Afstudeerscriptie voor de opleiding Business Administration, track Human Resource Management, Universiteit Twente, Enschede Ziekteverzuim bij Philips Lighting Winterswijk - Een onderzoek naar interventies en oorzaken - Door: Kristel Broekkamp Bob Leuverink Enschede, 13-8-2007 Afstudeercommissie: Eerste begeleider: Dr. N. Torka Tweede begeleider: Prof.dr. J.C. Looise Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink Dankwoord Het rapport dat voor u ligt, is tot stand gekomen in het kader van onze afstudeeropdracht voor de studie Business Administration, track Human Resource Management aan de Universiteit Twente. Gedurende vijf maanden hebben we ons bij Philips Lighting Winterswijk bezig gehouden met een onderzoek naar interventies om ziekteverzuim tegen te gaan en de mogelijke oorzaken voor het verzuim. De uitvoering van dit onderzoek zou niet mogelijk zijn geweest zonder de medewerking van een groot aantal personen. In eerste instantie willen we Maarten Dalhuisen, onze begeleider bij Philips bedanken. Ondanks dat we af en toe keuzes maakten waar hij zijn twijfels over had, bleef hij vertrouwen in ons houden. Natuurlijk gaat onze dank ook uit naar onze begeleiders van de Universiteit Twente, dr. Nicole Torka en prof. dr. Jan Kees Looise. We willen hen bedanken voor de adviezen en commentaren die ze ons gedurende onze afstudeerperiode hebben gegeven. Mede op basis van hun adviezen is dit eindresultaat ontstaan. Een derde dankwoord gaat richting onze collega’s bij Philips. We willen iedereen bedanken voor de gezelligheid, de betrokkenheid en de fijne tijd die we hierdoor hebben gehad. We willen afsluiten met het bedanken van alle overige mensen die direct, dan wel indirect, een bijdrage hebben geleverd aan onze afstudeerperiode. We denken hierbij aan familie, vrienden, overige bekenden, maar ook aan de medewerkers die we hebben mogen interviewen en de verdere respondenten. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Kristel Broekkamp en Bob Leuverink Enschede, augustus 2007 2 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink Inhoudsopgave pagina Samenvatting 6 1. Inleiding 7 1.1 Hofd – en delvragen 8 2. Theoretisch kader 9 2.1 Verzuim & Interventies 9 2.1.1 Verzuim 9 2.1.2 Interventies 10 2.1.3 Werkhervatting 10 2.1.4 Onderzoeksmodel 1 1 2.2 Wetenschapelijke verdieping 12 2.2.1 Tevredenheid & psychologisch contract 12 2.2.2 Potentiel belastende factoren 13 2.2.2.1 Arbeidsinhoud 13 2.2.2.2 Arbeidsvoorwaarden 14 2.2.2.3 Arbeidsverhoudingen 15 2.2.2.3.1 Invloed van de leidingevende 15 2.2.2.3.2 Efecten van werken in teams 15 2.2.2.3.3 Vast versus niet vast personel 16 2.2.2.4 Arbeidsomstandigheden 16 2.2.2.5 Work-life balance 17 2.2.2.5.1 Gevolgen vor welbevinden 17 2.2.2.5.2 Risicogroepen 17 2.2.2.5.3 Beïnvloedende factoren 18 2.2.2.5.4 Bijdragen an goede balans 18 2.2.3 Modererende factoren 19 2.2.3.1 Demografische factoren 19 2.2.3.2 Personlijkheidskarakteristieken 19 2.2.4 Onderzoeksmodel 2 19 3. Bedrijfsbeschrijving 21 3.1 Philips 21 3.2 Philips Lighting Winterswijk 2 3.3 HR-beleid 23 3.4 Verzuim 25 3 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 3.4.1 Het huidige Arbo-management bij PLW 26 3.4.2 Interventies 27 3.4.2.1 Individuele verzuimgespreken 27 3.4.2.2 Townmeting 27 3.4.2.3 Health Management 28 3.4.2.4 Gespreken met coaches en Portwachter 28 3.4.3 Overig 28 3.4.3.1 Veranderingen in managementeam (MT) 28 3.4.3.2 Afwezigheid coach 29 3.4.3.3 Veranderingen in bedrijfsvoering 29 4. Opzet van het onderzoek 30 4.1 Algemene inleiding op onderzoek 30 4.1.1 Case study 30 4.1.2 Vervolg van raport 30 4.2 Kwalitatief onderzoek 31 4.2.1 Interview 31 4.2.2 Opzet vragenlijsten vor interview 3 4.2.3 Selectie respondenten interviews 34 4.2.4 Categorisering van kwalitatieve data 34 4.2.5 Resultaten van de interviews 35 4.2.5.1 Interventies 35 4.2.5.1.1 Efectiviteit 35 4.2.5.1.2 Verbeterpunten vor interventies 36 4.2.5.1.3 Algemene sugesties 38 4.2.5.2 Oorzaken van ziekteverzuim 39 4.2.5.2.1 Coaches 40 4.2.5.2.2 Troubleshoters 41 4.2.5.2.3 Productiemedewerkers 42 4.2.5.2.4 Duidelijke overeenkomsten van de groepen 44 4.2.5.2.5 Opmerkelijke verschillen tussen de groepen 44 4.2.5.3 Terugkoppeling naar theoretisch kader 45 4.2.5.4 Implicaties vor vragenlijstonderzoek 45 4.3 Kwantitatief onderzoek 46 4.3.1 Vragenlijsten 46 4.3.2 Ontwikkeling vragenlijst bij Philips Lighting Winterswijk 47 4.3.3 Hypotheses 49 4.3.4 Respondenten en procedure 50 4.3.5 Resultaten 51 4.3.5.1 Beschrijving van de respondenten 51 4.3.5.1.1 Respons 51 4.3.5.1.2 Demografische kenmerken 52 4.3.5.1.3 Contract en werkzamheden 52 4.3.5.1.4 Vezuimgegevens 53 4.3.5.2 Tevredenheid van de directe medewerkers 54 4 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 4.3.5.3 Verband tussen potentieel belastende factoren en verzuim 57 4.3.5.4 Beschrijving van de interventies 59 4.3.5.5 Discusie 63 5. Conclusies en aanbevelingen 64 5.1 Algemene bevindingen 64 5.2 Beantwording delvragen 65 5.3 Aanbevelingen 67 5.4 Vervolgonderzoek 69 Literatuurlijst 71 Bijlagen 5 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink Samenvatting In dit rapport wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de oorzaken en mogelijke interventies betreffende ziekteverzuim bij Philips Lighting Winterswijk (PLW). Er is eerst een verkennend kwalitatief onderzoek gedaan, waarbij interventies zijn besproken en oorzaken aan het licht zijn gebracht. Wetenschappelijk literatuur beschrijft enkele potentieel belastende factoren, die van invloed kunnen zijn op de tevredenheid van een medewerker en daarmee ook het verzuim kunnen beïnvloeden. Dit zijn de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en work-life balance. Uit de interviews bleek dat de omstandigheden en voorwaarden niet mee genomen hoeven te worden bij het onderzoek naar het verzuim bij Philips Lighting Winterswijk. De overige oorzaken en de effectiviteit van interventies zijn getoetst middels een uitgebreid vragenlijstonderzoek onder alle productiemedewerkers. Als eerste conclusie kan gesteld worden dat de houding omtrent ziekteverzuim goed te noemen is bij directe medewerkers binnen Philips Lighting Winterswijk. De medewerkers vinden ziekteverzuim een belangrijk onderwerp dat regelmatig aan de orde moet komen. Daarbij is men welwillend om vervangende taken op te pakken en zo snel mogelijk weer op het werk te verschijnen. Het is echter wel zo dat niet iedereen op dit moment bekend is met de regels en procedures tijdens ziekte. Er moet meer uitgebreide documentatie gemaakt worden, die beschikbaar wordt voor iedere werknemer. Deze documentatie kan beschikbaar worden gesteld bij de indiensttreding of bij een eerste ziekmelding. Nieuwe ontwikkelingen in de documentatie kunnen worden toegelicht tijdens een townmeeting. De townmeeting reduceert op zichzelf niet de verzuimfrequentie van werknemers, maar zorgt wel voor de aandacht waar behoefte aan is. Een tweede aandachtspunt is het takenpakket van de coach. Er wordt aangegeven dat coaches veel tijd kwijt zijn aan planmatige afspraken en vergaderingen. Hierdoor is er minder tijd voor informele gesprekken en signalering van problemen bij werknemers. Er wordt aanbevolen om de coaches te ontlasten door bepaalde taken over te dragen aan de medewerkers binnen de mini-company. Dit heeft tevens als voordeel dat het werk voor de directe medewerkers iets uitgebreider en uitdagender wordt. Dit laatste heeft ook een duidelijke uitwerking op ziekteverzuim. Op het moment dat er meer uitdaging in het werk zit, wordt er verwacht dat het ziekteverzuim daalt. Het volgende advies is het invoeren van een duidelijker bonussysteem. Uit de interviews is gebleken dat de directe medewerkers graag zien dat er een betere beloning komt voor de “harde werkers”. Er moet gekeken worden naar de mogelijkheden voor een individuele prestatiebeloning. Ook geeft men te kennen dat minder productieve medewerkers (bijv. frequent verzuimers) benadeeld zouden moeten worden. Dit zou dan vooral geuit moeten worden door de meer productieve medewerkers meer te belonen. Dit zal de tevredenheid bevorderen, waardoor verwacht mag worden dat het ziekteverzuim daalt. Het Health Management moet worden voortgezet. Het brengt het verzuim niet duidelijk omlaag, maar het bevordert wel een gezonde levensstijl. Hierdoor kan verwacht worden dat medewerkers gezonder zijn en dat zij zich dus minder snel ziek hoeven te melden. Mogelijk heeft dit ook een positief effect op de vermoeidheid en onbalans tussen werk en privé, die bepaalde medewerkers ervaren. Bovendien waarderen de medewerkers de acties uit het Health Management en dit komt de tevredenheid ten goede. 6 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 1. Inleiding Ziekteverzuim is een verschijnsel waar elke organisatie mee te maken heeft. De kosten van ziekteverzuim kunnen hoog oplopen. Werkgevers zijn namelijk wettelijk verplicht om het loon van een zieke werknemer twee jaar lang door te betalen. Daarnaast wordt de werkgever geconfronteerd met zaken als productieverlies, werkdruk voor de overige werknemers of het vinden van een vervangende kracht. Uit onderzoek van TNO Arbeid blijkt dat de extra kosten die hierdoor gemaakt moeten worden vaak nog hoger zijn dan de loonkosten van de zieke werknemer (TNO Arbeid, 2007). Dit betekent dat de totale kosten van een jaar verzuim ongeveer het dubbele zijn van het bruto loon van de zieke werknemer. Ook Philips Lighting in Winterswijk heeft te maken met ziekteverzuim onder de medewerkers. Rond het jaar 2003 had deze organisatie te kampen met een extreem hoog verzuim, dat ver boven het gemiddelde van Philips Nederland en de gebudgetteerde index van 7% lag. Er waren in dat jaar onder de directe medewerkers zelfs pieken tot 16,8%, terwijl het landelijke ziekteverzuim in dat jaar lag op 4,7% (CBS, 2006). In figuur 1 is een overzicht te zien van het ziekteverzuim bij Philips Lighting Winterswijk in 2003. Hierbij staan de getallen op de x-as niet voor maanden, maar voor productieperiodes. verloopziekteverzuim 2003 20 15 Totaal directen (excl.gravida) 10 Totaal Philips 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 periode Figuur 1: Verloop Ziekteverzuim 2003 Het hoge verzuim in 2003, wat gezien kan worden als de aanleiding voor dit onderzoek, werd alleen gesignaleerd onder de directe productiemedewerkers. De indirecte medewerkers van de ondersteunende afdelingen en het management bleven met hun verzuim ver onder de gebudgetteerde index. Dit onderzoek zal zich dan ook richten op de directe werknemers en de interventies die gericht zijn op deze groep productiemedewerkers. Om het hoge verzuim in 2003 tegen te gaan werd er besloten om enkele interventies in te voeren. Na het invoeren van de interventies nam het verzuim significant af. Philips Winterswijk wil nu graag weten hoe effectief deze verschillende interventies zijn geweest, en of er een oorzakelijk verband hiertussen bestaat. Dit is voor Philips onder meer belangrijk om te weten, aangezien het verloop onder directe medewerkers zeer laag is. Op het moment van schrijven is een groot deel van de directe medewerkers nog hetzelfde als enkele jaren geleden. Het is daardoor goed mogelijk dat het fenomeen uit 2003 zich nog eens herhaalt. In een dergelijke situatie is het nuttig om te weten welke interventies ingezet moeten worden om het verzuim weer terug te dringen. 7 percentage Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 1.1 Hoofd – en deelvragen Op basis van het hiervoor beschrevene kan de volgende hoofdvraag voor dit onderzoek worden geformuleerd: - Wat moet Philips Lighting Winterswijk doen om het ziekteverzuim onder de directe medewerkers tegen te gaan? Bij deze hoofdvraag horen enkele subvragen: - Welke acties zijn er na 2003 ondernomen om het ziekteverzuim tegen te gaan? - Welk effect hadden deze interventies? - Wat zijn oorzaken van het ziekteverzuim onder directe medewerkers? - Met welke (nieuwe) acties kan het ziekteverzuim worden voorkomen? Het onderzoek zal ingaan op twee aandachtsgebieden. Het eerste deel richt zich vooral op de interventies die uitgevoerd zijn om het ziekteverzuim terug te dringen/te voorkomen. Het nut en de bruikbaarheid van dergelijke interventies in de toekomst zal verkend worden aan de hand van interviews met leidinggevenden, troubleshooters en productiemedewerkers. Tevens zal in een later stadium met een nog te ontwikkelen vragenlijst de complete productieafdeling zijn mening kunnen geven. Het tweede deel van het onderzoek zal van een meer wetenschappelijk karakter zijn en zich richten op de oorzaken van het ziekteverzuim. Hier zal in worden gegaan op potentieel belastende factoren voor een medewerker, bijvoorbeeld arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. Er zal eerst gekeken worden naar eerder gedane onderzoeken op het onderwerp ‘oorzaken van ziekteverzuim’, daarna zal de toepasbaarheid van deze onderzoeken bij Philips Winterswijk getest worden aan de hand van interviews en de daaruit volgende vragenlijst. 8 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 2. Theoretisch kader Het eerste doel van dit onderzoek is te achterhalen hoe interventies bijdragen aan het terugdringen van het verzuim binnen Philips Winterswijk. Het is daarvoor van belang eerst te definiëren wat verzuim precies inhoudt, wat interventies zijn en wat wordt verstaan onder werkhervatting. 2.1 Verzuim en interventies 2.1.1 Verzuim Verzuim wordt door Sanders en Hoekstra (1999) opgedeeld in wit, grijs en zwart ziekteverzuim. Wit ziekteverzuim wordt gekenmerkt door de onmogelijkheid om te kunnen werken, bijvoorbeeld bij koorts of botbreuken. Grijs ziekteverzuim is het gevolg van psychosomatische klachten, die medisch moeilijk of niet aantoonbaar zijn, bijvoorbeeld hoofdpijn, vermoeidheid en maagklachten. Zwart ziekteverzuim is het ziek melden, terwijl men niet daadwerkelijk ziek is. Redenen hiervoor kunnen zijn dat een kind ziek thuis is of dat men gewoonweg geen zin heeft om te gaan werken. Verbaan (2003) heeft acht typeringen gegeven voor de combinatie van ziek zijn, ziek voelen en ziek melden. De typeringen staan weergegeven in tabel 1. Combinatie Ziek Ziek Ziek Typering zijn Voelen Melden 1 + + + Wit verzuim 2 - + + Grijs verzuim 3 - - + Zwart verzuim 4 + - + Verzuimt op voorschrift van de bedrijfsarts 5 + + - Werkt ten onrechte of werkt op voorschrift bedrijfsarts 6 + - - Betrokkene weet dat hij/zij iets mankeert 7 - + - Zet klacht niet om in ziekmelding 8 - - - Gezond Tabel 1: Acht typeringen van ziekteverzuim Met betrekking tot verzuim zijn er twee kengetallen te meten. De eerste is de verzuimfrequentie. Deze geeft aan hoe vaak iemand zich in een bepaalde periode heeft ziek gemeld en dus afwezig is geweest. Het andere kengetal is verzuimduur, waarbij het gaat om de totale lengte van tijd die een werknemer afwezig is geweest. Volgens Schalk, Schouten, Paulen en Ament (2004) zijn er twee hoofdmodellen voor het verklaren van ziekteverzuim, het arbeidsbelastingmodel en het beslissingsmodel. Het arbeidsbelastingmodel gaat er van uit dat een werknemer zich ziek meldt, omdat er een discrepantie is tussen de eisen die het werk stelt en de capaciteiten en mogelijkheden van een werknemer om aan die eisen te voldoen (de individuele belastbaarheid). Het beslissingsmodel beschrijft dat in veel gevallen de werknemers een zekere mate van beslissingsvrijheid hebben om zich ziek te melden. 9 Ziekteverzuim - interventies & oorzaken - Kristel Broekkamp & Bob Leuverink 2.1.2 Interventies Onder interventies worden alle acties verstaan, die genomen worden om een zieke werknemer weer terug op de werkplek te krijgen. Dit is duidelijk een andere term dan preventies, waar geprobeerd wordt om te voorkomen dat een werknemer zich daadwerkelijk ziek meldt. In dit onderzoek zal de focus liggen op de interventies die door Philips gedaan zijn, maar er zal ook worden gekeken of deze acties een preventieve werking kunnen hebben voor andere werknemers die (nog) niet verzuimen. Een voorbeeld van een interventie die doorwerkt als preventie kan zijn dat er ingespeeld wordt op groepsverplichtingen. Als het management werkt aan de bedrijfscultuur waarin ziek zijn eigenlijk echt niet geaccepteerd wordt, dan zal dit een reden kunnen zijn om minder lang te verzuimen (Wijnen, Gheldof, Staal & Vinck, 2005). Tevens zal de drempel om in de toekomst te verzuimen hoger worden. Bij interventies is het echter erg moeilijk om te bepalen of deze effectief is geweest of niet (Kompier, Gründeman, Vink & Smulder, 1996). De kosten zijn van een interventie zijn vaak eenvoudig te bepalen, maar de baten zijn moeilijker te kwantificeren. Het is van belang dat interventies gericht worden op de oorzaken en niet slechts een symptoombestrijding zijn. Interventies kunnen gericht zijn op de korte termijn (verbetering fysieke werkomstandigheden, ergonomische maatregelen en het verstrekken van hulpmiddelen zoals bouwliften en gehoorbeschermers), of op de lange termijn (structurele maatregelen die de aard van het werk veranderen). De korte termijn interventies zijn vaak snel en gemakkelijk te implementeren. Ook zullen korte termijn interventies vaak betrekking hebben op een kleine groep werknemers, bijvoorbeeld een bepaalde afdeling. De lange termijn-interventies zullen meer ingrijpend zijn aangezien er een vaak een complete structuur veranderd wordt. Dit vraagt een langer implementatieproces. Er kan verondersteld worden dat de lange termijn interventies ook een preventief effect hebben, de interventie richt zich dus ook op toekomstige verzuimers. Wanneer lange termijn interventies in de gehele organisatie worden doorgevoerd zullen er meerdere werknemers baat bij hebben, om die reden zijn lange termijn interventies dus vaak ook iets algemener. Interventies zijn heel bedrijfsspecifiek en is er dus geen duidelijke ‘best practice’ voor het aanpakken van ziekteverzuim. Er zal altijd gezocht moeten worden naar de beste mogelijkheden voor het bedrijf in kwestie. Kompier (1999) stelt dat er bij interventies vaak sprake is van bevorderende en belemmerende factoren. Belemmerende factoren zijn onder andere tijdsdruk, tijdrovendheid, verschillen in kennis binnen de stuurgroep, betrokkenheid van het middenkader en werknemers, bepalen van risicofactoren en verschil tussen toegepaste en wetenschappelijke doelen. Als we kijken naar bevorderende factoren bij interventies zijn dat vooral; stapsgewijze en systematische aanpak, duidelijke structuur, participatieve aanpak, samenwerking tussen management en personeelsvertegenwoordigers, erkenning van werknemers als ‘experts’, benadrukken van verantwoordelijkheid voor management, combineren van meten en veranderen, goede risico inventarisatie, risico’s opsporen voor de gehele organisatie en bepaalde afdelingen of functies en rechtstreeks gebruik maken van oordelen van werknemers en management. 2.1.3 Werkhervatting Doel van de interventies is natuurlijk dat verzuimende werknemers terugkeren in het werkproces. Werkhervatting houdt in dat een medewerker na een periode van verzuim weer aan het werk gaat, hetzij volledig of eerst in deeltijd. Tegenwoordig hebben werknemers en werkgevers te maken met de Wet Poortwachter. Deze wet is opgesteld aanzien er in 2000 een schrikbarend aantal WAO-ers 10