Wimmer Ágnes – Csesznák Anita Mit mérünk és hogyan? – A vállalati teljesítménymérés szemléletmódja és eszköztára a döntéstámogatás tükrében* TM 12. sz. mőhelytanulmány BCE VÁLLALATGAZDASÁGTAN INTÉZET VERSENYKÉPESSÉG KUTATÓ KÖZPONT * A mőhelytanulmány a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 azonosítójú projektje, A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége címet viselı alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült. Jelen mőhelytanulmány az Üzleti szféra és a versenyképesség mőhely Vezetési és döntési rendszerek kutatócsoportban készült. Mőhelyvezetı: Városiné Demeter Krisztina Kutatócsoport-vezetı: Zoltayné Paprika Zita A tanulmány szakmai tartalma a forrás megjelölésével és a hivatkozási szokások betartásával felhasználható és hivatkozható. 2 Tartalom ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................................................................................4 ABSTRACT.............................................................................................................................................4 BEVEZETÉS............................................................................................................................................5 1. A TELJESÍTMÉNYMÉRÉS SZEREPE A DÖNTÉSTÁMOGATÁSBAN, TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT..........................................................................................................6 1.1. A teljesítménymérési gyakorlat döntéstámogató szerepének értékelése – elemzési keret...............7 1.2. A kutatás háttere és módszerei.........................................................................................................9 1.2.1. A vállalati minta és a vizsgált vállalatcsoportok jellemzıi.....................................................10 1.2.2. A teljesítménymérési gyakorlat jellemzéséhez felhasznált kérdések...................................12 2. A TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI GYAKORLAT JELLEMZİI A DÖNTÉSTÁMOGATÁS SZEMPONTJÁBÓL...............................................................................................................................12 2.1. A teljesítménymérés orientációja, avagy a támogatott tevékenységek...........................................12 2.2. Kiegyensúlyozottság az információforrások és a teljesítménymutatók használatában....................17 2.3. Konzisztencia, avagy megfelelés a belsı elvárásoknak..................................................................21 2.3.1. A használat és az észlelt fontosság összhangja..................................................................21 2.3.2. Stratégiai kapcsolódás, összhang a célokkal.......................................................................30 2.4. Döntéstámogatás, értékteremtés....................................................................................................33 3. A TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI GYAKORLAT SAJÁTOSSÁGAI NÉHÁNY VÁLLALATI JELLEMZİK TÜKRÉBEN...........................................................................................................................................34 ÖSSZEGZÉS.........................................................................................................................................41 MELLÉKLETEK....................................................................................................................................45 HIVATKOZOTT FORRÁSOK................................................................................................................50 3 Összefoglalás Tanulmányunkban a hazai vállalatok teljesítménymérési és teljesítménymenedzsment gyakorlatát vizsgáljuk a Versenyben a világgal kutatási program 2009. évi felmérése adatainak felhasználásával. Célunk a döntéstámogatás hátterének vizsgálata: a vállalatok teljesítménymérési gyakorlatának jellemzése, konzisztenciájának értékelése, vizsgálva a korábbi (1996, 1999 és 2004 évi hasonló) kutatásaink során megfigyelt tendenciák további alakulását is. A vállalati teljesítménymérés gyakorlatát, a vállalatvezetık által fontosnak/hasznosnak tartott, illetve rendszeresen használt információforrásokat, teljesítménymutatókat, elemzési eszközöket a korábbi kutatásainkhoz kialakított elemzési keret (orientáció, egyensúly, konzisztencia, támogató szerep) felhasználásával értékeltük. Az információs rendszer különbözı tevékenységeket támogató szerepének az értékelése során a különbözı területekért felelıs vezetık véleményét is összevetettük, s különbözı vállalati jellemzık (vállalatméret, tulajdonosok típusa, fı tevékenység stb.) sajátosságait is vizsgáltuk. Kulcsszavak: üzleti teljesítmény, döntéstámogatás, teljesítménymérés és -menedzsment Abstract Performance measurement serving decision making – approach and practice of Hungarian firms The paper analyses the performance measurement and performance management practice of Hungarian companies, based on the data of the Competitiveness research program (2009). Our goal was to evaluate the practice from the point of view of decision support, based on our previous framework, evaluating the orientation, the balance, the consistency and the supporting role of the performance measurement practice. Keywords: business performance, decision support, performance measurement and management 4 Bevezetés A vállalati döntéshozóknak – legyen szó vállalati felsıvezetıkrıl, vagy a szervezeti hierarchia bármely szintjén, a vállalati folyamatok bármely részén tevékenykedı munkatársakról – releváns információkra van szükségük. Tanulmányunk célja a döntéstámogatás hátterének vizsgálata, kiemelten a döntéseket támogató információk, a döntéseket segítı teljesítménymenedzsment-megközelítések és -eszközök szempontjából. A vállalatok teljesítménymérési és teljesítménymenedzsment gyakorlatának jellemzése, konzisztenciájának, s döntéstámogató szerepének értékelése során a Versenyben a világgal kutatási program (a Versenyképesség-kutatás) legutóbbi, 2009. évi eredményei mellett röviden kitérünk a három korábbi (az 1996., az 1999. és a 2004. évi) hasonló felmérés elemzésekor megfigyelt tendenciák alakulására is. A vállalatvezetık által fontosnak/hasznosnak tartott, illetve rendszeresen használt információforrások, teljesítménymutatók, elemzési eszközök értékelése a korábbi kutatásaink során kialakított elemzési keret alapján történt, melyben a teljesítménymérési gyakorlat orientációját, kiegyensúlyozottságát, konzisztenciáját és támogató szerepét emeltük ki (Wimmer 2000, 2004, 2005). A döntéstámogatás hátterének értékeléséhez fontos információt nyújt a vállalatvezetık észlelése, értékelése: hogyan látják, milyen mértékben támogat különbözı, a vállalat vezetése, a teljesítmény menedzsmentje, fejlesztése szempontjából fontos tevékenységeket vállalatuk információs rendszere? A Versenyképesség-kutatás 2004. évi kérdıíveiben is szerepelt ez a kérdés, melyet a 2009- es felmérésben is megismételtünk. Az információs rendszer által nyújtott támogatás észlelt mértékének vizsgálatakor összevetettük különbözı területekért felelıs vezetık véleményét (felsıvezetı, a marketing/kereskedelmi, a pénzügyi és a termelési vezetık által adott válaszok alapján) is. A tanulmány elsı fejezete a teljesítménymérés döntéstámogatásban játszott szerepével kapcsolatban fogalmaz meg néhány alapvetést, majd röviden betekintést ad a kutatás hátterére, módszereire vonatkozóan. A második fejezetben a vizsgálati modell alapján értékeljük a vállalati gyakorlatot, majd a harmadik fejezetben a kiemelt vállalatcsoportok (így például a különbözı mérető, vagy különbözı teljesítményt nyújtó vállalatok) gyakorlatának különbségeire térünk ki. 5 1. A teljesítménymérés szerepe a döntéstámogatásban, teljesítménymenedzsment A megalapozott üzleti döntésekhez a döntéshozóknak releváns információkra van szükségük. Az üzleti célok eléréséhez, az üzleti teljesítmény fejlesztéséhez fontos (bár önmagában nem elégséges) feltétel, hogy a döntéshozóknak, érintetteknek legyen képe a vállalati teljesítmény eddigi alakulásáról, a teljesítményt befolyásoló tényezıkrıl. A megfelelıen megválasztott teljesítménymutatók, teljesítménymérési és –menedzsment eszközök, a döntéshozatalt és a teljesítmény menedzselését†, fejlesztését támogató információs háttér fontos értékteremtı tényezı lehet, de ennek fordítottja is érvényes: mivel az elérhetı információk befolyásolják a döntéseket, s a nem megfelelıen válogatott, hiányos, torz információk félrevezetı képet adhatnak, rossz döntésekhez vezethetnek. Az üzleti teljesítmény több szempontú mérése, a teljesítmény fejlesztését segítı menedzsment eszköztár az elmúlt évtizedekben kiemelt figyelmet kapott az üzleti szakirodalomban. A vállalati teljesítménymérés „forradalmának” egyik elindítója Johnson és Kaplan 1987-es – azóta sokat hivatkozott – könyve, a Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, melyben a szerzık megfogalmazták, hogy a (vezetıi) számvitel elterjedt eszközei nem relevánsak többé a megváltozott piaci és versenykörnyezetben, nem nyújtanak megfelelı információt a mőködési (termelési, szolgáltatási), sem a piaci döntések többségéhez. A megfogalmazott kritikát a vezetıi számvitel és teljesítménymérés szemléletmódjának és eszköztárának fejlesztése követte, mely a releváns, a vállalati folyamatok jobb megértését segítı, a vezetıi döntéseket támogató költség- és teljesítménymenedzsment módszereket hozott, támogatva az egyedi vállalati igényekhez való igazítást is. A fejlıdés több irányú: többek között a pénzügyi és költség alapú teljesítménymérési eszközök fejlıdésében (költségmenedzsment rendszerek fejlıdése, érték alapú teljesítménymutatók terjedése), a nem pénzügyi, mőködéshez, piaci tényezıkhöz kapcsolódó teljesítménymutatók növekvı használatában, a több szempontú, ok-okozati kapcsolatokat is vizsgáló integrált teljesítménymérési keretek megjelenésében, terjedésében érhetı tetten a kilencvenes évektıl. Az elmúlt évtizedben az † Az üzleti teljesítmény mérése, értékelése kapcsán egyre nagyobb hangsúlyt kap az összegyőjtött és rendszerezett információk aktív felhasználásának, s ezáltal a teljesítmény befolyásolásának és fejlesztésének célja. Ezt a fogalomhasználatban megfigyelhetı hangsúlyeltolódás is jelzi a szakirodalomban: a kezdettıl használt teljesítménymérés (performance measurement) kifejezés mellett nagyobb hangsúlyt kap a teljesítményfejlesztés (performance improvement) és a teljesítménymenedzsment (performance management) fogalma. Ez is utal arra, hogy a mérés nem öncél, hanem eszköz, a döntéstámogatás, a kommunikáció, a teljesítmény „menedzselése”, a fejlesztés fontos eszköze. Ennek tudatosítása már csak azért is szükséges, mert a korszerően kialakított teljesítménymérési rendszerek esetében is elıforduló probléma, hogy az eredmények tényleges hasznosítás nélkül végzik korábban az irattárban, manapság a vállalati információs rendszerben, nyomtatott vagy csak elektronikus formában összeállított és szétküldött jelentésekben. 6 érintettek szélesebb körére is figyelem irányul (részben, de nem csak a vállalatok társadalmi felelıssége és a fenntarthatóság kérdéseinek elıtérbe kerülésével), s az üzleti partnerekkel, érintettek való kapcsolatok, a kölcsönös elvárások kétirányú vizsgálata is nagyobb szerepet kap (ld. pl. Neely és munkatársai (2004) teljesítményprizma megközelítését). ‡ Tanulmányunkban – folytatva a Versenyképesség-kutatás keretében tizenöt éve folyó kutatásainkat – e szemléletmód és tendenciák hazai érvényesülését is vizsgáljuk. A vállalati teljesítménymérési gyakorlat jellemzéséhez, értékeléséhez egyrészt vizsgáljuk a szakirodalomban és az üzleti gyakorlatban megfogalmazódott szakmai követelmények teljesülését, másrészt elemezzük az érintett vállalatvezetık véleményét: ık maguk milyennek értékelik a támogatást? Ebben a fejezetben röviden összefoglaljuk az értékeléshez használt elemzési keretet, majd áttekintjük a vizsgált vállalati minta, illetve az elemzéshez felhasznált kérdések jellemzıit. 1.1. A teljesítménymérési gyakorlat döntéstámogató szerepének értékelése – elemzési keret Tanulmányunkban – folytatva a Versenyképesség-kutatás elızı felmérései alapján készített elemzéseink sorát – megvizsgáljuk, hogy a hazai vállalatok teljesítménymérési gyakorlata mennyire felel meg a döntéstámogatás követelményeinek, s mennyiben tér el (eltér-e) az általunk vizsgált különbözı vállalatcsoportok gyakorlata. Az elemzés során egyrészt felhasználjuk a vállalatvezetık értékelését (például milyennek tartják a rendelkezésükre álló információkat), másrészt az általuk megadott információk alapján jellemezzük a teljesítménymérési gyakorlatot, s vizsgáljuk a szakirodalomban megfogalmazott elvárások (például a teljesítménymérési gyakorlat konzisztenciájának, hasznosságának) teljesülését. Az elemzési keret elemeit az 1. ábra foglalja össze. ‡ Részletesebben tárgyalják a témát az üzleti teljesítménymérés és –menedzsment módszereinek és szemléletmódjával foglalkozó tanulmányaink, pl.: Wimmer 2000, 2004, 2005, 2009; Wimmer–Szántó, 2006. 7 1. ábra: A teljesítménymérési gyakorlat jellemzıi – elemzési keret Orientáció ellenırzés / beszámoltatás / ⇒ döntéstámogatás / visszacsatolás stb. Kiegyensúlyozottság a. Tartalom: – versenytényezık – folyamatszemlélet ⇒ Döntéstámogatás, b. Információk: az értékteremtés – forrása (belsı, külsı) támogatása – jellege (objektív, szubjektív) Konzisztencia a. A fontosság és a használat összhangja b. Stratégiai támogatás ⇒ Forrás: Wimmer (2000), módosítva A teljesítménymérési gyakorlat értékelése során a korábbi kutatásaink folyamán kialakított, a nemzetközi szakirodalmi tapasztalatokra is építı elemzési keret (Wimmer 2000, 2004) felhasználásával a következı tényezıket vizsgáljuk: 1. A teljesítménymérés orientációja a teljesítménymérés fı célját, szerepét fejezi ki. Ilyen lehetséges cél például az ellenırzés, a beszámoltatás, a visszacsatolások biztosítása, a döntések támogatása, a tervezés segítése. Az üzleti döntések és az értékteremtés támogatása szempontjából a döntések (a mőködési szint döntései) támogatását szolgáló információk nyújtása, a visszacsatolások biztosítása kiemelt szempont. 2. A kiegyensúlyozottság elvárása azt jelzi, hogy a teljesítménymérési rendszer több szempontú legyen mind az alkalmazott eszközök tartalmi jellemzıi, mind az információk forrása és jellege tekintetében. Ezen belül a tartalmi jellemzı azt fejezi ki, hogy milyen típusú, mire vonatkozó információkat győjt, használ rendszeresen a vállalat. Kiemelt elemek a különbözı versenyelıny-források, versenytényezık (költség, minıség, idı, rugalmasság stb.) figyelemmel kísérése, valamint a folyamat- szemlélet jelenléte (a folyamatok különbözı elemeinek követése, illetve a vevıi, illetve beszállítói kapcsolatok figyelemmel kísérése, a célok kommunikálása az üzleti partnerek felé). A felhasznált információkat az információ forrása (külsı, belsı információ; különbözı érintettek véleményének becsatornázása), s az információ jellege (objektív, szubjektív információk felhasználása) alapján is csoportosíthatjuk. A sokféle módszer, mutató, információforrás alkalmazása önmagában nem jelent értéket. A hangsúlynak a kiegyensúlyozottságon, a különbözı elemzési eszközök, teljesítménymutatók 8 összhangján kell lennie. A több szempontúság ugyanakkor nem jelenti automatikusan az integrált szemléletet, a különbözı tényezık kapcsolatának, egymásra hatásának figyelembe vételét. E szempontot a következı vizsgált jellemzı, a konzisztencia képviseli. 3. A konzisztencia, a következetesség a teljesítménymérési gyakorlat egyik legfontosabb jellemzıje, mivel az alkalmazott módszerek hasznosságára, támogató jellegére utal. A konzisztenciával kapcsolatban két fı szempontot érdemes figyelembe venni: a használat és az észlelt fontosság összhangját (azt használják-e, s használják-e azt, amit fontosnak/hasznosnak tartanak), valamint a stratégiához, illetve a kitőzött célokhoz való kapcsolódást (leképezik-e a célokat a használt eszközök, s van-e visszacsatolás). Az észlelt fontosság (hasznosság) és a használat összhangja a nemzetközi irodalomból ismert „túlmérés”, illetve „alulmérés” fogalmak alapján értékelhetı. A fontosnak tartott, de nem mért jellemzık esetében alulmérésrıl, vagy „résrıl”, míg a kevéssé fontosnak tartott, de figyelemmel kísért mutatók esetében túlmérésrıl, vagy „hamis jelzésrıl” szokás beszélni (Dixon et al., 1990; Schmenner és Vollman, 1994; Schmenner, 1997).§ A stratégiához, illetve a kitőzött célokhoz való kapcsolódást tekintve a megfogalmazott célok és a rendszeresen figyelt mutatók összhangjára érdemes figyelni. (Például a fogyasztói elégedettség növelését célul kitőzı vállalatok használják-e a fogyasztói elégedettség mutatószámait, figyelik-e a reklamációk számát, a hibátlan rendelésteljesítés arányát illetve más ehhez kapcsolódó mutatót.) 4. Döntéstámogatás, az értékteremtés támogatása: Az elıbbi jellemzık figyelembevételével az értékteremtı folyamatokat támogató teljesítménymérési gyakorlat döntéstámogatás-orientált. Mind a tartalom, mind a felhasznált információk tekintetében több szempontú, kiegyensúlyozott, konzisztens, vagyis a vállalat számára fontos (s a döntéshozók számára hasznos), a stratégiai célokat támogató információkat tartalmaz. 1.2. A kutatás háttere és módszerei Az elemzések a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete által vezetett „Versenyben a világgal” kutatási program 2009. évi felmérésének adataira – illetve ahol ez a lehetıség adott, a kutatás három korábbi (1996., 1999. és 2004. évi) felmérésének eredményeire – épülnek. Hasonlóan a Versenyképesség-kutatás elızı három felméréséhez, a 2009-ben a válaszadó vállalatok § A Versenyképesség-kutatás korábbi felmérései során a klasszikus pénzügyi információk (pl. pénzügyi mutatószámok, cash-flow) esetében inkább túlmérést, míg a mőködési folyamatokhoz, vevıkiszolgáláshoz, vevıi elégedettséghez kapcsolódóan inkább alulmérést azonosítottunk (Wimmer, 2000, 2004). Láthatjuk majd, hogy – a tendenciákat tekintve – az alulmérés csökkent, a leginkább fontosnak tartott mutatók (pl. termék/szolgáltatás minısége, vevıi elégedettség) mérésének növekvı elterjedtségét tapasztalhattuk a kutatások sorában. 9 egy-egy felsıvezetıje, pénzügyi, kereskedelmi és termelési területen dolgozó vezetıje töltött ki egy-egy terjedelmes (összességében több száz oldalas) kérdıívet, mely a vállalati mőködés és a gazdasági környezet számos területét átfogja. A kutatás során összesen 2500 vállalatot kerestek meg a Tárki Zrt. és a Budapesti Corvinus Egyetem hallgatóinak közremőködésével: a 317 vállalattól begyőjtött kérdıívek (13%-os válaszadási ráta) feldolgozása és az adatbázis megtisztítása után 300 vállalat maradt a végsı mintában. A minta jellemzıirıl, reprezentativitásáról részletesebben lásd Matyusz (2011) tanulmányát. 1.2.1. A vállalati minta és a vizsgált vállalatcsoportok jellemzıi A Versenyképesség kutatások sorozatában elıször a 2004. évi felméréshez kapcsolódóan fogalmaztunk meg néhány vállalati jellemzıt, melyek alapján vállalati csoportokat képeztünk, azzal a céllal, hogy ezeket minden kutató egységes, a közösen elfogadott értelmezés szerint használhasson az elemzései során. (Errıl lásd Wimmer–Csesznák, 2005). A 2009. évi felméréshez kapcsolódóan vizsgált jellemzık egy része objektív, mérhetı vagy egyértelmően besorolható szempontokra épül (pl. vállalatméret, domináns tulajdonos, ágazati hovatartozás, tevékenység diverzifikáltsága), míg mások a vállalatvezetık céljaihoz kapcsolódnak (piaci célok) illetve véleményükön alapulnak (pl. a változásokhoz való viszony, a vállalati teljesítmény megítélése a versenytársakhoz képest, az EU-csatlakozással kapcsolatos várakozások). A következıkben e kiválasztott jellemzık alapján a minta néhány fı jellemzıjét foglaljuk össze, a kapcsolódó tanulmány (Csesznák – Wimmer, 2011) felhasználásával. A Versenyképesség-kutatás 2009. évi felmérésében szereplı vállalatok többsége – a létszám és az árbevétel, illetve az eszközérték figyelembe vételével – a kisvállalatok közé sorolható (70%), közel egynegyede (23%) a középvállalatok közé tartozik, s relatíve kisebb súllyal (de a sokasághoz képest így is felülreprezentált mértékben) szerepeltek a nagyvállalatok. A domináns tulajdonlási forma a cégek több mint kétharmada esetében a hazai magántulajdon, míg a válaszadók valamivel több mint 15%-a nagyobbrészt külföldi, 10%-a döntıen magyar állami tulajdonban van. A tulajdonosi kör és a méret kapcsolatát figyelembe véve a legnagyobb súlyt (70%) a döntıen hazai magántulajdonban lévı kis- és középvállalatok képviselik. Az 1. táblázat a többségi tulajdonosi kör és a méret alapján jellemzi a vizsgált vállalati kört. 10