2 DESS Ingénierie documentaire 0 0 2 e r b m e t p e S e g a t S e d t r Mise en œuvre d'outils de travail o p p collaboratif à la Caisse d'Epargne a R Rhône-Alpes Lyon: Etude préalable à la mise en place d'un workflow et mise en ligne de la documentation du Système d'Information Véronique AMAR Sous la direction de Michel PETIT Responsable du Service Etudes et Développements Informatiques de la Caisse D'Epargne Rhône-Alpes Lyon et de Marie-France PEYRELONG Professeur à l’ENSSIB Résumé Après une réflexion sur la gestion de contenu, deux applications ont été retenues à la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon : Le workflow qui a nécessité une étude préalable et la centralisation et mise en ligne de la documentation du système d'information sur l'intranet. Descripteurs : Gestion de contenu - gestion des connaissances - workflow - documentation - système d'information - en ligne Abstract After considering the elements of content management, two applications have been kept in the "Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon" : The workflow which required a previous survey and the intelligence system documentation which has been centralized and put on line. Keywords Content management - knowledge management - workflow - Intelligence system - On line AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 2 Remerciements Je tiens à remercier Michel PETIT pour m'avoir encadré au long de ce stage et pour l'accueil qu'il m'a réservé au sein de son service ainsi que tout le personnel du Service Etudes et Développements Informatiques Je remercie aussi Jean-Christophe Martin, Christian Descombes et Philippe Brunier pour leur collaboration et Patrick Perret pour ses explications. J'associe Marie-France Peyrelong à ces remerciements pour son écoute et ses conseils. AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 3 Sommaire INTRODUCTION .......................................................................... 6 PARTIE 1 DES CAISSES D’EPARGNE AU SERVICE ETUDES ET DÉVELOPPEMENTS INFORMATIQUES DE LA CERAL ....................... 7 1. Les caisses d’Epargne et le marché bancaire français 7 1.1. Une place à part sur le marché bancaire français..............................7 1.2. L’identité des Caisses d’Epargne et la loi du 1er juillet 1983................8 1.3. La loi de réforme du 25 juin 1999..................................................9 2. La Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon 12 2.1. Composition et Organisation.......................................................12 2.2. Le Service Etudes et Développements Informatiques (SEDI).............14 2.3. L’informatique à la CERAL..........................................................14 PARTIE 2 ETUDE PRÉALABLE À LA MISE EN PLACE D’OUTILS DE WORKFLOW .............................................................................. 17 1. De la GEIDE à la gestion de contenu 17 2. Le workflow : concepts, techniques, outils 20 2.1. Définitions et spécificités...........................................................20 2.1.1.Définitions générales.........................................................20 2.1.2.Les différents types de workflow .........................................21 2.1.2.1.Workflow de production ou transactionnel...........................21 2.1.2.2.Workflow administratif.....................................................21 2.1.2.3.Le worlflow « ad hoc ».....................................................22 2.1.2.4.Les workflows collaboratifs...............................................22 2.1.3.Workflow et groupware......................................................23 2.2. Caractéristiques techniques et outils présents sur le marché ............24 2.2.1.Caractéristiques techniques................................................24 2.2.2.Normes et standards.........................................................25 2.2.3.Comparaison de quatre outils leader sur le marché.................26 2.3. Applications de workflow dans les entreprises du tertiaire................28 3. Analyse des procédures de la CERAL 29 3.1. Grilles d'analyse des procédures lourdes.......................................30 3.1.1.Grille de pondération des procédures ...................................30 3.1.2.Les limites de cette analyse................................................31 3.1.3.Une procédure à part : Réception, certification, paiement des factures .....................................................................................32 3.2. Grille d'analyse des gains attendus..............................................33 3.3. Grille de recensement typologique des documents et volumétrie.......37 3.3.1.Grille de recensement typologique des documents..................37 3.3.2.Grille de volumétrie. .........................................................39 4. Bilan 39 PARTIE 3 CENTRALISATION ET MISE EN LIGNE DE LA DOCUMENTATION PROJET..................................................................................... 40 AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 4 1. Contexte et acteurs du projet 40 1.1. Le contexte du projet................................................................40 1.2. Analyse de l'existant informationnel.............................................41 1.3. Les acteurs du projet ................................................................43 2. Définition du périmètre 43 3. La conception de l’arborescence 45 3.1. Conduite d’entretiens auprès de porteurs de documentation projet....45 3.1.1.La documentation projet....................................................45 3.1.2.La documentation applicative..............................................47 3.2. Réunion avec les responsables intéressés par le projet....................48 4. La conception technique 51 4.1. Architecture générale................................................................51 4.2. Recherche sur les moteurs internes .............................................51 4.3. La conception de pages web.......................................................52 5. L’administration du site 56 5.1. Constitution de normes d’appellation des documents.......................56 5.1.1.La documentation des projets.............................................56 5.1.2.La documentation applicative..............................................56 5.1.3.Les planning de réunions des instances ................................57 5.1.4.Les comptes-rendus des instances.......................................57 5.1.5.Les présentations associées aux comptes-rendus....................57 5.2. Les informations associées aux documents....................................57 5.2.1.Pour l’ensemble des documents...........................................58 5.2.2.Pour la documentation applicative .......................................58 5.3. Gestion de l’administration du site...............................................58 5.3.1.Mise au format PDF...........................................................58 5.3.2.Les répertoires et fichiers...................................................58 6. Organisation de la publication 59 6.1. Le rôle de l’administrateur de la documentation projet ....................60 6.2. Le rôle des émetteurs de documents............................................60 6.3. Les responsables des projets......................................................60 6.4. Le responsable de la cartographie du Système d’Information privatif .60 6.5. Le responsable méthodes et grands projets...................................61 CONCLUSION ............................................................................ 62 BIBLIOGRAPHIE........................................................................ 63 TABLE DES ANNEXES................................................................. 68 AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 5 Introduction La place de l'information dans l'organisation a peu à peu été reconnue comme centrale et la Gestion Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise (GEIDE) devient l'une des parties intégrantes du système informatique de l'entreprise. La GEIDE s'est développée avec la "société de l'information" et répond à des besoins de plus en plus divers. Un moteur de workflow peut venir l'enrichir, qui, selon un circuit prédéfini, permet la répartition de tâches entre différents utilisateurs, leur suivi et leur contrôle. C'est cet axe de réflexion qui a conduit ma venue au Service Etudes et Développements Informatiques de la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon (CERAL). Le premier aspect de ma mission a été de dresser un portrait des différents outils de travail collaboratif en termes de fonctionnalités afin de permettre un choix dans la mise en œuvre de certains d’entre eux. Le choix s’est porté vers le workflow d’une part et la mise en ligne de la documentation projet d’autre part. Le workflow, contrairement à la philosophie des outils de travail collaboratif, répond à une logique de productivité. Les buts, pour la CERAL, dans la mise en place d’outils de workflow sont de réduire les coûts de transaction ainsi que les temps d’exécution des processus en automatisant ces derniers. Mais la mise en place d’outils de workflow représentant un coût élevé, une étude d’opportunité ou coût/avantages s'est avérée nécessaire. C’est dans ce sens que j'ai apporté ma contribution à l’étude : Etat de l’art, analyse des procédures les plus lourdes et conception d'outils d'évaluation. Quant à la réorganisation de la documentation projet du système d'information et sa mise en ligne sur l’intranet CERAL, elle répond à des objectifs de gestion et mutualisation des connaissances (Knowledge Management) et de gestion de contenu. AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 6 Partie 1 Partie 1 Des Caisses d’Epargne au Service Etudes et Développements Informatiques de la CERAL 1. Les caisses d’Epargne et le marché bancaire français 1.1. Une place à part sur le marché bancaire français Les caisses d’Epargne ont longtemps occupé une « place à part » sur le marché bancaire français en raison de leur statut, de la structure de leur bilan (caractérisé par un double excès de liquidités et de fonds propres) ainsi que de l’étendue de leur implantation sur le territoire national. Jusqu’à la réforme de janvier 2000, les Caisses d’Epargne étaient des établissements privés à but non lucratif, n’ayant ni actionnaire, ni sociétaire. Elles sont passées entre 1983 et 1999 d’une fonction de collecte d’épargne centralisée, d’abord à la Caisse des Dépôts et Consignations, puis en 1985 dans les SOREFI (sociétés détenues en commun par la Caisse des dépôts et les Caisses d’Epargne), à une gestion directe de la majeure partie de leur bilan. La loi du 1er juillet 1983 avait fait des caisses d’épargne, des banques sociales généralistes et de proximité. AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 7 Partie 1 1.2. L’identité des Caisses d’Epargne et la loi du 1er juillet 1983 L’article 1er de la loi de 1983 conférait un but non lucratif aux Caisses d’Epargne, qui a longtemps représenté un élément essentiel de leur identité. D’autre part et conformément au même article 1er de la loi de 1983, les Caisses d’épargne devaient assurer une mission de proximité qui les chargeait d’assurer la promotion et la collecte d’épargne, pour satisfaire les besoins collectifs et familiaux. Ces statuts en ont fait également des financeurs de l’économie locale et sociale, en appui aux collectivités territoriales. Cependant, aucune disposition de la loi n’impose aux Caisses d’Epargne de maintenir des guichets dans les zones rurales ou zones urbaines sensibles ou d’accueillir tous les clients. La vocation sociale d’accueil de toutes les clientèles relève donc de la culture de l’entreprise, voire de la politique commerciale de l’établissement et non pas d’une mission qui lui aurait été confiée par le législateur. Le livret A est également un élément essentiel de l’identité des Caisses d’Epargne qui, jusqu’en 1978, n’ont pu proposer que ce seul produit à leur clientèle. Chargées de la promotion et de la collecte de l’épargne, elles partagent avec La Poste, le monopole du produit d’épargne le plus populaire en France (détenu par 46 millions de Français en 1999, soit plus de 80% de la population) Cependant, les Caisses d’Epargne n’ont pas la maîtrise des fonds collectés et ne constituent qu’un prestataire de service rémunéré par une commission égale à 1,2% de l’encours collecté. C’est la Caisse des Dépôts et Consignations qui assure la mission de financement de l’habitat social, à partir des fonds collectés sur le livret A par les Caisses d’Epargne et par le réseau de La Poste. AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 8 Partie 1 1.3. La loi de réforme du 25 juin 1999 Depuis le 25 juin 1999, le groupe Caisse d’Epargne met en œuvre la loi de réforme relative à l’épargne et la sécurité financière dont l’axe central est l’adoption du statut juridique de banque coopérative. Cette entrée dans le monde mutualiste a pris effet le 1er janvier 2000 et a renforcé le caractère d’établissement bancaire de plein exercice des Caisses d’Epargne qui peuvent désormais effectuer toutes les opérations d’une banque. Composé de parts sociales, le capital initial des Caisses d’Epargne est détenu par des Sociétés Locales d’Epargne (SLE) dont la mission est de favoriser le développement et l'animation du sociétariat. En effet, tout client d'une Caisse d'Epargne, personne physique ou morale, peut désormais acquérir les parts sociales d'une société locale d'épargne et en devenir sociétaire. En 2002, le Groupe Caisse d'Epargne compte plus de 2,1 millions de sociétaires parmi lesquels 3850 collectivités locales. Il existe au moins sept SLE pour chaque Caisse d'Epargne au sein desquelles chaque sociétaire a un droit de vote en vue d'élire un conseil d'administration dont le Président les représente à l'assemblée générale des Caisses d'Epargne. La loi de réforme de 1999 recompose ainsi l'organisation des Caisses d'Epargne selon trois niveaux : - Les Sociétés Locales d’Epargne - Les Caisses d’Epargne régionales - La Caisse Nationale des Caisses d'Epargne L’organigramme complet du groupe ainsi qu’un historique se trouvent sur les pages suivantes. AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 9 Partie 1 Organigramme du groupe Caisse d'Epargne AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 10