Relaciones entre actitud hacia el cambio y cultura organizacional Estudio de caso en medianas y grandes empresas de confecciones de Ibagué José Vicente Montealegre González* & Gregorio Calderón Hernández** resumen Con el fin de analizar las relaciones entre resistencia al cambio y cultura organizacional se construyó un modelo teórico fundamen- tado en los planteamientos de Allaire y Firsirotu, Alabart y Portuondo y Hofstede, que fue contrastado en empresas medianas y grandes del sector de confecciones de Ibagué, utilizando un enfoque mixto cualitativo-cuantitativo mediante la aplicación de entre- vistas en profundidad y encuesta. Los resultados muestran que no existe una acentuada resistencia al cambio, pero que incide en ésta una categoría cultural: la percepción de las relaciones de poder dentro de las empresas. Palabras clave: cambio organizacional, cultura organizacional, resistencia al cambio, empresas medianas y grandes, sector de confecciones. abstract Relationships between attitude towards change and organisational culture: a study of medium- and large-scale clothing industry companies in Ibagué, Colombia N Ó Y Aly stihnego rreestiicsatal nmcoed teol ,c hfoaunngdee –d oorng aAnlliasiareti oannadl Fcuirlstuirroet ur,e lAaltaiobnasrht iapnsd, cPoonrttruaosntidnog amnedd Hiuomfs-t eadned’ sla argpep-rsocaaclhee csl,o wthainsg c ionndsutsrutrcyt ecdo mfopra annieas- N ACI in Ibagué by using a qualitative–quantitative approach employing in-depth interviews and a survey. The results revealed no marked ÓZ resistance to change but that it did have an effect on this cultural category such as perceiving relationships regarding power within TINI companies. ESA GG Key words:organisational change, organisational culture, resistance to change, medium- and large-scale companies, clothing R industry sector. O résumé * Magíster en Administración, Universidad Les relations entre l’attitude envers le changement et la culture organisationnelle : le cas Nacional de Colombia, sede Manizales. des moyennes et grandes entreprises du secteur de la confection à Ibagué, Colombie Director Académico de la Universidad del Afin de réaliser une analyse des relations entre la résistance au changement et la culture organisationnelle, nous avons construit, Tolima. R sur la base des propos d’Allaire et Firsirotu, Alabart et Portuondo et Hofstede, un modèle théorique que nous avons appliqué dans Correo electrónico: A des moyennes et grandes entreprises du secteur de la confection à Ibagué, en utilisant une approche mixte qualitative-quan- [email protected] V titative (entretiens en profondeur et enquêtes). Les résultats montrent que la résistance au changement n’est pas très forte en O elle-même, mais qu’elle résulte de l’influence d’une catégorie culturelle telle que la perception des relations de pouvoir au sein ** Magíster en Administración, Universidad des entreprises. Eafit. Profesor asociado de la Universidad N Nacional de Colombia, sede Manizales. N Mots clé: Changement organisationnel, culture organisationnelle, résistance au changement, moyennes et grandes entreprises, secteur de la confection. Director del grupo de investigación Cul- I tura Organizacional y Gestión Humana, 9 categorizado por Colciencias. 4 resumo Correo electrónico: [email protected] Relações entre motivação para a mudança e cultura organizacional: Estudo em médias e grandes empresas de confecções de Ibagué Com o fim de realizar uma análise das relações resistência à mudança X cultura organizacional, foi construído um modelo teórico fundamentado nas propostas de Allaire e Firsirotu, Alabart e Portuondo e Hofstede, que foi contrastado em empresas de médio e grande porte do setor de confecções de Ibagué, utilizando um enfoque misto qualitativo – quantitativo mediante a realização de entrevistas e pesquisas de opinião. Os resultados mostram que não existe uma acentuada resistência à mudança, mas que incide sobre esta uma categoria cultural, como é o caso da noção sobre as relações de poder no interior das empresas. Palavras chave: Mudança organizacional, cultura organizacional, resistência à mudança, empresas médias e grandes, se- tor confecções. Montealegre González, J.V. & Calderón Hernández, G. (2007). Relaciones entre actitud hacia el Clasificación JEL:M12, M14. cambio y cultura organizacional. Recibido: Enero de 2007 Aprobado:Abril de 2007 Estudio de caso en medianas y grandes empresas de confecciones Correspondencia: Gregorio Calderón Hernández, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Departamento de de Ibagué. Innovar 17(29), Administración, Cra, 27 No. 64-60, Colombia. 49-70. REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007 Introducción* nes colombianas” del grupo de investigación Cultura El cambio es una variable que incide sobre la eficiencia Organizacional y Gestión Humana de la Universidad y la estabilidad de las organizaciones. Éste ha sido ha Nacional de Colombia, sede Manizales, reconocido y sido estudiado desde perspectivas técnico-económicas categorizado por Conciencias, y realizado durante el (Schumpeter, 1934), pero también desde enfoques psi- período enero 2005-junio de 2006. cosociales, lo que lo liga estrechamente a comporta- Los resultados muestran aspectos importantes para la mientos culturales de las personas que intervienen en toma de decisiones gerenciales: no existe una marca- las empresas (Schein, 1988). da resistencia al cambio en las empresas estudiadas, lo En la presente investigación se estudió la relación entre que no significa que exista una amplia apertura y acep- el cambio y algunas variables de la cultura organizacio- tación. La resistencia al cambio está asociada a las re- nal, asumiendo un enfoque mixto cualitativo-cuantita- laciones de poder, mientras que la apertura al cambio tivo, que empleó dos métodos complementarios. Desde es generada por los factores de orientación estratégica la hermenéutica se trató de desentrañar el pensamien- de las empresas. to de los directivos empresariales sobre el cambio y la cultura mediante una entrevista en profundidad, com- binada con la técnica de entrevista de eventos críticos. 1. El problema de investigación y su contexto Desde lo cuantitativo se buscó encontrar la percepción de trabajadores y mandos medios sobre dichas relacio- 1.1 El problema de investigación nes con la aplicación de una encuesta. Históricamente, la dinámica de las organizaciones se La fundamentación teórica se basó en los planteamien- estudió con base en sus estructuras o en sus estrate- N tos de Allaire y Firsirotu (1984) sobre las relaciones gias. Pero a partir del reconocimiento de las organiza- Y Ó entre el entorno, el sistema cultural y el sistema socio- ciones como sistemas sociotécnicos de alta complejidad N ACI estructural, y en los modelos de Alabart y Portuondo (Katz y Kahn, 1977) se acepta que algunos problemas Ó Z TINI (1995) y Hofstede (1999) para establecer en esa estruc- empresariales no pueden ser comprendidos con los en- ESA tura cuáles dimensiones podrían resultar apropiadas foques racionalistas tradicionales, razón por la cual se GG R para realizar el análisis propuesto. requiere recurrir a la interpretación de los significados O construidos socialmente por los actores que en ellas in- Para efectos de la contrastación empírica se escogió el tervienen (Petigrew, 1979; Barley y Kunda, 1992). sector de confecciones, empresas medianas y grandes de la ciudad de Ibagué, por ser una actividad dinámica Una de estas variables es el cambio, que si bien ha sido en la región y el país, y sobre todo por tratarse de uno estudiado desde lo técnico-económico (Schumpeter, R de los sectores con mayor exposición al cambio en los 1934), tiene un fuerte componente cultural. Ello im- A últimos años. Se realizaron siete entrevistas (a seis di- plica reconocer que existen relaciones entre hechos V O rectivos y a un asesor empresarial del sector) y 101 en- macroambientales, decisiones estratégicas de gestión N cuestas a trabajadores de cuatro empresas (dos grandes empresarial y la respuesta dada por los miembros de N y dos medianas). la organización. Por tanto, resulta relevante estudiar, I desde lo cultural, cuáles factores hacen resistentes a las La pregunta formulada fue: ¿qué relaciones existen 0 empresas al cambio, con el fin de que los gerentes pue- 5 entre la actitud al cambio y la cultura organizacional? dan tenerlos presente a la hora de tomar decisiones. Específicamente interesaba conocer si algunas carac- terísticas de los sistemas cultural y socioestructural de La globalización del mundo, la apertura del país a mer- las empresas generan resistencia al cambio en las per- cados internacionales, los desarrollos tecnológicos y el sonas que las conforman. De la pregunta surgen dos surgimiento del conocimiento como fuente de ventaja objetivos: de una parte, construir un modelo teórico competitiva han hecho que las empresas se vean presio- que explique esas posibles relaciones, y, de otra, reali- nadas constantemente a cambios que pueden amena- zar un contraste del modelo en empresas medianas y zar su eficiencia –y hasta su estabilidad– si no se cuenta grandes del sector de confecciones de Ibagué. con la capacidad de adaptación necesaria. El proyecto hace parte de una línea de investigación de- El sector de las confecciones, por estar estrechamen- nominada “Cultura organizacional en las organizacio- te ligado al tema de la moda, a los avances en nue- * Investigación realizada en el marco de la línea de Cultura organizacional en las empresas colombianas, del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana. El proyecto fue apoyado por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y se rea- lizó en el período enero 2005-junio 2006. REVISTA INNOVAR JOURNAL vos procesos productivos, a maquinaria cada vez más venta, pues “entre 1990 y el 2002 los hilados y los teji- avanzada y a mercados fuertemente competitivos en el dos participaron, en promedio, con el 26,7%, la fibra mundo, no es ajeno a esta presión para generar mayor de algodón con el 9,4% y las camisas de algodón con valor agregado al cliente y ofrecer mejores condiciones el 17,3%, productos que consolidan una participación de precio y calidad. del 53,4%” (Icer Tolima, 2005, p. 74). La industria de confecciones en Ibagué es uno de los Lo anterior dado que para el año 2002 se realizaron sectores dinámicos que genera empleo y aporta valor transacciones por US$3,1 millones, lo que significó agregado económico al departamento (Zambrano, para el departamento el 54,1% del valor exportado 1990; Centro Productividad del Tolima, 2003; Icer en productos no tradicionales. De forma más signi- Tolima, 2005). Sin embargo, existen cuestionamien- ficativa, para el año 2003 la contribución del sector tos sobre la gestión y los procesos de integración de la ascendió al 91,8% del total comercializado en el ex- región (Arbeláez, 1999), lo que hace importante estu- terior, con un total de US$13,4 millones hecho que diar fenómenos organizacionales locales que mejoren representa un crecimiento del 131,9% (Icer Tolima, la toma de decisiones gerenciales de las empresas del 2005, p. 74). sector y de la región. Según Zambrano (1990), las confecciones en el depar- Las anteriores circunstancias dieron origen a la pre- tamento del Tolima datan de finales la década de los gunta base de la presente investigación: ¿qué relaciones años setenta, pues se estima que a comienzos de los existen entre la actitud al cambio y la cultura organi- años ochenta ya existían en el departamento cerca de zacional? Específicamente interesa conocer si algunas 200 talleres de confección, de los cuales alrededor de características de los sistemas cultural y socioestructu- 90 eran pequeñas y medianas empresas, que se carac- ral de las empresas generan resistencia al cambio en las terizaban por ocupar principalmente mano de obra fe- N personas que las conforman. menina, que representaba un 70%. Ó Y A partir de esta pregunta se plantean dos objetivos: Como consecuencia de la Ley 44 de 1987, que preten- N CI A Ó desde lo teórico, con fundamento en la literatura espe- día la reactivación económica post destrucción de Ar- Z TINI cializada, se pretende desarrollar un modelo que per- mero, se crearon e instalaron en Ibagué empresas del S EA mita comprender las relaciones entre las dos categorías sector agroindustrial, textil, ganadero, licores, grasas y GG R mencionadas, y, desde lo empírico, se quiere contrastar materiales de construcción, algunas de las cuales hoy O el modelo en empresas medianas y grandes de confec- en día son el soporte de la vida económica y social del ciones de Ibagué. departamento. De acuerdo con Zambrano (1990), algunas de las más importantes empresas creadas como consecuencia de R 1.2 Población objeto de estudio esta ley, y con apoyo de la Asociación para el Desa- A V Los textiles y las confecciones son considerados en el rrollo del Tolima, ADT1, son: la Fábrica de Textiles O país un valioso sector por su aporte en el comercio in- del Tolima Fatextol, creada en 1988 por iniciativa de N ternacional. En el año 2000, las exportaciones de tex- Texpinal y la ADT; Fibratolima S. A., que es conside- N tiles y confecciones colombianas contabilizadas por rada hoy como la única empresa grande (textil) en este I Proexport alcanzaron US$788 millones (Cruz, 2005, ramo en el departamento del Tolima; T-Shirt and T- 1 p. 3), y aunque se pueda estar en inferioridad de condi- Shirt, que en 1993 se catalogó como una de las tres 5 ciones respecto a los países de la Iniciativa de la Cuen- más grandes fábricas de Colombia; Concalidad Ltda., ca del Caribe, por sus ventajas arancelarias y de mano dedicada a confeccionar prendas para Fibratolima y de obra, las confecciones colombianas se distinguen para Hilacol, y que igualmente se ha especializado en de estos países en que se orientan hacia productos más tejido plano con prendas tales como pijamas, vestidos, elaborados, como blue-jeans, vestidos de señora, ropa entre otros. infantil y ropa interior, que tienen mayor valor agre- Puede afirmarse que aunque las actividades de dichas gado, son más costosos de producir y requieren una empresas son diversas, la industria de las confecciones mano de obra más calificada. se ha especializado en procesos de maquila para pro- En el Tolima esta industria ha sido protagonista de ductos como camisetas, ropa infantil, pantalones y ca- primer orden en el mercado internacional de bienes y misas. Las empresas de confección de tejido plano son servicios, desde el inicio de la década de los años no- las de mayor tradición en el departamento, dado que 1 Creada en 1964 con el objetivo de promover el desarrollo económico y social de la región, a partir de la realización de estudios en- caminados a identificar potencialidades y vulnerabilidades del departamento del Tolima. REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007 están establecidas desde los años ochenta. Por su par- na y de integración interna. Hampden-Turner (1981) te, las empresas de tejido punto son de origen más re- establecen que es la manera que las personas utilizan ciente: concretamente se han establecido en la última para resolver problemas esenciales en las relaciones década, siendo sus productos más representativos las con la gente, con el tiempo y con el entorno ligado a camisetas y los busos polo y T-shirt. su existencia. En este contexto cabe señalar que tres de las cuatro Para Alabart y Portuondo (1995), la cultura organiza- más importantes empresas de textiles-confecciones del cional es un conjunto de paradigmas que se forman a Tolima están ubicadas en Ibagué. Ellas son: Fatextol, lo largo de la vida de la organización como resultado Fibratolima (hoy comprada por Fabricado) y Carolina, de las interacciones entre sus miembros, de éstos con que superan el 90% del consumo regional de fibras, lo las estructuras, estrategias, sistemas, habilidades, esti- que permite que la industria textil-confección de Iba- los y procesos, y de la organización con su entorno. A gué se ubique como la tercera del país después de Me- partir de tales interacciones se conforma un conjunto dellín y Bogotá. En este momento en Ibagué existen de referencias, que serán válidas en la medida que ga- nueve empresas de confecciones medianas y grandes, ranticen la eficiencia y la eficacia de la organización. mientras que para el año 2002 existían trece, es decir, Hofstede (1980) señala que la cultura es la programa- en el cuatrienio se han liquidado o fusionado cuatro ción colectiva de las mentalidades de las personas que empresas. les permite a los miembros de una comunidad, grupo o categoría de personas diferenciarse de otros. Como se puede observar, la cultura organizacional es 2. Referente conceptual un concepto complejo con diversidad de significados. Interesa ahora conocer algunas de las relaciones esen- N 2.1 Aproximación al concepto de cultura ciales para la presente investigación, sustentadas en la Ó organizacional Y N CI literatura especializada: ÓA La antropología cultural ofrece dos nociones sobre cul- Z a. Contar con culturas fuertes refuerza el autocontrol TINI tura: una perspectiva considera un sistema sociocultu- S y la coordinación interna, mejora la alineación de EA ral que integra los dominios cultural y social en uno GG las metas entre las personas y la empresa e incre- R solo, mientras que otra perspectiva concibe la cultura O menta el esfuerzo discrecional de los trabajadores, como un sistema de formación de ideas, eminentemen- a la vez que los prepara para actuar en condiciones te simbólico y holístico (Allaire y Firsirotu, 1984). de incertidumbre o en situaciones inesperadas (So- Estas dos tendencias conceptuales han sido extrapo- rensen, 2002). ladas por diferentes autores al mundo empresarial, a R b. Si bien la cultura es un recurso interno intangible efectos de ubicar y examinar los conceptos de cultura A conformado por las presunciones y creencias que V en la teoría organizacional. En consecuencia, quienes comparten los miembros de una empresa, éstas O defienden la primera postura plantean que las orga- también definen la visión que la empresa tiene de sí N nizaciones se consideran, de manera más o menos ex- misma y de las relaciones con su entorno (Schein, N plícita, como sistemas socioculturales, es decir, sus 1988). I componentes colectivos de significados y valores, sus 2 sistemas de conocimientos y creencias se funden y no c. La cultura organizacional se considera una de las 5 se pueden disociar de su componente estructural, for- capacidades organizacionales más potente para ge- mando así un todo integrado de la organización. Por nerar ventaja competitiva sostenida (Lado y Wil- otra parte, quienes conciben las culturas organizacio- son, 1994). nales como sistemas de ideas defienden que para com- d. Un grupo de investigadores sostiene que la cultura prender mejor la cultura hay que dejar de considerarla no puede intervenirse intencionalmente, argumen- en el plano de los comportamientos concretos (cos- tando para ello que la cultura es una teoría de com- tumbres usos, tradiciones, conjuntos de hábitos), y co- portamiento humano y no una herramienta para menzar a concebirla como sistemas de mecanismos de que los gerentes puedan legitimar el control so- control que sirven para regir el comportamiento (Allai- bre los procesos laborales (Ogbonna y Wilkinson, re y Firsirotu, 1984). 1988; Anthony, 1990; Ogbonna y Whipp, 1999; Schein (1985), uno de los autores clásicos en este Ogbonna y Harris, 2002), pero también existe un tema, afirma que la cultura organizacional es un con- amplio grupo que considera la posibilidad de que la junto de supuestos subyacentes, descubiertos, creados gerencia pueda intervenir la cultura (Schein, 1988; o desarrollados por un grupo, en tanto va aprendien- Denison, 1990; Hofstede et. al., 1990). do a administrar los problemas de adaptación exter- REVISTA INNOVAR JOURNAL e. Deal y Kennedy (1982) afirman que la cultura cons- se entremezclen, que se apoyen y se refuercen mutua- tituye la barrera más importante para efectuar pro- mente. A su vez, cultura, estructura y entorno también cesos de cambio. Sin embargo, también argumentan deben lograr una relación de adaptación. Si existe un que una vez se logren cambios estructurales, la cul- cambio en uno de estos tres sistemas y no se traza una tura debe asumirse como una inversión que genera estrategia de cambio para los demás, conforme a ese y retorna dinero. cambio surgido, las relaciones entre éstos se vuelven disonantes y se desincronizan, lo cual trae consigo una Una buena síntesis de las relaciones de la cultura con pérdida de eficiencia y eficacia de la organización, im- el cambio la presentan Allaire y Firsirotu (1984), que posibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse, proponen una integración de los sistemas cultural y mantenerse y crecer. socioestructural, pues consideran que disonancias en- tre estos dos elementos redundarán en ineficiencias En este proceso de integración entre cultura, estructu- e incluso en amenazas a la supervivencia cuando no ra y estrategia es normal que se presenten resistencias existe capacidad de adaptación a las presiones del en- como reacciones típicas del individuo hacia el cambio torno: por sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiar paradigmas, arraigo exagerado a tradiciones y normas, Una disonancia podría resultar de cambios en el mer- fallas en los procesos de implementación de las nue- cado, en la competencia o en la tecnología, que hacen vas ideas o estilos directivos inapropiados para impul- presión sobre la empresa. En este caso, la empresa trata sar la innovación (Castañeda, Morales y Arturo, 1998; primero de adaptarse a la nueva situación haciendo modi- Chain, 1998). ficaciones en su sistema formal de objetivos, estrategias y Algunos factores encontrados en la literatura especiali- estructuras. Pero estas medidas llegarán a ser ineficaces si zada indican que la resistencia al cambio se asocia con no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural N la necesidad de las organizaciones de establecer hábi- de la empresa. En tal caso, el sistema cultural de la orga- Y Ó nización y el nuevo sistema socioestructural no están sin- teofisc,i reunttiens aps eyr por oqcueed igmenieenratons iqnueer cleias p(Veremntituarna ,s e1r9 m96á)s, ÓN ACI cronizados, lo cual puede ocasionar una pérdida grave de estructuras organizativas jerarquizadas y centralizadas TINIZ eficacia y un deterioro del funcionamiento de la empresa que pueden convertirse en rígidas e inflexibles, orien- ESA GG (Allaire y Firsirotu, 1984). taciones cortoplacistas poco estratégicas que sacrifican R O resultados de largo plazo por solucionar problemas cotidianos, relaciones de poder que fomentan la dis- 2.2 El cambio y la actitud frente al cambio tancia jerárquica o que exageran el control de la incer- El cambio es comprendido como una transforma- tidumbre generando arraigo con lo preestablecido y lo ción de características esenciales, una alteración de tradicional (Hofstede, 1999). R dimensiones o aspectos significativos que genera que A De otra parte, para que los cambios trasciendan la V el nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferen- etapa adaptativa y se conviertan en procesos transfor- O te al antiguo (French y Bell, 1996). El cambio ha sido mativos, demandan la existencia de una redefinición N considerado desde diversas perspectivas teóricas: estra- cultural de los valores esenciales que constituyen la N tégica, estructural, tecnológica, política, humana y cul- identidad compartida de una organización (Dolan, I tural (Motta, 2001). Interesan para esta investigación García y Auerbach, 2003), pues no se debe olvidar que 3 las dos últimas, pero integradas a las otras. 5 los cambios compatibles con normas y valores generan Cuando una empresa tiene que enfrentar una situa- menos resistencia que aquellos incompatibles con la ción de crisis que alienta la necesidad de cambio, éste cultura organizacional (Lines, 2004). generalmente comienza por la redefinición del direc- cionamiento estratégico, afectando con ello la estruc- tura organizativa, los procesos y los procedimientos, 2.3 El modelo teórico asumido en la investigación lo que en esencia trasciende hasta afectar los valores Al revisar la literatura especializada se encuentran re- básicos, las creencias, los hábitos y el sistema de sig- laciones entre la actitud frente al cambio y algunos ele- nificados, esto es, la cultura de la empresa. Se plantea mentos de la cultura organizacional. Para la presente así el papel incuestionable que desempeña la cultura investigación interesan cuatro de estos factores: rela- empresarial ante los fenómenos de cambio que están ciones de poder, incertidumbre, diseño organizacional orientados a garantizar la supervivencia, la adaptación y orientación estratégica. y el crecimiento de una organización. En cuanto a las relaciones de poder, se observa que el La cultura debe lograr una relación de adaptación con cambio estratégico tiene más probabilidad de ser exito- la estructura, es necesario que la cultura y la estructura REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007 so cuando existe el empoderamiento de las personas, normas y los procedimientos, y se castiga el disenso y esto es, se les otorga la posibilidad de opinar sobre el la innovación. proceso de cambio, los supuestos que lo hacen necesa- En lo relacionado con el diseño organizacional, se es- rio y los posibles resultados (Lines, 2004); así se reduce pera que sistemas jerarquizados y cerrados sean procli- la resistencia en cuanto a que el empleado percibe que ves a generar resistencia a los cambios, mientras que puede influir sobre las nuevas situaciones que tendrá sistemas abiertos con estructuras fundadas en valores que enfrentar. humanos están asociados con una mayor preparación Lines plantea igualmente que los cambios orientados para el cambio (Jones, Jimieson y Griffiths, 2005). a la reducción del gasto en las organizaciones generan Igual sucede con diseños que garanticen la variedad y resistencia por cuanto están asociados a una variable el enriquecimiento de la tarea (Lines, 2004) y con las de poder cual es el control y cuyo incremento frecuen- estructuras que tengan buenos sistemas de comunica- temente es rechazado por muchos empleados debido ción (flujos de información adecuados, por ejemplo), a que restringe el ámbito de poder e influencia de al- que faciliten el trabajo en equipo y el desarrollo de ca- gunos de ellos. Por su parte, Ogbonna y Wilkinson pacidades internas (Price y Chahal, 2006). (2003) consideran que los cambios no están muy afec- Por último, la orientación estratégica tendiente a lograr tados por factores culturales, como la transformación una dirección y visión compartidas, aunada al esfuerzo de valores directivos, sino con la vigilancia, el control y del líder por infundir valores en un proceso interactivo la amenaza de sanción. y a la aceptación de metas institucionales, desarrollan Otro factor relacionado con el poder tiene que ver con en los individuos comportamientos que favorecen el el estilo directivo: estilos transparentes, de fácil comu- cambio (Jassawalla y Sashittal, 2002). nicación y preocupados por favorecer el cambio gene- N A partir de la revisión anterior, y sustentados en los ran menos resistencias (Kavanag y Ashkanasy, 2006), Y Ó aportes de Allaire y Firsitoru (1984), Alabart y Portuon- N CI mientras que un estilo directivo centrado en el control do (1995) y Hofstede (1999), se asumen los siguientes ÓA incide sobre la pérdida de creatividad e iniciativa del Z supuestos teóricos: en primer lugar, se reconoce una TINI trabajador y lo induce a mantener el statu quo, limitán- S relación entre la cultura y el cambio organizacional; en EA dose a cumplir órdenes y muy poco a proponer cosas GG segundo lugar, se acepta que las presiones de cambio R nuevas, y a su vez genera actitud de rechazo a lo nuevo O provienen en alto grado de fuentes externas (factores o diferente. Cualquier cambio, por pequeño que sea, exógenos) como la globalización, la participación en deberá ser impulsado por quien los dirige. mercados internacionales, la presión de la competen- Las relaciones de poder, por último, tienen que ver cia, las nuevas exigencias de los clientes o las reglamen- con la manera como los directivos son capaces de com- taciones gubernamentales; en tercer lugar, se acepta la R prender las subculturas que se desarrollan dentro de existencia de dos sistemas (cultural y socioestructural) A V la organización, cómo interactúan entre sí y en espe- estrechamente relacionados y con influencia mutua, y, O cial cómo involucran el nuevo entorno social, a partir por último, que la integración de todos estos elemen- N de lo cual podrán crear un ambiente de integridad y tos culturales afectan la actitud de las personas frente N confianza en el que los individuos acepten con menor al cambio (véase figura 1). I resistencia las propuestas de cambio que los directivos 4 traten de implementar (Jassawalla y Sashittal, 2002). 5 En cuanto a la incertidumbre, es un factor estrecha- mente asociado a la resistencia al cambio por cuanto ésta se encuentra relacionada con las expectativas de las personas y con sus metas y valores (Lines, 2004). Es así que cambios que se perciban atentatorios de dere- chos adquiridos, recompensas establecidas e incremen- to de control generan mayor resistencia, pero a su vez, en situaciones de crisis en las que las personas presien- tan ruptura de los elementos simbólicos importantes es bien recibido un cambio en el liderazgo que impli- que nuevos valores (Price y Chahal, 2006). Precisamente, el esfuerzo que los directivos hacen por controlar la incertidumbre puede generar una cultura de resistencia al cambio pues se fomenta el apego a las REVISTA INNOVAR JOURNAL FIGURA 1. Modelo teórico: relaciones cultura organizacional y actitud frente al cambio. FACTORES EXÓGENOS Características culturales Características culturales del entorno del sector industrial Sistema cultural Sistema socioestructural Control de Relaciones de poder Diseño organizacional Orientación estratégica la incertidumbre ACTITUD FRENTE AL CAMBIO Fuente: Elaboración propia. Factores exógenos En el modelo teórico de Hofstede (1999) se plantean cuatro dimensiones de la cultura: distancia jerárqui- Dado que las organizaciones son sistemas abiertos, se ca, individualismo frente a colectivismo, masculinidad encuentran en permanente interacción con su entor- frente a feminidad y control de la incertidumbre. La N no, recibiendo impacto de la sociedad a través de sus revisión conceptual permite pensar que dos de éstas se Ó Y sistemas social, político, cultural y jurídico. Las organi- encuentran asociadas a la actitud frente al cambio: la N CI zaciones también están influidas por factores contin- ÓA distancia jerárquica y el control de la incertidumbre. Z gentes como la tecnología, el mercado y la competencia TINI S (Allaire y Firsirotu, 1984). Esta interacción es bidirec- El grado de distanciamiento en la relación de poder, GEGA cional, pues las organizaciones no se adaptan pasiva- la seguridad y las amenazas a la pérdida del poder y R O mente, sino que se esfuerzan por cambiar su ambiente; la influencia hace que la gente con alta necesidad de además, en esta adaptación dinámica se afectan tanto reconocimiento y estabilidad en su rol jerárquico se re- el sistema socio-estructural como el cultural (Calde- sista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos rón, 2006). de seguridad y los privilegios propios del ejercicio del poder. Por otro lado, puede suceder que algunas perso- R Alabart y Portuondo (1995) consideran que existen nas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio A dos factores exógenos que afectan en especial la cul- V tura de las organizaciones y que están estrechamente como una amenaza a su poder e influencia, en tanto O perciban que el nuevo orden de la organización acor- ligados con la relación con el cambio: las característi- N ta el distanciamiento jerárquico y, en consecuencia, le cas culturales de la región donde se inserta la organiza- N ción y las características de la rama a la que pertenece pueda permitir a sus subalternos alcanzar o superar su I la empresa. nivel de poder. En este sentido, el control y la subor- 5 5 dinación se ven amenazados, y esto ocasiona que los En un estudio realizado en tres regiones colombianas mandos medios y los directivos defiendan a ultranza la se obtuvo evidencia empírica de la incidencia de la cul- posición de privilegio. tura regional sobre el comportamiento organizacional (Dávila, 2000), y en otras latitudes se ha podido com- Otro aspecto de resistencia para tener en cuenta en probar que el sector industrial influye sobre la cultura las culturas organizacionales que se caracterizan por de las empresas que lo conforman (Chatman y Jehn, un alto grado de distanciamiento de poder está deter- 1994). Por ello, en la presente investigación se aceptan minado por la relación de obediencia–dependencia estas dos categorías para comprender las relaciones en- (fundamentada en el paternalismo y el autoritarismo) tre cambio y cultura organizacional. que desarrollan los mandos medios y las directivas con sus subordinados. Esta situación genera grandes temores e inseguridad y, en consecuencia, rechazo Factores endógenos: sistema cultural para asumir nuevas responsabilidades y compromi- El sistema cultural “reúne los aspectos expresivos y sos, toda vez que dichos subordinados no han conta- afectivos de la organización en un sistema colectivo do con las condiciones adecuadas que favorezcan el de significados simbólicos” (Allaire y Firsirotu, 1984). desarrollo de su creatividad e iniciativa para enfren- REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007 tar de forma permanente los nuevos retos y desafíos cia al cambio: el diseño organizacional y la orientación que los cambios exigen. estratégica (corto o largoplacismo). En consecuencia, puede plantearse el siguiente supues- El paradigma de la adaptación a la estructura, nacido to teórico: la existencia de alta distancia jerárquica, ex- del enfoque determinista-conductista del diseño or- presada en las relaciones entre jefes y colaboradores, ganizacional, se fundamenta sobre el presupuesto de está asociada con una fuerte resistencia al cambio. definir técnicamente una estructura organizacional, determinando previamente los cargos, las funciones, El segundo factor interno de resistencia asociado con los procedimientos y las relaciones de poder, para pos- el control de la incertidumbre hace referencia a la acti- teriormente ajustar o adaptar el complejo humano a tud de los trabajadores, directivos y accionistas frente la estructura. Esto implica un diseño excesivamente a lo desconocido que puede suceder en el futuro, esto detallado y determinado del puesto de trabajo, situa- es, en qué medida los miembros de la organización se ción que cierra el camino para que las personas reali- sienten amenazados por las situaciones inciertas y am- cen o tengan iniciativas de largo plazo, puesto que en biguas, y como respuesta tratarán de evitarlas aferrán- organizaciones burocráticas, los trabajadores normal- dose a lo conocido, pretendiendo con ello asegurar mente deben limitarse a cumplir estrictamente con una mayor estabilidad de la carrera. En este sentido, sus funciones. enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien y como mecanismo de de- En este ambiente es obvio que los miembros de una fensa rechacen cualquier nueva forma de desempeño, organización tienden a crear rutinas sobre sus actua- por cuanto se tiene la creencia de que cada cambio ciones, constituyéndose así una barrera para desarro- importante en una situación de trabajo puede traer llar procesos creativos acordes con las nuevas tareas consigo algún elemento evidenciador de incapacida- que las realidades empresariales demandan. También N des personales que atenta contra la estabilidad labo- es evidente que como resultado del estricto cumpli- Ó Y N CI ral del individuo. Se puede afirmar, entonces, que el miento de los manuales de funciones (normatividad ÓA control que las personas pretenden hacer sobre la in- sobre las tareas y funciones que deben realizar las per- Z TINI certidumbre no se produce tan sólo por el temor al sonas en sus puestos de trabajo), las organizaciones se S EA posible cambio como tal, sino también por las posi- anquilosan, es decir, tienden a mantenerse estáticas o GG R bles consecuencias de éste. a conservar su inercia y, en consecuencia, a resistirse a O cualquier cambio. En contraste, Hofstede (1999) plantea que cuando hay un escaso control de la incertidumbre se presenta una En síntesis, se asume que el diseño organizacional in- menor resistencia al cambio. Lo anterior se demues- fluye sobre los hábitos y comportamientos de las per- tra a partir de los resultados de estudios organizacio- sonas, que se convierten a su vez en rasgos culturales. R nales en los que se ha detectado una baja resistencia al En general, se acepta que la rigidez y la inflexibilidad A V cambio, explicada por aquellos ambientes en los cuales organizativas generan comportamientos resistentes O la incertidumbre forma parte de la vida diaria de las al cambio. De otra parte, también se supone teórica- N personas, existe un buen grado de comodidad con las mente que las rutinas y los hábitos que son indispen- N situaciones ambiguas y los riesgos desconocidos, lo di- sables para lograr eficiencia organizacional se suelen I ferente casi siempre despierta la curiosidad y el deseo convertir en anclas resistentes al cambio. Los equipos 6 de exploración, y sobre todo existe mucha tolerancia de trabajo generan mentalidad de apertura, mientras 5 por los comportamientos y las ideas que se apartan de que el trabajo individual puede incrementar la resis- la norma. tencia al cambio. El segundo postulado teórico entonces será que un im- De esta manera el tercer postulado teórico de la investiga- portante esfuerzo por controlar la incertidumbre en ción asume que el diseño organizacional genera hábitos, las organizaciones está asociado a una alta resistencia rutinas e inercia, que se convierten en rasgos culturales y al cambio. podrían constituirse en anclas para el cambio. La orientación estratégica es entendida como la dimen- sión que determina, entre otras cosas, si los miembros Factores endógenos: sistema socioestructural de una organización están enfocados hacia el largo pla- El sistema socioestructural está compuesto por las in- zo, es decir, si todos sus actos y decisiones se funda- teracciones de las estructuras formales (diseño organi- mentan en una postura racional, pragmática y dirigida zacional), las estrategias, las políticas y las prácticas de hacia el futuro, o, por el contrario, generan actitudes gestión (Allaire y Firsirotu, 1984). Dos de éstas se en- más normativas y dependientes de las perspectivas his- cuentran relacionadas con la cultura y con la resisten- tóricas de los hechos y eventos que se han vivido en la REVISTA INNOVAR JOURNAL organización a través del tiempo, lo que es lo mismo nes entre la cultura y el cambio organizacional. A nivel que una orientación dirigida al corto plazo. exógeno se tendrán en cuenta la cultura regional y la cultura de la industria, y a nivel interno, las relaciones Las organizaciones orientadas al largo plazo han de- de poder (distancia jerárquica), la actitud frente a la in- sarrollado una alta capacidad de monitorear el medio certidumbre, el diseño organizacional y la orientación ambiente para fomentar comportamientos proac- general de la organización. tivos y de anticipación frente a las contingencias o los cambios del contexto donde influye u opera la Como se planteó, el cambio organizacional está influi- organización. Estas empresas se encuentran en vías do por factores medioambientales, algunos de carácter de transformación y cambio permanentes, actuando objetivo propios del sector en que se desenvuelve la como sistemas abiertos en la búsqueda de armonía y empresa, como la complejidad tecnológica, la legisla- consistencia entre lo que hacen internamente y lo que ción vigente o las exigencias del cliente (Price y Cha- logran en su entorno; son organizaciones cuyos miem- hal, 2006), la división y organización del trabajo, entre bros se adaptan a las variaciones del ambiente y no otros, y algunos de carácter social que inciden sobre el simples mecanismos que funcionan con una capaci- comportamiento individual: dad limitada de respuesta, sobre todo para situaciones coyunturales, más como una necesidad de reacción Los valores individuales son producto de la experiencia que como una verdadera mentalidad de anticipación social de cada persona y, por consiguiente, susceptibles a las exigencias que trae el cambio (Matamala-Muñoz, de ser explicados por los hechos antecedentes, observa- 1994). En suma, son empresas que comparten la mi- bles en el ambiente en que ella vive y trabaja. El indivi- sión con sus trabajadores, construyen la visión con- duo es, esencialmente, una creación del sistema social: la sensuadamente y logran compromiso de la gente con mente humana recibe impresiones y estímulos externos, y los objetivos organizacionales. el comportamiento individual es una reacción a esos estí- N mulos (Motta, 2001, p. 38). Y Ó El último postulado teórico, entonces, asume que N CI una visión de largo plazo predominante en la organi- ÓA Es posible, entonces, que la actitud frente al cambio Z zación genera una actitud más abierta al cambio que TINI organizacional esté mediada por características cultu- S orientaciones cortoplacistas aferradas a situaciones EA rales de los individuos, tales como tradición, folclor, GG del pasado. R costumbres, idiosincrasia, ideologías, lenguaje, etc. Es- O tas categorías serán auscultadas a través de entrevis- tas abiertas a directivos empresariales (véase anexo A) 2.4 Operacionalización de conceptos: mientras que para las internas, convertidas en un cues- dimensiones y categorías tionario (véase anexo B), se utilizará la siguiente cate- R Como se puede deducir de los epígrafes anteriores, se gorización (véase tabla 1): A considerarán seis dimensiones para analizar las relacio- V O TABLA 1. Operacionalización de conceptos. N N Dimensiones Supuesto teórico Categorías Preguntas del cuestionario I Creatividad e iniciativa. 1 7 5 La existencia de alta distancia jerárquica está aso- Privilegios, poder e influencia. 2 Relaciones de poder ciada con una fuerte resistencia al cambio. Estilo directivo. 3 Creatividad e iniciativa. 4 Control. 5 Se asume que un alto control a la incertidumbre está Tradición y normas. 6 Control de la incertidumbre asociado con una alta resistencia al cambio. Disenso. 7 Novedad e innovación. 8 Se asume que el diseño organizacional influye sobre Inercia. 9 hábitos y comportamientos de las personas, los cua- Rutinas. 10 Diseño organizacional les se convierten en rasgos culturales. En general se acepta que la rigidez y la inflexibilidad organizativa Flexibilización. 11 generan comportamientos resistentes al cambio. Equipos. 12 Se asume que una visión de largo plazo predominan- Visión. 13 te en la organización genera una actitud más abierta Orientación general Misión. 14 al cambio, que visiones cortoplacistas aferradas a situaciones del pasado. Objetivos. 15 Fuente: Elaboración propia. REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007 Dimensión relaciones de poder: Dimensión orientación estratégica: a. Creatividad e iniciativa: las relaciones jefes-emplea- a. Visión: cuando el trabajador participa en construir dos pueden desarrollar o no la creatividad y la ini- una visión de futuro de la empresa, se vuelve más ciativa para enfrentar nuevos retos y desafíos. En proactivo frente a los cambios. el primer caso habrá más apertura al cambio; en el b. Misión: conocer el negocio de la empresa, sus mer- segundo, resistencia. cados, su filosofía y su tecnología hace más abiertas b. Privilegios: cuando los jefes o líderes se aferran a a las personas frente al cambio. sus privilegios haciendo difícil implementar cam- c. Objetivos: cuando son compartidos y comprendi- bios, se fomenta una cultura de resistencia al cam- dos, el trabajador se compromete con ellos y acepta bio en toda la organización. los cambios que sean necesarios para alcanzarlos. c. Poder e influencia: si la empresa considera que sólo las personas con poder e influencia pueden impul- sar cambios, se fomenta la resistencia a éstos. 3. Diseño general de investigación d. Estilo directivo: los estilos que fomenten la autono- La presente es una investigación de carácter descrip- mía e iniciativa de los trabajadores disminuyen la tivo, que aunque trata de analizar las relaciones entre resistencia al cambio. dos categorías (cambio y cultura organizacional), no tiene pretensiones explicativas ni de correlación, es de- cir, no se trata de encontrar relaciones causales entre Dimensión control de la incertidumbre: estos dos elementos, sino de comprender de qué mane- ra la resistencia al cambio puede estar relacionada con N a. Control: si la incertidumbre se percibe como gran factores organizacionales estrechamente asociados a la Y Ó amenaza, se tratará de implementar muchos con- N CI troles para reducirla y ello aumenta la resistencia al cultura de las organizaciones. A Ó Z cambio. La unidad de trabajo está constituida por las medianas TINI S y grandes empresas de confecciones de la ciudad de EA b. Tradición y normas: la excesiva valoración de las GG Ibagué, que de acuerdo con el criterio empleado por R normas y la tradición hacen que la gente se vuelva O el Centro de Productividad del Tolima (2003) se cla- conservadurista y aumente su resistencia a propues- sifican por número de trabajadores así: medianas, de tas novedosas. 50-199 y grandes, de 200 y más. Según los registros c. Disenso: desconocer o rechazar el pensamiento di- del Sistema de Información para la Competitividad del vergente es una manera de fomentar el unanimis- Tolima, en el año 2005 la ciudad contaba con dos em- R mo y el apego a lo conocido. presas grandes y siete medianas. A V d. Novedad e innovación: cuando se fomentan, se está Coherentes con la operacionalización de conceptos O creando una cultura del cambio. planteados en el numeral anterior, se utilizaron dos N enfoques complementarios: un análisis cualitativo N fundado en entrevistas semiestructuradas a directivos I Dimensión diseño organizacional: empresariales del sector y un análisis cuantitativo sus- 8 5 a. Inercia: el exceso de estandarización y normaliza- tentado en encuesta a trabajadores y mandos medios ción puede generar sentimiento de impotencia e de las empresas seleccionadas (unidades de análisis). inseguridad frente a lo nuevo, y una actitud de re- Esta decisión de triangular fuentes y métodos respon- chazo al cambio. de a los desarrollos teóricos que sobre la cultura se han b. Rutinas: la rutinización, indispensable para gene- realizado. Un grupo de investigadores considera que rar eficiencia, tiene como efecto secundario que la cultura no puede medirse por cuanto se expresa en cualquier modificación a lo establecido se vuelva símbolos imposibles de cuantificar y, por tanto, se tie- difícil y en ocasiones imposible de hacer. ne que interpretar, y la única manera de hacerlo es a través de procesos hermenéuticos como la entrevista c. Flexibilidad: si los trabajadores consideran que la en profundidad (Sánchez, 1995; Ogbonna y Whipp, empresa es inflexible en procesos, políticas y proce- 1999; Urrea y Arango, 2000). Pero otro significativo dimientos, tienden a volverse resistentes al cambio. grupo de académicos piensa que la cultura se puede d. Trabajo en equipo: cuando se privilegia el indivi- medir y que además es necesario hacerlo cuando se dualismo se fomenta el rechazo al cambio, mientras quieren hacer comparaciones analíticas o generaliza- que el trabajo en equipo fomenta su apertura. ciones (Yeung, et. al. 1991; Denison, 1990). Hofstede,