Bruno Souza de Oliveira MÉTODOS ÁGEIS E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI Copyright© 2018 por Brasport Livros e Multimídia Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão, por escrito, da Editora. Editor: Sergio Martins de Oliveira Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira Editoração Eletrônica: Abreu’s System Capa: Trama Criações Desenvolvimento de eBook: Loope – design e publicações digitais | www.loope.com.br Técnica e muita atenção foram empregadas na produção deste livro. Porém, erros de digitação e/ou impressão podem ocorrer. Qualquer dúvida, inclusive de conceito, solicitamos enviar mensagem para [email protected], para que nossa equipe, juntamente com o autor, possa esclarecer. 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O homem que testar os métodos, ignorando os princípios, certamente terá problemas”. Ralph Waldo Emerson Apresentação De onde nasceu este livro? Durante minha trajetória profissional sempre trabalhei em equipes de desenvolvimento de software, começando como programador de sistemas. Com o passar dos anos, por incentivo de um dos meus líderes, comecei a estudar metodologias de gestão de projetos. Este, por sua vez, me presenteou com um livro que aborda o Sistema Toyota de Produção. Foi onde tudo começou. Após anos estudando e aplicando diversas metodologias de desenvolvimento de projetos, percebi que as práticas ágeis estavam mais aderentes com a rea lidade do desenvolvimento de sistemas de informação. Os cenários apre sent ados ra ramente tinham um escopo definido. Além disso, o contexto do mercado exigia rápida capacidade de resposta e adaptação, entre outros diversos fatores. Em certo momento de minha trajetória profissional deparei com o desafio de gerenciar um setor de suporte e implantação de sistemas de informação, ou seja, tive a oportunidade de ver e conviver com o outro lado, o de gestão de serviços de tecnologia da informação e comunicação (TIC). Lembro que, no início, foi assustador para mim constatar o desencontro de objetivos que existiam entre as áreas, pois verifiquei que elas não se comunicavam como deveriam. Com essa mudança, iniciei os estudos de metodologias de gestão de serviços de TIC, pois precisava entender melhor como funcionava esse novo cenário. Durante os estudos que avançaram, e com a experiência prática que obtive, pude perceber que existia uma semelhança muito grande entre os “valores” das metodologias ágeis com as de gestão de serviços de TIC. A partir de então, iniciou-se a estruturação de equipes de desenvolvimento, implantação e suporte de sistemas de informação, com base nas boas práticas ágeis, acompanhada de processos de gestão de serviços de TIC. Os anos se passaram e grandes resultados foram alcançados com um novo entendimento acerca dessa dinâmica, segundo a minha percepção, de que sistema de informação também pode ser considerado serviço! Com base nos resultados práticos da aplicação desse conceito, nasceu a motivação de escrever este livro, para que todos os profissionais da área de tecnologia da informação e comunicação possam refletir sobre o assunto. Não se tem a pretensão de apresentar um framework, pois acredita-se que os processos são elaborados com base em estratégias que estão alinhadas segundo o contexto de cada organização. Nessa seara, o leitor vai encontrar muitas reflexões em seu caminho, as quais versam sobre os conceitos de gestão de projetos e formação de equipes ágeis. Este livro não vai preparar o leitor para qualquer certificação, não é esse o objetivo. Juntas, as bibliotecas de boas práticas para gestão de serviços de TIC e as metodologias ágeis devem mudar seu conceito de gerenciamento de projetos de sistemas da informação. Aliás, em um ambiente prático, sistema de informação é um projeto ou um serviço? Sobre o Autor Bruno Souza de Oliveira, Engenheiro de Computação graduado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), pós- graduado em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em Tecnologia da Informação pela PUCRS, MBA em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Especialista em Informática em Saúde pelo Hospital Sírio Libanês e Mestrando em Gestão, Informática em Saúde pela Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP). Possui as certificações ligadas aos temas de gestão de projetos, informática em saúde e gestão de serviços de TIC. Já coleciona alguns anos de experiência trabalhando com projetos de tecnologia da informação, tendo passado por áreas de desenvolvimento, implantação, operação e processos. Nessa trajetória, implementou boas práticas de gestão e liderou grandes equipes utilizando metodologias como eXtreme Programming (XP), Scrum, Kanban, Lean, PMBOK® Guide e ITIL®. CIO (Chief Information Officer) e cofundador de empresa com foco na área de informática em saúde. Prefácio Gostaria de primeiramente esclarecer os meus objetivos nesta seção; caso não queira seguir, sinta-se à vontade para pular para o que lhe interessa. Se continuar, tenho certeza de que vai aproveitar algo. A reflexão que proponho aqui é falar sobre pessoas e processos e mais adiante encaixar isso no contexto do livro como um todo. Desde muito tempo as pessoas trabalham e um mínimo de processo sempre existiu. Primeiros relatos datam de mestres artesãos na Idade Média até a ascensão da burguesia e a Revolução Industrial. Com isso, gostaria de derrubar o argumento de que processos são burocráticos e não agregam valor. Eles buscam unificar a forma e trabalho e com isso aumentam a produtividade e a qualidade dos produtos gerados. Processos fazem parte das indústrias e do nosso cotidiano. Por exemplo: por que ficamos na fila do ônibus ou do caixa do supermercado? São procedimentos simples já aceitos em nossa cultura. Em alguns países, fila não é uma cultura adotada, logo não há processo definido para isso. Funciona? Provavelmente existe outra rotina adotada por eles, mas uma vez acostumados com o sistema de preferência por ordem de chegada fica mais fácil se comportar (exceto quando houver uma simpática senhorinha atrás). Normas e formatos de trabalho não precisam ser necessariamente burocráticos e lentos, eles devem servir para agilizar a forma de trabalho, torná-la intuitiva, comunicada, assimilada pelas pessoas. Não creio que bons administradores e gerentes devam ser contra processos, mas, sim, a favor da melhor adoção e melhoria contínua destes. Falar que processos são pesados e engessados a meu ver é desculpa para não ter um conhecimento mais amplo e buscar o que cada prática tem de melhor. Tudo pode ser adaptado e deve ser melhorado continuamente, depende mais de como as pessoas estão abertas a aprender e a se adaptar. Uma forma de construir processos é via estudo de melhores práticas. Para ser inovador não é preciso criar coisas novas, pode-se adaptar o que já existe para um novo contexto. Por exemplo, podemos utilizar as boas práticas de algum guia, tais como ITIL® e PMBOK® Guide, formatá-las às nossas necessidades e montar nossos processos (sob o risco de sermos julgados e apedrejados por homens e mulheres de pouca fé em praça pública, mas não desistimos facilmente). Após muitas horas de estudo e avaliação com as equipes, chega-se a uma solução razoável para os problemas, um modelo enxuto que servirá para minimizar nossos desperdícios e aumentar nossa assertividade. No entanto, processos não são autômatos com vida própria e perfeitos; por mais indefectíveis que pareçam no papel, eles são executados por aquilo que Vroom1, Schein2 e Bennis3 denominaram Homo Complexus, e aí está a maior dificuldade que as empresas enfrentam. Tanto a definição dos processos como a execução destes ficam ao encargo de pessoas, com suas virtudes, fragilidades e humores. Por incrível que pareça, nos dias de hoje algumas empresas ainda acreditam nas teorias do início do século XX definidas na Administração Científica, onde os gerentes definiam a melhor forma de fazer e os empregados apenas a executavam. Graças a autores como Mayo4, Herzberg5 e Maslow6, começa-se a entender que gestão de pessoas é algo bem mais complexo devido a diversos fatores, tais como motivações, personalidades e interesses distintos dos indivíduos envolvidos no trabalho. Neste movimento de ver empregados como pessoas que podem colaborar com o crescimento da empresa e a evolução dos processos, existem inúmeras empresas, das quais tenho preferência pela Toyota. Esse gigante do ramo automobilístico iniciou sua caminhada no final do século XIX como uma empresa de teares da família Toyoda. O segredo para chegar ao topo se chamava Kaizen, que hoje é difundido como melhoria contínua.7 Além disso, seu sistema de produção tem na sua cultura o trabalho em equipe, a valorização das ideias das pessoas e um foco alto em qualidade.