La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch* Université de Meknès - Maroc ﺔﻟﻭﺎﻘﻤﻠﻟ ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﻤﻠﻟ ﺓﺪﻳﺪﺟ ﺔﺑﺭﺎﻘﻣ :ﺺﺨﻠﻣ ﻞﻣﺍﻮﻌﻟﺍ ﺔﺑﺭﺎﻘﻣ ﺞﻬﺘﻧﺍ ﻦﻣ ﻢﻬﻨﻣ ،ﺔﻟﻭﺎﻘﳌﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﻣ ﻝﺎﻜﺷﺄﺑ ﻲﺋﺰﳉﺍ ﺩﺎﺼﺘﻗﻻﺍ ﰲ ﲔﺜﺣﺎﺒﻟﺍ ﻦﻣ ﺔﻋﻮﻤﳎ ﻢﺘﻫﺍ ﺽﻮﻤﻐﻟﺍ ﺩﺍﺩﺯﺍ ﺎﻣ ﺭﺪﻘﺑ ﻒﻳﺭﺎﻌﺘﻟﺍ ﺕﺩﺪﻌﺗ ﺎﻣ ﺭﺪﻘﺑﻭ .ﺔﻴﻘﺴﻨﻟﺍ ﺔﺑﺭﺎﻘﳌﺍ ﺪﻤﺘﻋﺍ ﻦﻣ ﻢﻬﻨﻣﻭ ﺎﻬﻠﻴﺼﲢ ﰲ ﺔﻛﺭﺎﺸﳌﺍ ﻢﻴﻈﻨﺘﻟﺎﺑ ﺍﺀﺪﺑ ،ﺕﺎﻳﺮﻈﻨﻟﺍ ﱄﺍﻮﺗ ﻊﻣ ﺍﺬﻜﻫﻭ .ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ ﺔﻧﺎﺧ ﻦﻤﺿ ﺎﻬﺟﺍﺭﺩﺇ ﺐﺟﻮﺘﻳ ﱵﻟﺍ ﺕﺎﻧﻮﻜﳌﺍ ﻝﻮﺣ ﺐﻧﺍﻮﺟ ﻞﻤﺸﺘﻟ ﺕﺎﻧﻮﻜﳌﺍ ﺔﺤﺋﻻ ﻡﻮﻳ ﻦﻋ ﺎﻣﻮﻳ ﺖﻌﺴﺗﺍ ،ﺔﻴﻧﺎﺑﺎﻴﻟﺍ ﺔﻟﻭﺎﻘﳌﺍ ﻝﻮﺣ ﺙﻮﺤﺒﻟﺎﺑ ﺍﺭﻭﺮﻣﻭ ﻞﻤﻌﻠﻟ ﻲﻤﻠﻌﻟﺍ ﻦﻜﲤ ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ ﺔﺑﺭﺎﻘﻣ ﺓﺩﺎﻋﺇ ﻥﺇ .ﻞﻣﺍﻮﻌﻟﺍ ﲔﺑ ﺎﻣ ﻞﻣﺎﻜﺘﻟﺍﻭ ﺓﺩﻮﳉﺍﻭ ﺔﻧﻭﺮﳌﺍ ﺎﻬﻨﻣ ﺮﻛﺬﻟﺎﺑ ﺺﳔ ﺔﻳﺩﺎﻣﻻ .ﺔﺜﻳﺪﳊﺍ ﺔﻟﻭﺎﻘﻤﻠﻟ ﺔﺣﺎﺘﳌﺍ ﺕﺎﻴﺠﻴﺗﺍﺮﺘﺳﻻﺍ ﺪﻳﺪﲢ ﻦﻣ ﺓﺮﺷﺎﺒﻣ ﲑﻏ ﺔﻘﻳﺮﻄﺑ ﺔﻄﺒﺗﺮﻣ ﺓﺩﺪﻌﺘﻣ ﺕﺍﺮﺷﺆﻣ ﻞﻤﺸﻳ ﻱﺮﻈﻧ ﺐﻛﺮﻣ ﻲﻫ ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ ﻥﺃ ﺢﺿﻮﻧ ﻥﺃ ﺎﻨﻟﻭﺎﺣ ﻝﺎﻘﳌﺍ ﺍﺬﻫ ﰲ ﺪﻌﺒﻟﺍﻭ (... ﻮﻤﻨﻟﺍﻭ ﺔﻴﺟﺎﺘﻧﻹﺍ) ﻱﺩﺎﺼﺘﻗﻻﺍ ﺪﻌﺒﻟﺍﻭ (... ﺢﺑﺮﻟﺍ ﺶﻣﺎﻫﻭ ﺕﻼﻣﺎﻌﳌﺍ ﻢﻗﺭ) ﱄﺎﳌﺍ ﺪﻌﺒﻟﺍ :ﺩﺎﻌﺑﺃ ﺔﺴﻤﲞ ﻞﻴﻐﺸﺘﻟﺍ ﻢﺠﺣﻭ ﺭﻮﺟﻷﺍ ﻯﻮﺘﺴﻣ) ﻲﻌﻤﺘﺍ ﺪﻌﺒﻟﺍﻭ (... ﻞﻤﻌﻟﺍ ﻑﻭﺮﻇ ﲔﺴﲢﻭ ﻝﺎﻤﻌﻟﺍ ﺀﺎﺿﺭﺇ) ﻲﻋﺎﻤﺘﺟﻻﺍ ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ ﻥﺃ ﺎﻨﻨﻴﺑ ﺎﻤﻛ .(... ﻚﻠﻬﺘﺴﳌﺍ ﻡﺍﺮﺘﺣﺍﻭ ﺔﻔﻳﺮﺸﻟﺍ ﺔﺴﻓﺎﻨﳌﺍ) ﻲﻗﻼﺧﻷﺍ ﺪﻌﺒﻟﺍﻭ (ﺔﺌﻴﺒﻟﺍ ﻡﺍﺮﺘﺣﺍﻭ .ﺔﻟﻭﺎﻘﳌﺍ ﺓﺭﺍﺩﺇ ﻑﺮﻃ ﻦﻣ ﺓﺩﺪﶈﺍ ﻑﺍﺪﻫﻷﺎﺑ ﺍﺬﻛﻭ ﺔﻴﺟﺎﺘﻧﻹﺍ ﺔﻴﻠﻤﻌﻟﺍ ﰲ ﺔﻛﺭﺎﺸﳌﺍ ﻑﺍﺮﻃﻷﺍ ﺕﺎﺒﻠﻄﺘﲟ ﺔﻄﺒﺗﺮﻣ ﻖﻓﻭ ﻑﺍﺮﻃﻷﺍ ﲔﺑ ﺎﻬﻴﻠﻋ ﻖﻓﺍﻮﺘﻣ ﺔﻴﻣﻮﻈﻨﻣ ﺔﺑﺭﺎﻘﻣ ﻖﻳﺮﻃ ﻦﻋ ﻻﺇ ﻰﺗﺄﺘﻳ ﻦﻟ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ ﻩﺬﻫ ﺱﺎﻴﻗ ﻥﺃ ﱃﺇ ﺎﻨﺼﻠﺧﻭ .ﻊﻴﻤﺠﻠﻟ ﺢﺑﺮﻟﺍ ﻖﻄﻨﻣ ﺢﻴﺗﺎﻔﻣ ﺕﺎﻤﻠﻛ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ - ﺔﻴﻌﻤﺘﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ – ﺔﻟﻭﺎﻘﻤﻠﻟ ﺔﻴﻋﺎﻤﺘﺟﻻﺍ ﺔﻴﻟﻭﺆﺴﳌﺍ – ﺔﻴﺗﺎﻤﻈﻨﳌﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ - ﺔﻴﻠﻜﻟﺍ ﺔﻳﺩﻭﺩﺮﳌﺍ .ﺔﻴﻗﻼﺧﻷﺍ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ * Enseignant chercheur à la FSJES. Université Moulay Ismail Meknès Maroc.Email [email protected]. 49 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch 1. Introduction La signification du terme "performance" varie en fonction du domaine dans lequel il est utilisé : sport, psychologie, les activités linguistiques, etc. (Hachette, 1997). Trois définitions basiques de la performance peuvent être avancées : Sa définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit ; En anglais elle contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès (Bourguignon, 1995) ; La performance-action est un processus qui dépasse largement la performance-résultat car elle inclut les résultats mais aussi les activités et les tâches à accomplir (Bourguignon, 1995). Dans la lignée de cette dernière définition, Bartoli (1997), définit la performance en mettant en relation trois notions, « résultats, moyens, et objectifs », impliquant trois logiques possibles : une logique d'efficacité, une logique d'efficience, et une logique de budgétisation. Par ailleurs, selon Lorino (2001) la performance s’apparente à la capacité à réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ceci dit, la performance de l’entreprise est conçue comme revêtant un sens global et recouvrant des concepts aussi divers que l’efficacité1, l’efficience2, la productivité, ... (Penan, 2000). Elle se rapporte pour 1 L'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs poursuivis. On évalue les résultats atteints en les comparant aux résultats souhaités ou à des résultats étalons (Bouquin, 2004). 2 L’efficiente, définit comme le choix entre diverses options qui produit le meilleur résultat pour l’appréciation des possibilités données (Kalika, 1988). Elle aussi définit par des critères qui sont classés implicitement autour de quatre pôles : les mécanismes de coordination interne, les procédures d’incitation, le système d’information et la structure de décision (Burton et Obel, 1984). l’efficience est aussi le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé) sont deux exemples d’efficience. Pour Desreumaux (1992), son accroissement provient de l’utilisation judicieuse des ressources qui passe par l’augmentation de la production sans accroissement des coûts ou de la délivrance d’un niveau de production ou de service donné en réduisant les dotations factorielles. 50 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch certains aux moyens et leur utilisation et pour d’autres aux objectifs. Ces deux éléments de référence (moyens et objectifs) sont aussi mal connus ou peu maîtrisés3. A cet égard, Quinn et Rohrbaugh (1983) affirment que la performance est un construit et non pas un concept4 du fait que personne ne semble capable de citer les concepts qui doivent être inclus dans ce construit. Dans le même ordre d’idées, Cameron et Whetten (1981) notent, tout consensus autour de ce construit est impossible pour les raisons suivantes : Les différents domaines de recherche mettent l’accent sur des processus et des attributs différents ce qui entraîne une grande variété de critères d’efficacité et de performance ; L’ensemble du domaine de la performance est inconnu ; Les meilleurs critères d’évaluation sont déterminés subjectivement. En relation avec cette dernière raison, partagée aussi par Spriggs (1994), notre papier essayera de revisiter le construit « performance globale » afin de lui donner un contenu adapté et spécifique à l’entreprise moderne. Notre objectif serait donc d’apporter des éclaircissements à la question suivante : Quel contenu donner à la performance globale afin quelle reflète les besoins réels et informationnelles de chacun des acteurs de l’entreprise moderne (dirigeants, salariés, actionnaires, associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, etc.) ? A partir de l’étude et l’analyse de certains travaux de recherche sur la performance dans l’entreprise, nous essayerons de consolider l’état de l’art et en déduire une définition spécifique à la situation de l’entreprise moderne. 3 Les relations résultats-moyens ne sont pas toujours évidentes et mesurables (à quel facteur attribuer le résultat ?) et les objectifs qui servent de boussole sont pluriels parfois ambigus, contradictoires ou non explicites. 4 Pour ces auteurs un concept est une abstraction de faits observables, lesquels sont soit directement observables soit aisément mesurables. Toutefois, certains concepts sont difficiles à rattacher aux phénomènes qu’ils sont censés représentés. Leur signification ne peut être facilement expliquée à partir de faits particuliers. De telles abstractions sont parfois appelées construits, ceux-ci étant construits de concepts moins abstraits. 51 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch 2. Aperçu sur les principales approches de la performance Les approches de la performance dans les entreprises ont évolué avec le pouvoir des parties prenantes. Ainsi, la prise en compte de la performance sociale fut la résultante de la prise en compte de l’importance stratégique de l’homme et de ses compétences dans le processus productif. La séparation entre entreprenariat et propriété a aussi engendré un besoin de transparence des comptes et la nécessité de création de la valeur aux actionnaires et donc un besoin de renforcement des performances financière et économique. Enfin la prise en compte des besoins macroéconomiques traduits particulièrement par l’emploi et le respect de l’environnement ont donné naissance à une autre dimension de la performance dite : responsabilité sociale de l’entreprise. 2.1. Modèles organisationnels et performance de l’entreprise Les modèles organisationnels se sont succédés, pivotant entre deux extrêmes « firme A et firme J », mais en préservant le même paradigme celui de la primauté de la performance économico- financière. C’est ainsi que la performance productive revient, pour l’approche mécaniste, à piloter la productivité du travail répétitif et normalisé grâce à la parcellisation des tâches et à l’introduction du chronomètre. Le tableau 1 ci-après traduit cette réalité. Tableau n° 1 : Objectifs et moyens de l’entreprise taylorienne Objectifs Moyens Division de travail OST Modes opératoires formalisés Productivité (efficience) Les temps alloués, MTM Production de masse Embauche des ouvriers sans formation (croissance) Mécanisation Chaîne Hauts salaires Source : Peaucelle (2000) 52 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch La performance productive (mesurable par le rapport de la quantité produite et du temps passé par la main d’œuvre ouvrière) s’identifie alors à la minimisation des coûts, c’est-à-dire que l’efficacité économique de l’entreprise réside dans son aptitude à fournir un maximum de valeur en consommant un minimum de ressources. Les travaux sur la firme «J », l’analyse transactionnelle, le courant de l’apprentissage organisationnel, … tout en changeant de principes ou de variables ont gardé le même cap « objectif » de base : réduction des coûts et maximisation des gains. Pour Kalika (1989) la performance c’est l’organisation même de l’entreprise « la performance organisationnelle » qu’il définit comme « la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre ». Quatre facteurs permettent d’après cet auteur d’approcher la performance de l’entreprise : le respect de la structure formelle ; la coordination entre services ; la qualité de la circulation de l’information et la flexibilité de la structure. On pourra traduire autrement les propos de Kalika on disant que la performance pour l’entreprise c’est le bon fonctionnement qui engendre de facto la réalisation des objectifs poursuivis. Quinn et de Rohrbaugh (1983), partant des résultats des travaux de Scott (1977), Cameron (1978) et Seashore (1979), ont tenté de classer les critères de la performance organisationnelle suivant les modèles les sous-entendant. Le tableau 2 ci-après détermine les différentes orientations retenues. Trois dimensions sous-jacentes de la performance organisationnelle ressortent des données du tableau 2: objectifs interne/externe, flexibilité/contrôle et moyens/résultats. De ce fait, la performance serait perçue comme un concept multidimensionnel et il semble opportun au départ de passer en revue l’étendue de cette notion afin de se rattacher à la réalité particulière de l’entreprise et de refléter son vrai état de santé. 53 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch Tableau n° 2 : Les différentes orientations de la performance organisationnelle Orientation générale Orientation Orientation conceptuelle intermédiaire Objectifs Vision externe Objectifs Productivité, efficience rationnels Moyens Planification, fixation Modèle rationnel d’objectifs, évaluation Intégration, Objectifs formalisation contrôle Stabilité, contrôle Vision interne Processus Moyens interne Gestion de l’information communication Objectifs Vision externe Système Acquisition de ressources, ouvert soutien externe Modèle du système Moyens naturel Flexibilité, réactivité Différenciation, Objectifs spontanéité, flexibilité Valeur des ressources Vision interne Relations humaines humaines Moyens Cohésion, morale Source : Quinn et Rohrbaugh (1983) De ce qui précède, la performance est une variable dépendante de la qualité de l’agencement d’ensemble, de sa cohérence et de son adéquation aux caractéristiques et aux exigences de l’univers extérieur et de la mise en oeuvre de la stratégie (Kaplan et Norton, 2001) ; au même temps elle est une variable motrice (concurremment à d’autres) des décisions stratégiques, par exemple de réorganisation (Desreumaux, 1998). 54 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch Tableau n° 3 : Objectifs et moyens de l’entreprise post taylorienne objectifs moyens Polyvalence Equipes autonomes Documentation, mode opératoire (ISO9000) Cercles de qualité Productivité TQM Flexibilité Juste à temps Délai Business Procces Reengineering Qualité Information, automatisation Variété (diversité) Centres d’appels Gestion par projets, time to market Structuration en réseau Knowledge management Différenciation retardée Source : Peaucelle (2000) Il ressort du tableau 3 ci-dessus que l’entreprise « post-taylorienne » poursuit outre l’objectif d’efficience5 d’autres objectifs de délais courts, de qualité, de diversité et de flexibilité, auxquels s’ajoute l’amélioration de la vie au travail. L’ensemble de ces objectifs est à l’origine d’un élargissement du contenu de la performance de l’entreprise. En effet, partant de la confrontation de certains modèles de l’organisation de l’entreprise6 Morin et al (1994) ont identifié quatre dimensions de la performance organisationnelle (cf. tableau4). Tableau n° 4 : Le modèle quadridimensionnel de la performance organisationnelle Valeur des ressources humaines Efficience économique Mobilisation du personnel Economie des ressources 5 La pensée économique classique postule une rationalité sur un seul objectif, la recherche du profit maximum. Dans cette conception mécaniste, l'efficacité et la pérennité de l'entreprise, sont assurées par sa capacité à mettre en place un mode d'organisation stable et définitive et non pas par sa capacité à le modifier. 6 Les théories classiques bureaucratiques à tendance économique ; L’école des relations humaines qui intègre les objectifs individuels aux objectifs organisationnels ; L’approche systémique qui définit l’organisation comme un système dont la finalité est la survie et L’approche politique de l’organisation qui renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes externes. 55 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch Moral du personnel Productivité Rendement du personnel Développement du personnel Légitimité de l’organisation Pérennité auprès des groupes externes de l’organisation Satisfaction des bailleurs de fonds Qualité du produit Satisfaction de la clientèle Rentabilité financière Satisfaction des organismes régulateurs Compétitivité Satisfaction de la communauté Ainsi, toute évaluation de la performance de l’entreprise, selon Morin et al (1994), devra s’inscrire à l’intérieur d’une ou plusieurs de ces dimensions. Toutefois, aucune interaction ni articulation entre ces différents niveaux n’est précisée. 2.2. Approche socioéconomique de la performance globale Selon l'analyse socio-économique7, la performance globale ou l'efficacité socio-économique réunit la performance sociale et la performance économique. Le développement de l'une s'appuyant sur celui de l'autre et aucune ne se réalisant exclusivement au détriment de l'autre (Savall et Beck, 1980 ; Savall et Zardet, 1995b), il s'agit en fait de la double facette d'un même phénomène (Savall et zardet, 1995a). 7 L'analyse socio-économique conçoit les organisations comme un ensemble complexe composé de cinq types de structures relativement stables (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales), en interaction avec cinq types de comportements humains (individuels, de groupes d'activité, catégoriels, de groupes d'affinité, et collectifs). La performance socio-économique des organisations dépend ainsi de la capacité de ces dernières à articuler les objectifs économiques et sociaux. L'interaction permanente et complexe entre ces structures et les comportements humains crée les pulsations d'activité qui constituent le fonctionnement des organisations. (Savall, 1975 ; Savall et Zardet,1995a). 56 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch Figure n°1 : Performance socio-économique Source : Savall et al (1995b) La figure n° 1 illustre l’impact de certaines pratiques de développement des compétences individuelles et collectives (conditions de travail, organisation du travail, formation intégrée, etc.) sur la qualité intégrée de l’entreprise et par là sur la performance économique (particulièrement la création du potentiel via les compétences des hommes). La performance sociale naît du degré d'adéquation entre les objectifs individuels des acteurs et ceux de l'organisation. Elle est définie par les résultats qu'obtient l'organisation ou l'unité dans chacun des six domaines, ci-après, représentatifs à la fois des dysfonctionnements et des actions de régulation qu'ils suscitent: Conditions de travail (conditions physiques et de relations de travail); Organisation du travail (répartition des grandes fonctions de l'organisation, division des tâches au sein des unités, interdépendances dans les emplois et les activités) ; 57 REVUE Des économies nord Africaines N°5 La performance globale de l’entreprise revisitée Hicham Attouch Communication-coordination-concertation (articulation opérationnelle et fonctionnelle entre les individus pour la réalisation de leurs activités et échanges d'informations); Gestion du temps (méthodes d'organisation du temps de travail individuel et collectif, répartition du temps de l'individu entre ses grandes activités) ; Formation intégrée (formation professionnelle et adéquation des formations aux emplois) ; Mise en oeuvre stratégique : techniques, méthodes et pratiques de transformation, de déclinaison, et de traduction des objectifs stratégiques de l'entreprise en actions concrètes visant à les atteindre. Alors que la performance économique réside dans les résultats immédiats de la période (productivité, rentabilité…) et ceux de création de potentiel (accroissement de compétences, par exemple résultant des actions de formation intégrée). En d’autres termes l’amélioration des indicateurs économiques est étroitement liée aux améliorations des conditions d’emploi des ressources humaines qui sont sources d’élimination des coûts cachés. Ainsi, l'analyse socio-économique recommande de rechercher où se situent, pour chaque individu, les poches de sous-efficacité (absentéisme trop élevé, défauts de qualité importants, productivité insuffisante, etc.), et d’agir sur leurs causes (formation inadéquate par rapport à l'emploi occupé, faible intérêt pour le travail, etc.). Le seul moyen donc d’atteindre la performance globale c’est d’améliorer la performance sociale qui à son tour agit positivement sur la performance économique. A ce stade, nous sommes encore devant des analyses qui restent fidèle au principe de la rationalité économique fondé sur la maximisation des gains de l’entreprise avec une légère prise en compte des besoins de son environnement interne et externe. 58 REVUE Des économies nord Africaines N°5