PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN BALANCED SCORECARD Oleh: Abdullah Zailani (Dosen Fakultas Ekonomi UNSIQ Wonosobo) Abstract Balance scorecard has a competitive advantage thet building strategic management systems now different with traditional management. Implementation in PDAM Magelang expected increase the quality of services, including in non financial. Therefore, PDAM has to measure its performance not only the financial aspect, but also non financial to reach goal congruence. This research reviews the implementation Balance Scorecard in PDAM Magelang. The analysis method using evaluation in performance measurement at four perspectives-financial perspective, customer perspective, internal business perspective, and innovation and learning perspective. The result shows that financial performance in PDAM Magelang appropriate with financial perpective on BSC. The customer perpective can not meet 80%, hut only 74% suitabel with BSC perspecttve. In internal bussiness perspective suitabel as health standard, have no taste, no smell and no color. The innovution and learning perspective can see on employee satisfaction. But in maintaining, placing and developing employees PDAM Magelang still not sfficient with BSC perspective. PDAM Magelang must develop its employees like give them opportunity to get education and increase the grade. Finally, placing its employess congruence with there skill and education. Keywords: Financial, customer, internal businesse, innovation and learning. I. PENDAHULUAN Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam menetapkan system pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan saat ini dan masa depan. Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) merupakan perusahaan daerah yang bergerak di bidang penyelenggaraan air minum yang sifatnya mernberikan pelayanan penyediaan air bersih bagi masyarakat dalam tujuannya mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Disamping itu PDAM merupakan satu-satunya perusahaan air minum yang ada di daerah. Sebagai perusahaan daerah perusahaan harus menjaga kelangsungan hidupnya agar tetap dapat memberikan kontribusi bagi pendapatan daerah. Kemampuan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung dari kinerja perusahaan. 67 Pengukuran Kinerja Perusahaan…(Abdullah Z) Pada masa sekarang ini, disadari bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai, karena ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang di hasilkan dari system akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu tahun), maka pengukuran kinerja yang berfokus keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan pada perwujudan kinerja jangka pendek. Kinerja personal yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan pelayanan pelanggan terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan, diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Oleh karena itu dalam manajemen tradisional telah terjadi kesalahan berpikir (fallacy) sebagaimana dikemukakan oleh Mc.Namara bahwa hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif secara sembarang. Jalan pikiran seperti ini oleh Mc Namara disebut sebagai sesuatu yang bersifat semu (artificial) dan menyesatkan, (Mulyadi & Setyawan, 200l). Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan system manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan system manajemen strategic dalam manajemen tradisional. Sistem manajemen strategic dalam manajemen tradisional hanya berfokus ke perspektif keuangan yang tidak ada hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Sedangkan sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer mencakup perspektif yang komprehensif, yaitu keuangan, customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Koheren, terukur dan seimbang. Balanced Scoreccard memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. II. TELAAH PUSTAKA 2.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Penilaian kinerja menurut Siegel & Marconi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1993). Hansen & Mowen rnembedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya, sedangkan pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat rnengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja (Hansen & Mowen,l995) : a. Konsisten dengan tujuan perusahaan b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan. c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan. 68 PERFORMANCE: Vol. 9 No.2 Maret 2009 (p.67-87) d. Mudah diaplikasikan. e. Akseptabilitas dari atas ke bawah. f. Biaya yang digunakan efektif. g. Tersaji tepat waktu. 2.2 Tahap Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap 1 persiapan dan tahap penilaian (Muyadi, 1993). Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci : a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab. b. Penetapan criteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c. Pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelurnnya. b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. 2.3 Pengukuran Kinerja PDAM Sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 47 Tahun 1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja PDAM ada beberapa aspek yang dinilai, diantaranya adalah sebagai berikut; aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi yang satu sama lainnya saling berkait. 2.5 Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan strateginya kedalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai berikut: a. Pengukuran hasil (padu masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan. b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal. c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran ditingkat operasional didorong untuk memberikan umpan balik guna mengevaluasi strategi tersebut. e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara obyektif, data kuantitatif dan unsure subyektif yang berwujud pertimbangan-pertimbangan manajerial. f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Kecenderungan organisasi untuk mengabaikan pengukuran kualitatif yang sulit dikuantifikasikan akan menimbulkan kesalahan pandangan yang sangat fatal dalam penyusunan rencana strategic organisasi. Penekanan manajemen terhadap 69 Pengukuran Kinerja Perusahaan…(Abdullah Z) pengukuran kinerja keuangan menyebabkan manajemen mengabaikan pengukuran kinerja diberbagai bidang organisasi lainnya. 2.6 Perspektif dalam Balanced Scorecard 2.6.1 Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan- perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Inconte, Return On Invesment atau bahkan Economic Value Added. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda ditiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut : a. Berkembang (Growth) b. Bertahan (Sustairt) c. Panen (Harvest) 2.6.2 Perspektif Pelanggan Bagian ini merupakan sumber pendapatan perusahaan yang merupakan salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Sekarang ini strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal, dari produksi ke pemasaran. Bahwa jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai lebih bagi konsumen mereka. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen: 1. Core Measurement Group, 2. Customer Value Proposition. 2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi konsumennya. Secara umum Kaplan dan Norton menbaginya menjadi tiga prinsip dasar. a. Proses Inovasi b. Proses Operasi c. Proses Layanan Purna Jual 2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (leaning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Tolak ukur kinerja ini dapat dibagi menjadi tiga kelompok. a. Kemampuan pegawai. b. Kemampuan system informasi. 70 PERFORMANCE: Vol. 9 No.2 Maret 2009 (p.67-87) c. Motivasi pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan. Manfaat Pendekatan Balanced Scorecard Balanced Scorecard dapat digunakan untuk hal-hal sebagai berikut. a. Memberikan penjelasan mengenai strategi perusahaan yang terdiri dari berbagai eksekutif dari berbagai departemen. b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi c. Menyelaraskan antara tujuan-tujuan organisasi dan individu d. Menyelaraskan strategic inisiatives dan menerjemahkan tujuan-tujuan strategic ke dalam sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan. e. Meninjau strategic secara sistematis dan periodic guna mendapatkan umpan balik dalam perbaikan strategi dan pembelajaran. 2.7 Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah : a. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. b. Merupakan konsep yang adaptif dan responsive terhadap lingkungan bisnis. c. Memberikan focus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan. Dalam konsep ini nantinya dapat menjawab permasalahan-permasalahan sebagai berikut: a. Bagaimana kinerja perusahaan dilihat dari segi keuangan? b. Bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan? c. Bagaimana perusahaan mampu menciptakan produk yang dapat diterima dengan baik oleh konsumen? d. Bagaimana perusahaan memotivasi personel untuk mampu membawa perusahaan memenangkan persaingan? III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Jenis Data a. Data primer data yang diperoleh langsung dari perusahaan yang diperoleh melalui pembagian kuesioner kepada karyawan, dan pembagian kuesioner kepada pelanggan. b. Data sekunder, diperoleh melalui laporan tahunan perusahaan th 1998 s/d th 2002 (5 ), studi pustaka, literature, majalah dan dokumen yang berkaitan dengan th permasalahan yang diteliti dan laporan tahunan. 3.2 Definisi Operasional Variabel Perspektif Keuangan: mengukur kinerja keuangan perusahaan, dilihat dari likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas. Perspektif Pelanggan: mengukur siapa, apa dan bagiamana pelanggan perusahaan. Adapun Indikator pengukurannya adalah sebagai berikut: 71 Pengukuran Kinerja Perusahaan…(Abdullah Z) a. Pangsa Pasar (market share), Mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai. b. Pemerolehan Pelanggan (customer acquisition), Mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. c. Kesetiaan Pelanggan (customer retention), kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya. d. Tingkat Kepuasan Pelanggan (customer satisfaction), mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. e. Profitabilitas Pelanggan (customer profitabitity), kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba. Perspektif Bisnis Internal: mengetahui apa yang terbaik yang harus dilakukan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Indikator pengukurannya adalah sebagai berikut: a. Kualitas produk, adalah kualitas air yang distribusikan berdasar standar kesehatan yaitu tidak berwarna, tidak berbau dan tidak berasa. b. Respon time, waktu yang dibutuhkan untuk menanggapi keluhan pelanggan. c. Pelayanan, pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggan dilihat dari tingkat air mengalir selama 24 jam, kecepatan dan ketepatan pelayanan. Dalam pemasangan sambungan baru dan pelayanan administrasi. d. Produktivitas, output yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Diukur dari air yang diproduksi, air yang terdistribusi dan air yang tidak dapat dipertanggung jawabkan. e. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran: mengetahui tingkat kepuasan karyawan dengan survey kepuasan karyawan ditihat dari motivasi kerja, pemeliharaan, penempatan dan pengembangan, pemberian kompensasinya. Serta Sistem Informasi yang terscdia. 3.3 Metode Pengumpulan Data Studi kasus di PDAM Kota Magelang dimana data diperoleh dengan melakukan observasi, wawancara, dan pengamatan lngsung terhadap obyek yang diteliti. 3.4 Analisis Data Sistem pengukuran kinerja yang sudah dilakukan PDAM Kota Magelang selama lima tahun terakhir, dari tahun 1998 sampai tahun 2002, kemudian akan dilakukan evaluasi pengukuran kinerja PDAM Kota Magelang berdasarkan konsep Balanced Scorecard. Evaluasi kinerja dilakukan dengan memperhatikan aspek keuangan dan non keuangan yang terdiri dari pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. 72 PERFORMANCE: Vol. 9 No.2 Maret 2009 (p.67-87) IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Sistem Pengukuran Kinerja PDAM Kota Magelang Evaluasi kinerja yang dilakukan oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) mencakup 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi Hasilnya secara ringkas dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel: 1 Hasif Evaluasi Kinerja PDAM Kota Magelang Tahun 1998-2002 Tahun No Aspek 1998 1999 2000 2001 2002 l . Keuangan 28,50 23,25 27,00 25,50 24,15 2. Operasional 16,17 17,87 18,72 19,57 24,68 3 . Administrasi 13,75 13,75 13,75 13,33 1333 Jumlah 58,42 54,87 59,47 58,40 62,76 Keterangan Cukup Cukup Cukup Cukup Baik Sumber: PDAM Kota Magelang 4.2 Pengukuran Kinerja Dengan Balance Scorecard Pengukuran kinerja dengan balance scorecard memperhatikan aspek keuangan dan non keuangan, dimana harus tercipta keseimbangan antara keduanya. Aspek non keuangan dalam hal ini meliputi aspek pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. 4.2.1 Perspektif Keuangan Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan danlam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham, disamping itu kinerja keuangan bias juga diukur dengan rasio-rasio keuangan seperti: likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas. Pertumbuhan pendapatan, profit margin dan efisiensi biaya adalah sebagai berikut: Tabel: 2 Pertumbuhan Pendapatan, Profit Margin Dan Efisiensi Biaya 1998 1999 2000 2001 2002 l . Pertumbuhan Pendapatan = Pend. Th ini - Pend. Th lalu 0.24 0,09 0.08 0.10 0.06 Pendapatan tahun ini 2. Profit Margin = 0.08 0.01 0.05 0.03 -0.01 Laba Usaha Pendapatan usaha 2.36 2.15 2.09 2.17 1.93 3 . Efisiensi Biaya = Pendapatan usaha Biaya usaha Sumber : data diolah 73 Pengukuran Kinerja Perusahaan…(Abdullah Z) Pertumbuhan pendapatan perusahaan tahun 1998 sebesar 24%, tahun 1999 sebesar 97%, tahun 2000 sebesar 87%, tahun 2001 sebesar 10% dan tahun 2002 67%. Kemampuan menghasilkan laba kotor dalam satu rupiahnya untuk tahun 1998 sebesar Rp 8,00, tahun 1999 sebesar Rp 1,00, tahun 2000 sebesar Rp 5,00, tahun 2001 Rp 3,00, tahun 2002 rugi sebesar Rp 1,00. Efisiensi biaya perusahaan tahun 1998 sebesar 236%, tahun 1999 sebesar 215%, tahun 2000 sebesar 209%, tahun 2001 sebesar 217%, tahun 2002 sebesar 193%. Likuiditas Mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban finansialnya yang harus segera dipenuhi. Likuiditas diukur dengan, current ratio, quick ratio. Hasil perhitungannya untuk tahun 1998 sampai 2002 adalah sebagai berikut : Tabel: 3 Likuiditas Perusahaan 1998 1999 2000 2001 2002 l . Current Rasio = Aktiva Lancar 2,18 5,88 6,44 8,56 7,61 Hutang Lancar 2. Working Cap.To Tot..Assets = 0,16 0,10 0,15 0,l 9 0,19 Aktiva Lcr – Hutang Lcr Jml aktiva Sumber : data diolah Perkembangan perusahaan dalam hal kemampuannya membayar hutang yang harus dipenuhi dengan aktiva lancar dari tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 mengalami peningkatan. Kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban finansialnya dilihat dari total aktiva dan posisi modal kerja netto adalah meningkat. Solvabilitas Mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban finansialnya sekiranya perusahaan akan dilikuidasi. Hasil perhitungan solvabilitas perusahaan dari tahun 1998 sampai dengan tahun 2002 tertera dalam tabel sebagai berikut : Tabel: 4 Solvabilitas Perusahaan 1998 1999 2000 2001 2002 Solvabilitas = Jumlah Aktiva 1,91 1,91 1,91 l,9l l,9l Jumlah Utang Sumber : data diolah 74 PERFORMANCE: Vol. 9 No.2 Maret 2009 (p.67-87) Kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban finansialnya jika dilikuidasi dari tahun 1998 sampai 2002 sama, dimana utang sebesar Rp l,00 dapat dijamin dengan aktivanya sebesar Rp 1,91. Rentabilitas Mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu. Rentabilitas diukur dengan Rate of Return on Investment dan Operating Ratio. Hasil perhitungannya dari tahun 1998 sampai dengan tahun 2002 tertera dalam tabel sebagai berikut : Tabel: 5 Rentabilitas Perusahaan 1998 1999 2000 2001 2002 l . Operating Ratio = Biaya usaha 0,42 0,47 0,48 0,46 0,52 PendapataUns aha 2. ROI = EAT Jml aktiva 0,03 0,02 0,03 0,02 0,01 Sumber : data diolah Biaya operasi perrupiah penjualan perusahaan dari tahun 1998 sampai tahun 2000 terjadi peningkatan. 4.2.3 Perspektif Pelanggan Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif ini, yaitu core measurement group yang mengukur pangsa pasar, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, tingkat profitabilitas pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan. Kedua adalah customer value proposition yang menggambarkan performance driver (pemicu kerja) yang mengukur nilai yang dapat disampaikan perusahaan kepada konsumennya. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan konsumen. 4.2.4 Pangsa Pasar (Market Share) Seberapa besar proporsi bisnis yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen pasar. Ditunjukkan dengan jumlah customer atau jumlah penjualan produk/jasa dibandingkan dengan total customer atau total penjualan pada segmen tersebut. Untuk PDAM pangsa pasar dilihat dari jumlah penduduk Kota Magelang yang dapat terlayani air bersih. Dilihat dari peningkatannya, jumlah penduduk terlayani perkembangannya relative rendah. Jumlah penduduk terlayani untuk Kota Magelang dengan asumsi untuk sambungan rumah (SR) untuk + 4 orang dan 75 Pengukuran Kinerja Perusahaan…(Abdullah Z) untuk Hidran Umum (HU) + l0 rumah/per KK + 4 orang (BPS, Magelang, 1999) adalah sebagai berikut : Tabel: 6 Jumlah Penduduk Terlayani Air Bersih Jumlah Jumlah Pelanggan Penduduk Terlayani air Penduduk No Th HU SR Jiwa % 1 1998 115.885 106 17.464 74.096 63,94 2 1999 115.576 104 17.791 75.324 65,17 2000 115.532 103 18.621 87.900 76.08 3 2001 115.588 100 19.286 89.875 77.75 4 2002 115.736 116 19.869 85.123 14.07 5 Sumber : Laporan tahunan PDAM Kota Magelang, 1998-2002 Data di atas, sampai tahun 2002 PDAM belum bisa memenuhi ketentuan pelanggam Tingkat Perolehan Pelanggan Baru (customer acquisition) Mencerminkan kemampuan perusahaan dalam menarik atau memenangkan customer atau bisnis baru. Dilihat dari data di atas, dari tahun 1998. Tabel 7 Jumlah Sambungan Tutup Dan Sambungan Baru No Tahun Sambungan Sambungan Jumlah SR Jumlah Baru Tutup Hidran Umum 1 1998 607 226 18.321 112 2 1999 470 116 18.675 115 3 2000 996 103 19.568 114 4 2001 1103 135 20.536 117 5 2002 812 84 21.324 138 Sumber : Laporan tahunan PDAM, 1998-2002 Jenis pelayanan PDAM ada dua macam, yaitu sambungan rumah dan hidran umum. Target utama perusahaan adalah meningkatkan jumlah sambungan rumah. Sehingga dapat memenuhi tingkat pelayanan sebesar 80%. Untuk saat ini peningkatan jumlah sambungan baru tersebut belum dapat memenuhi 80%, karena jumlah kapasitas produksi yang dihasilkan tidak mengalami peningkatan. Kesetiaan Pelanggan (customer retention). Dari jumlah sambungan tutup yang dari tahun ke tahun mengalami penurunan. Mengukur tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction),. emampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, dilihat dari survey kepuasan pelanggan, sudah cukup baik. 76 PERFORMANCE: Vol. 9 No.2 Maret 2009 (p.67-87)