Buchner (Hrsg.) . Vision und Wandel Dietrich Buchner (Hrsg.) Vision und Wandel Neuorientierung und Transformation von Unternehmen GABLER Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Vision und Wandel: Neuorientierung und Transformation von Untemehmen / Dietrich Buchner [Hrsg.]. - Wiesbaden : Gabler, 1995 ISBN-13: 978-3-322-82697-8 e-1SBN-13: 978-3-322-826%-1 DOl: 10.10071978-3-322-826%-1 NE: Buchner, Dietrich [Hrsg.] Der Gabler Verlag ist ein Untemehmen der Bertelsmann Fachinformation. © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995 Softcover reprint of the hardcover I st edition 1995 Lektorat: Ulrike M. Vetter Das Werk einschlieBlich alier seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt.Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfal tigungen, Obersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Hochste inhaltliche und technische Qualitat un serer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung un serer Bucher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die EinschweiBfolie besteht aus Polyathylen und damit aus organischen Grundstof fen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken schutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden Satz: FROMM Verlagsservice GmbH, Idstein ISBN-13: 978-3-322-82697-8 Vorwort Die Energie, mit der sich Veranderungen vollziehen, ihr Tempo, ihre gestaltenden Krafte werden durch Visonen erzeugt. Wir nennen den U nterschied zwischen dem, was ist, und dem, was gewunscht wird, die "kreative Spannung". Ihre Voltzahl macht Tempo, Druck, Sog, wie immer Sie es betrachten. Veranderungen finden statt, ob mit oder ohne Vision: Besser, Sie haben eine. Wenn Sie namlich wissen, was Sie wollen, wohin Sie wollen und warum Sie es wollen, werden Sie sich auf den Werg machen. Sie werden erleben, daB sich Ihre Vision in manchen Teilen viel schneller verwirklicht, als Sie gedacht haben. Andere Teile brauchen Zeit oder werden neu eingeord net, neu wahrgenommen, in einer neuen Gestalt erlebt. Auch die Vision andert sich damit, daB Sie sich andern. Sie wird naher oder Realitat und ist dann keine Vision mehr, und schon entsteht eine neue. In jeder neu geschaffenen Realitat liegt der Samen fur eine neue Vision. Vision und Wandel sind beide Ursache und Wirkung. Wandel erzeugt neue Visionen, und neue Vision en erzeugen Wandel. Dazwischen liegen Prozesse, die unterschiedlich erlebt werden. Oem einen geben sie den Kick, dem anderen Herausforderung und harte Jobs, dem dritten immer noch Schocks, Verneinun gen und Schmerzen. Diese Prozesse der Veranderung sollen heute schneller und okologischer sein. Schnell bedeutet, im Wettlauf die Nase vorn zu haben, okologisch bedeutet, sich "ohne" Nebenwirkungen oder unter Integration aller wichtigen Einwande zu andern. Andern konnen sich einzelne Personen, Teams, Organisations einheiten, komplexe Systeme, Burokratien, Konglomerate, Vorwort 5 Netzwerke: Solche ,Jebenden" Organisationen haben unter schiedliche Eihigkeiten, sich zu verandern. Sie haben unter schiedliche Glaubenssatze iiber die Veranderungsnotwendig keiten, und sie haben unterschiedliche Identitaten und Chan cen, sich zu verandern: Die Vision ist die Wahrnehmung der zukiinftigen Identitat. Gebe ich mir die Chance, diese anders als heute zu sehen, lose ich damit Wandel aus. Nur scheinbar ,,fertige, perfekte" Syste me - Menschen, Organisationen, Biirokratie etc. - entwickeln Visionen, die das Heute reflektieren. Es entstehen keine Span nungen, keine kreativen Herausforderungen, das ,,1st" ist die Vision. Solche "stuck"-Situationen treten haufig bei wahrneh mungsgestorten Systemen auf. Das sind Systeme, die sich fast ausschliemich mit Innensichten beschaftigen und weder Ver gleiche anstellen, noch sich durch Umweltveranderungen sto ren lassen. Die AuRenwelt wird eventuell als feindlich, storend, unfreundlich oder voriibergehend "wahr"genommen. Andere lassen sich aufriitteln, sie nehmen die AuRenwelt wahr - lassen sich herausfordern, entwickeln Szenarien und fiihlen sich - oder nicht - darauf vorbereitet. Sie stellen sich anders als heute in einer neuen Umwelt vor. Sie haben sich diese kreative Spannung erzeugt, die verandert. Das Leben ist inter essant, macht neugierig, unzufrieden. Erreichte Veranderungen machen gliicklich, Erfolge werden gefeiert, SpaR und Freude, StreR und Herausforderungen motivieren. Es ist Leben in der Bude - Obergange sind Unordnungen, Veranderungen sind Experimente, Fehler sind Entwicklungschancen -, Menschen werden gefordert, gelegentlich auch iiberfordert. Vision und Wandel konnen sich schneller oder langsamer, strukturierter oder chao tischer, produktiver oder destruktiver entwickeln. Die Veranderung ist eine Gelegenheit und eine Gefahr - zumindest wird sie so erlebt. Wer solche Prozesse vielfach begleitet hat, nimmt Einwande gelassener hin. Die Dynamik und die Energie der Entwicklun- 6 Vorwort gen lassen sich "bandigen", wenn sie wie das Wildwasser in Bahnen bzw. Kanale gelenkt, Turbinen zugefuhrt werden und fokussiert Strom erzeugen, produktiv werden. Die Verande rungsberater von Winner's Edge haben Hunderte von Visions prozessen ausgelost, begleitet und ebensoviel Wandel initiiert. Einige dieser Erfahrungen und Konzepte sind in diesem Buch zusammengetragen. Die Idee dabei ist, die Rolle der Vision fur intelligente Organisationen und deren Veranderung herauszu arbeiten. Dabei kam es darauf an, den Rahmen zu setzen, dann aber auch Wege aufzuzeigen, wie der Rahmen sich umsetzt, und schlieRlich einige Techniken zu skizzieren. Ais Herausgeber mochte ich meinen Partnern und Freunden danken, die sich engagiert haben, urn soIehe Konzepte zu prasentieren: Dr. Maria Kubin, die mitten in einem Visions prozeB steht und eine Gruppe von internen Veranderern, genannt Visions-Coaches, managt; Sabine Hoffmeister, die sich der Rolle des mittleren Managers angenommen hat; Martina Schmidt-Tanger, mit der ich das Coachen des Veran derungsprozesses skizziere; Dr. Norbert Homma, der die Faden zwischen Vision und lernender Organisation knupft; Prof. Dr. Josef Schmelzer, der uber den Sinn von Visionen nachdenkt und mit dem ich das Vergnugen hatte, eines der spannendsten Veranderungsprojekte zu machen, das wir als Fallbeispiel vorstellen; Henning Strenger und Norbert Hom rna, die ihre Erfahrungen in der "Zukunftswerkstatt" einbrin gen. Damit dieses Buch entstehen konnte, waren andere fleiBige Helfer zur Stelle. kh mochte insbesondere Wolfgang Drummer, Petra Rohm und Nicole Springer danken. Vision und Wandel ist der Versuch, einen Rahmen zu geben, der von Managern, Veranderungsbegleitern, Teams, Organisa toren etc. ausgefullt werden kann. Die Aspekte dieser Disziplin sollen Anreize, DenkanstoBe und Starter sein. Die Fortsetzung findet bei Ihnen statt. Dusseldorf, im Mai 1995 DIETRICH BUCHNER Vorwort 7 Inhalt Vorwort _____________________________________ __ 5 Vision und Wandel 11 Dietrich Buchner LEDA und der Sinn _____________________________ 49 Josef Schmelzer Vision und lernende Organisation 59 Norbert Homma Die Zukunftswerkstatt ___________________________ _ 73 Henning Strenger/Dietrich Buchner/Norbert Homma Visionen fiir das mittlere Management _______________ _ 101 Sabine Hoffmeister Management by Vision - Auf dem Weg zur intelligenten Organisation _________________________ 125 Dietrich Buchner Vision Coaches als Berater und Schrittmacher im VisionsprozeB _____________________________ 151 Maria Kubin Implementation von Veranderungen: Das FRAKTAL-Modell _ 163 Dietrich Buchner und Martina Schmidt-Tanger Vision und Wandel-Eine Fallstudie _________________ 207 Dietrich Buchner und Joseph Schmelzer Die Autoren 237 Vorwort 9 1 Vision und Wandel Dietrich Buchner Wollen Sie? Brauchen Sie eine Vision? 25 Grunde, uber eine Unternehmensvision trifft zu trifft nachzudenken (kreuzen Sie an!) nicht zu 1. Die Zukunftsszenarien fUr Ihre Geschafte D D werden immer widerspruchsvoller, unklarer, weniger aussagefahig. 2. Ihr Unternehmen hat eine turbulente D D Markt- und Umweltentwicklung. Voraussagen uber drei bis funf Jahre sind hochst fraglich. 3. Die Marktsituation verlangt neue D D Orientierungen des ganzen oder von Teilen Ihres Unternehmens. Sie mussen schnell und umfassend umgesetzt werden. 4. Die Rolle Ihres Unternehmens im Umfeld D D wird anders als vor zehn Jahren bewertet. Sie mussen sich auf eine kritische Umwelt mit einer geanderten Wertehierarchie einstellen. 5. 1m Wertewandel der Gesellschaft erhalten D D Ihre Produkte eine andere Bedeutung. Ihre Mitarbeiter mussen lernen, dies fur sich und die Markte umzusetzen. 6. Die Steuerung Ihres Unternehmens uber D D langfristige Strategien und mittelfristige Planungen ist immer weniger moglich. Vorwort 11 trifft zu trifft nicht zu 7. Sie haben das Gefuhl, daB eine D D grundlegende Neuorientierung fur Ihr Unternehmen notwendig ist. Ihre Kollegen bestiitigen das. 8. Viele Kollegen in Ihrem Unternehmen D D klagen uber zu viel "Adhocratie" und zu wenig liingerfristige Orientierung (bei gleichzeitig gewunschter Flexibilitiit). 9. Viel zu wenig Mitarbeiter konnen in D D liingeren Zeitriiumen denken. Ihr Zeithorizont ist zu kurz, um sich neue Unternehmensprozesse vorzustellen, die radikale Veriinderungen darstellen. 10. Die Identitiit Ihres Unternehmens hat sich D D in den letzten Jahren gewandelt. Es wird Zeit, dies allen bewuBt zu machen. 11. Ihre Organisation muB mal wieder richtig D D durchgeschuttelt werden. Sie muB alte Zopfe loswerden. Sie braucht einen frisch en Start. 12. Das Tempo von Veriinderungen ist Ihnen D D zu langsam. 13. Veriinderungen werden in Ihrem D D Unternehmen immer noch als Einzelereignisse, nicht als Dauerzustand angesehen, Sie brauchen aber eine dynamische, sich stiindig veriindernde Organisation. 14. Sie fordern in Ihrem Unternehmen immer D D mehr Eigenverantwortung und Unternehmertum. 15. Die Befiihigung der Mitarbeiter, mit D D Strategien und Zielen zu arbeiten, reicht nicht mehr aus, um die kreativen Herausforderungen gut zu bewiiltigen. 12 Vision und Wandel trifft zu trifft nicht zu 16. Sie beginnen die Hierarchie in Ihrem 0 0 Unternehmen abzuflachen. Fuhrungspositionen werden nicht mehr besetzt. 17. Die Kontroll- beziehungsweise 0 0 Fuhrungsspannen in Ihrem Unternehmen haben sich in den letzten funf Jahren wesentlich vergroBert. 18. Funktionsubergreifende Projektteams 0 0 sind bei Ihnen wesentliche organisatorische Elemente geworden. 19. Ihre funktional spezifischen 0 0 Organisationseinheiten werden zunehmend durch interdisziplinare Teams erganzt. 20. Sie haben begonnen oder daruber 0 0 nachgedacht, zentrale Funktionen, Overheads, Burokratie etc. drastisch abzubauen. 21. Es entstehen zunehmend Forderungen, 0 0 formale Kontrollsysteme abzubauen, weil sie immer weniger nutzlich sind. 22. Sie haben die "Richtlinien" in Ihrem 0 0 Unternehmen in den letzen drei Jahren mindestens einmal durchgeforstet und von Uberflussigem befreit. 23. Sie haben die Overheads in den letzen 0 0 drei Jahren gesenkt. 24. Sie haben begonnen, uber neue 0 0 Fuhrungsstile nachzudenken, die alten stellen Sie zunehmend in Frage. 25. Sie brauchen eine neue Orientierung fur 0 0 aile: Sinn, Auftrag, Begeisterung. 13 Vision und Wandel