LIVRE BLANC SUR LA MESURE DE LA RENTABILITÉ DES ACTIVITÉS BANCAIRES La Commission bancaire exprime ses remerciements à l’ensemble des membres des différents groupes de travail, représentants des principaux établissements de la place, qui ont participé à une réflexion sur le suivi de la rentabilité des activités bancaires et se sont associés à l’élaboration de ce Livre blanc. PRÉAMBULE La Commission bancaire s’est attachée depuis de nombreuses années à assurer une concertation étroite et constante avec la place financière sur tous les sujets de nature à influencer les activités bancaires ou la situation des établissements de crédit. Elle a ainsi publié en 1987 un Livre blanc sur les nouveaux instruments financiers et le risque bancaire, en 1995 un Livre blanc sur la sécurité des systèmes d’information dans les établissements de crédit et a participé en 1998 à la rédaction d’un Livre blanc du secteur financier sur l’an 2000. Le présent document s’inscrit dans un contexte d’évolution contrastée des conditions de concurrence prévalant en matière bancaire et financière. En effet, les établissements de crédit subissent depuis plusieurs années une évolution du marché du crédit défavorable, marquée notamment par une stagnation, voire un recul des encours. L’exercice 1997 a toutefois connu un début de reprise, confirmé en 1998. Parallèlement, on constate une aggravation de la concurrence entre établissements et une diminution des marges d’intermédiation. La combinaison, sur le long terme, de la baisse des volumes d’activité et du pincement des marges provoque un recul du produit net des opérations avec la clientèle. Le Livre blanc se situe également dans le prolongement du règlement n° 97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière sur le contrôle interne qui demande aux établissements d’intégrer la rentabilité prévisionnelle des opérations de crédit dans les critères de sélection des engagements (article 20). Cette analyse a priori doit se doubler d’une vérification a posteriori de la rentabilité des encours. Les réflexions engagées dans le cadre du Livre blanc doivent permettre d’aider les établissements à mettre en œuvre cette méthodologie. La vocation première de ce document est, en effet, de fournir à l’ensemble des établissements une référence des bonnes pratiques en matière de rentabilité des opérations de crédit et de permettre à tous de s’en inspirer, selon leurs besoins. C’est la raison pour laquelle ce recueil a été écrit en collaboration avec des praticiens particulièrement reconnus du monde financier 1(1) avec le soutien des organes et associations représentatifs de la profession bancaire. Notamment, l’Association française des contrôleurs de gestion de banque a accepté d’apporter une contribution active à cette réalisation. Le Livre blanc n’est ni une réglementation, ni l’amorce d’une future réglementation. Le choix du mode de suivi de la rentabilité relève, en effet, d’un arbitrage des directions générales des établissements de crédit, adapté à leurs activités et validé par les actionnaires. Il consiste simplement en une exposition des meilleures pratiques. Cependant, compte tenu de l’implication de la profession dans la rédaction de cet ouvrage, le Livre blanc constitue aussi l’expression d’un consensus des établissements participant au groupe de travail sur les méthodes et les principes retenus. Première partie ENJEUX D’UNE DÉMARCHE ANALYTIQUE DE LA RENTABILITÉ Le contexte actuel de concurrence extrêmement vive rend aujourd’hui indispensable une amélioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilité bancaire, notamment en ce qui concerne les opérations de crédit. Dans cet environnement, les établissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui s’imposent à eux afin d’améliorer leur efficacité et leur rentabilité. 1. La qualité du contrôle de gestion est aujourd’hui un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose la mise en œuvre de systèmes d’information performants et réactifs L’environnement des établissements de crédit est caractérisé par une concurrence intense notamment liée à la création d’un espace monétaire unifié en prévision duquel les établissements souhaitent acquérir ou maintenir leurs parts de marché. Dès lors, l’analyse précise de la rentabilité des opérations — notamment d’intermédiation — s’avère indispensable afin que chaque établissement puisse être en mesure d’adapter sa stratégie. Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant et réactif constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en particulier, d’affiner la tarification par une meilleure connaissance des coûts de revient. Le contrôle de gestion nécessite d’abord la mise en œuvre d’un système d’information détaillé pouvant se prêter à des analyses croisant différents axes. Un tel système passe par une architecture moderne structurée à partir d’entrepôts de données et d’outils d’information adaptés. 2. La capacité d’adaptation des établissements de crédit est subordonnée à l’existence d’une gestion fine de la rentabilité, permettant des analyses multidimensionnelles et prévisionnelles de cette dernière La possibilité d’effectuer des analyses multi-axes est, en effet, la première caractéristique d’un système d’information performant. Si l’axe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir être complété par d’autres (activités, produits, clients ou marchés). Il faut souligner d’ailleurs que si l’article 20 du règlement n° 97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière privilégie l’axe produit, cela n’est pas exclusif d’autres modes de suivi de la rentabilité. La gestion fine de celle-ci doit également s’enrichir d’analyses plus dynamiques et plus prospectives. Naturellement, l’analyse de la rentabilité des encours doit comprendre celle de la production nouvelle (comme le demande l’article 20 du règlement précité). Par ailleurs, la réflexion stratégique doit être éclairée par des calculs de rentabilité prévisionnelle intégrant l’évolution envisageable des encours ou des engagements portés par l’établissement (déclenchement des options implicites, hypothèses de volatilité des ressources stables, impact des évolutions macro-économiques — mouvement des taux — sur le profil de risque de l’établissement…) et sa répercussion sur la rentabilité. 3. Cette gestion doit permettre une tarification de nature à assurer une rentabilité satisfaisante et durable des produits bancaires Les enseignements tirés de l’analyse de la rentabilité doivent se traduire dans la politique de tarification de l’établissement. En effet, le coût des risques doit naturellement être transféré sur le client via une tarification adaptée. La politique de tarification relève de la compétence de la direction générale et des directions opérationnelles, mais elle doit être étroitement corrélée aux mesures de rentabilité réalisées par la fonction contrôle de gestion. À ce titre, cette tarification requiert, au préalable, une connaissance approfondie du coût de revient des opérations. Celui-ci doit intégrer le coût de la ressource, la couverture adéquate des risques, les coûts opératoires et une rémunération appropriée des fonds propres, conformément aux dispositions de l’article 20 du règlement n° 97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière. 4. La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée à partir de la mesure de la création de valeur pour chacune des activités de la banque Cette démarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations stratégiques des directions générales. Il est indispensable que celles-ci disposent des informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrôle des organes délibérants, leur stratégie et leur politique commerciale. Différentes méthodes de calcul de la rentabilité des activités ou des produits ainsi que de la valeur créée sont présentées dans les annexes techniques, de même que les qualités requises d’un système d’information performant. Le positionnement actuel du système bancaire français par rapport à ces réflexions nécessite, pour certains établissements, une évolution significative. Pour ce faire, une implication forte des directions générales est nécessaire. 5. Le processus de réflexion lié aux objectifs que se fixe l’entreprise se situe naturellement au niveau des directions générales Les directions générales doivent, en effet, fixer en concertation avec les fonctions concernées — au premier rang desquelles la fonction contrôle de gestion — les dispositifs les plus appropriés à la réalisation des objectifs que se fixe l’entreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la couverture des risques, la croissance, les parts de marché… Il importe également que les directions générales soient partie prenante à la détermination des conventions de gestion (notamment les taux de cession interne et les allocations de fonds propres) utilisées. En outre, ces conventions doivent être, sinon identiques, du moins cohérentes dans l’ensemble de l’établissement. Il est, enfin, indispensable que les choix en matière de système d’information soient validés à ce niveau. Toutes ces mesures nécessitent la mise en œuvre de moyens humains, techniques et financiers conséquents. * Les pages qui suivent présentent brièvement les principes et les méthodes d’une politique d’analyse de la rentabilité, avant d’aborder les modalités d’une maîtrise de celle-ci. Cette présentation générale est complétée par une série d’annexes techniques plus exhaustives. Deuxième partie ANALYSE DE LA RENTABILITÉ La maîtrise de la rentabilité doit au préalable s’appuyer sur une analyse des principaux constituants de celle-ci. Le Livre blanc n’a pas pour objet de privilégier une méthode plutôt qu’une autre, mais de décrire les points de passage obligés et les enjeux attachés aux différentes analyses qui peuvent être menées. 1. Mesure des revenus et définition du produit net bancaire 1.1. Analyse du produit net bancaire Annexe technique (AT) n° 1 Mesure des revenus et définition des marges La mesure des revenus s’appuie traditionnellement sur l’étude de la constitution du produit net bancaire. Cette méthode ne fait naturellement pas obstacle à la mise en place de démarches qui s’intéressent à la constitution des revenus générés au sein du produit net bancaire par la seule production nouvelle. Le produit net bancaire se calcule à partir de la marge d’intermédiation globale, majorée des produits et des charges relatifs à diverses activités de service. Il permet de définir une forme de valeur ajoutée propre au monde bancaire et peut être ventilé suivant différents axes (métiers, centres de responsabilité, clients, produits…). 1.2. Utilité des taux de cession interne AT n° 2 Taux de cession interne Les taux de cession interne correspondent au prix d’achat et de vente de capitaux entre plusieurs activités d’un établissement. Bien qu’ils soient fixés de manière conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable qu’ils soient proches des réalités du marché financier. Il importe également que leur détermination implique la direction générale. Les taux de cession interne permettent une mesure de la contribution respective de chaque axe d’analyse au résultat global de l’établissement conformément aux stratégies adoptées. En matière de taux de cession interne, plusieurs principes sont à respecter : – ils doivent traduire la politique financière et commerciale de l’établissement et être conformes à ses caractéristiques ; – les méthodes de calcul doivent être descriptibles et observables et, en tout état de cause, proches de la réalité financière ; – ils doivent être reconnus et appliqués par toutes les entités concernées. La direction générale doit s’impliquer fortement dans le choix de ces conventions et les valider. D’une manière générale, les taux de cession interne peuvent remplir des fonctions différentes : instruments de partage des marges, de pilotage de la politique commerciale ou financière, outil de gestion du bilan… Ils facilitent la distinction, en fonction des objectifs de la direction générale, de la marge commerciale et la marge de transformation. Les taux de cession interne servent aussi bien à l’analyse du stock que de la production nouvelle. LES TAUX DE CESSION INTERNE OUTIL DE PARTAGE DES MARGES INSTRUMENT DE PILOTAGE : – de la politique commerciale OUTIL DE GESTION – de la rentabilité (distinction Taux de cession interne DE BILAN entre rentabilité financière et rentabilité commerciale) INSTRUMENT DE MESURE : – impact des opérations de couverture interne – impact du refinancement interne des opérations non couvertes 1.3. Rentabilité de la production nouvelle Le poids du facteur temps est une particularité bancaire du fait des nombreux décalages temporels qui existent entre : – la signature d’un contrat et le revenu qu’il dégage, étalé sur la durée de vie de l’engagement ; – la prise de décision sur l’appréciation du risque et le moment où celui-ci va se concrétiser ; – la perception de commissions et la durée de vie du contrat concerné. Il est donc souhaitable d’intégrer non seulement une étude de la production nouvelle dans l’analyse de la rentabilité sans se limiter à une approche en termes de stocks — c’est d’ailleurs ce que suggère l’article 20 du règlement n° 97-02 — mais aussi d’envisager l’évolution prévisionnelle de celle-ci. Si, pour la direction générale, la rentabilité doit ainsi s’apprécier non seulement par rapport à la production nouvelle, mais également par rapport aux encours gérés, la première approche (production nouvelle) est bien adaptée, par exemple, à la dynamisation d’un réseau d’agences. Différentes méthodes peuvent être utilisées : l’approche actuarielle sur les flux complète ainsi l’approche historique et comptable en permettant d’anticiper les revenus futurs d’un acte commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilité de communiquer sur les revenus dégagés par l’activité commerciale et de mieux faire apprécier à l’acteur commercial l’impact financier de son activité. Le choix du taux d’actualisation à retenir dépend des conditions de marché et des taux de rendement attendus. Une telle analyse doit également permettre de prendre en compte les risques potentiels représentés par les options implicites. Il s’agit par exemple : – du risque de remboursement anticipé, – du risque de renégociation, – de l’accroissement de la volatilité des ressources supposées stables. 2. Calcul et affectation des coûts opératoires 2.1. Relations entre comptabilité générale et comptabilité analytique L’analyse des coûts effectuée par la comptabilité analytique doit se caler sur les données issues de la comptabilité générale. Il demeure clair que les données issues des deux systèmes ne coincident pas toujours, compte tenu de la différence d’optique retenue pour l’établissement des comptes généraux et analytiques. Ainsi, l’amortissement des coûts en comptabilité analytique peut s’avérer plus long, ou plus court, que celui retenu en comptabilité générale. De même, s’agissant de l’analyse de la production nouvelle, l’horizon temporel et l’approche sont structurellement différents. Des redressements doivent très souvent avoir lieu pour délivrer une information opérationnelle. Cependant, les écarts existant entre les chiffres issus des deux systèmes d’information devraient faire l’objet de rapprochements périodiques. AT n° 4 Analyse des coûts informatiques AT n° 5 Analyse des coûts commerciaux Certains coûts spécifiques, comme les coûts informatiques et les coûts commerciaux, méritent une attention particulière en raison de leur importance. Leur étude répond, dans le cadre d’une architecture commune, à des modalités particulières. 2.2. Architecture d’un système de comptabilité analytique AT n° 3 Coûts opératoires L’article 20 du règlement n° 97-02 sur le contrôle interne impose aux établissements de procéder à une analyse de la rentabilité — notamment en matière d’activité de crédit — portant sur l’ensemble des coûts opératoires. Dans ce cadre, toute méthode de comptabilité analytique doit permettre d’isoler les différents coûts ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction des axes d’analyse choisis (par métiers, produits…). Les coûts eux-mêmes (coûts réels, standards, moyens…) doivent être choisis en fonction des objectifs retenus (aide au pilotage commercial, réduction des coûts, suivi des frais généraux…). Le Livre blanc s’est attaché à décrire les avantages et inconvénients des méthodes utilisées en fonction des objectifs poursuivis. Pour ce faire, une matrice est exposée dans l’annexe technique n° 3 relative aux coûts opératoires. Par ailleurs, la méthode des coûts complets est présentée (découpage en centres d’activité, processus de déversement des charges, modes de facturation…), de même que l’approche de la comptabilité par activités ou méthode ABC. Cette dernière méthode permet une mesure des coûts imputables à chaque domaine d’activité selon un découpage propre à chaque établissement. 2.3. Rôle du système d’information AT n° 14 Organisation et objectifs d’un système d’information et de gestion Une comptabilité analytique performante doit être en mesure d’affecter les coûts suivant plusieurs axes et de décliner ceux-ci en sous-axes (selon les zones géographiques ou par catégories fonctionnelles : centre de profit, centre opérationnel...) afin de parvenir à un niveau de détail plus approfondi. Une telle analyse nécessite des moyens importants, notamment en termes de mise à niveau du système d’information et de gestion. En l’absence d’une analyse multi-axes, un arbitrage sur le choix des axes se révèle indispensable. À cet égard, l’article 20 doit inciter au développement, au minimum, de l’axe produit. Afin de préserver le caractère évolutif du système d’information, le contrôle de gestion devrait être partie prenante à tout projet dans ce domaine. 3. Évaluer et imputer les risques AT n° 6 Risques bancaires, tarification et allocation de fonds propres : principes généraux AT n° 7 Risque de transformation AT n° 9 Risque de contrepartie et rôle de la fonction crédit La prise de risques est inhérente à l’activité bancaire et se reflète directement dans la rentabilité des opérations. La direction générale doit donc disposer des outils nécessaires pour mesurer, évaluer et assurer une gestion maîtrisée de ces risques. La politique de tarification doit également en tenir compte afin de transférer sur le client le coût qu’il génère et assurer une rentabilité durable des activités bancaires. De nombreux risques ont une importance déterminante dans ce processus : il s’agit du risque de contrepartie, du risque de transformation, des risques de marché, des risques opérationnels… Chacun de ces aspects fait l’objet d’une annexe technique, cependant seul le premier est présenté dans cette partie générale, en liaison directe avec les recommandations de l’article 20 du règlement n° 97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière. 3.1. Contribution de la fonction crédit à l’analyse du coût du risque AT n° 9 Risque de contrepartie et rôle de la fonction crédit La fonction crédit, distincte de la fonction contrôle de gestion, doit être en mesure de fournir les éléments nécessaires à la détermination du coût du risque. Dans ce cadre, quelle que soit l’organisation de cette fonction (centralisée ou non), un certain nombre de procédures formelles et régulièrement mises à jour doivent être organisées afin de prévoir : – des procédures formalisées d’analyse du risque statistique futur afin d’intégrer la rentabilité prévisionnelle des concours, – l’exhaustivité et la fiabilité des informations permettant la consolidation des engagements, notamment au niveau des filiales et succursales, – la globalisation des engagements (par clients ou entités économiquement liées, par secteurs géographiques ou économiques…), – la segmentation par type de clientèle, par type de crédit et par niveau de risque, – un suivi régulier des engagements, grâce à des indicateurs d’alerte ainsi qu’un réexamen périodique de la valeur des garanties. À partir de ces éléments, le contrôleur de gestion doit fournir une analyse a priori et a posteriori de la rentabilité des opérations. Des liens étroits entre le contrôle interne et la fonction crédit sont garants d’une bonne sélection des risques et d’une maîtrise de leur processus de gestion. Notamment, le contrôle interne doit veiller à l’uniformité des méthodes d’analyse en matière de crédit au sein de l’établissement. AT n° 13 Analyse de rentabilité : indicateurs et tableaux de bord Au-delà, et bien qu’il n’existe pas de modèle unique pour l’ensemble des établissements de la place, les risques doivent faire l’objet d’un compte rendu périodique et rapide à destination de la direction générale. Les principaux indicateurs devraient être également présentés au conseil d’administration ou au comité d’audit formé en son sein. Ce tableau de bord pourrait s’inspirer de certains des principes généraux définis par l’avis n° 98-05 et la recommandation n° 98.R.01 du 23 juin 1998 du Conseil national de la comptabilité relatifs à la communication financière. Dans le cas spécifique du risque de transformation, la direction générale devrait disposer d’un compte rendu formalisé soit par la cellule de gestion actif-passif, soit par le contrôle de gestion. Ces directions doivent centraliser les informations délivrées par les différents départements de la banque et assurer la cohérence des informations. 3.2. Méthodes d’évaluation du coût des risques De plus en plus, l’analyse du risque fait l’objet de méthodes standardisées (scoring, analyse générationnelle, budgets-types, Raroc™ 2(2)). Chaque méthode a un champ d’application privilégié. 3.2.1. Analyses a priori • S core AT n° 9 Risque de contrepartie et rôle de la fonction crédit La méthode des scores opère une sélection des risques de type industriel, bien adaptée au faible montant unitaire des dossiers traités (crédits à la consommation notamment) qui permet, in fine, le calcul d’une marge minimum à prendre pour couvrir le risque de défaillance. Le score s’établit à partir d’analyses historiques vérifiées régulièrement retraçant les corrélations statistiques entre les incidents observés et les caractéristiques du client et de son opération de crédit, traduites sous la forme de grilles de notation. Chaque client se voit alors attribuer une note correspondant à sa probabilité de défaillance. Celle-ci déclenche ou non une autorisation d’engagement en fonction des limites d’acceptation fixées par la direction générale. La mise en œuvre de cette procédure suppose : – préalablement à l’octroi du crédit, une connaissance approfondie de l’information relative à la situation financière réelle de l’emprunteur ainsi que de la catégorie de débiteur à laquelle il appartient, – l’évaluation de sa propension à rembourser, – l’évolution de ces deux paramètres dans le temps, – une évaluation des possibilités de recouvrement en cas d’incident. Il est donc nécessaire de disposer de statistiques précises. • Budgets-types À la différence de la méthode précédente, les budgets-types ne requièrent pas la tenue de bases de données historiques au préalable. Cette analyse consiste, dans le cadre d’un budget-type, à simuler l’évolution des capacités de remboursement de l’emprunteur sur la durée de vie du crédit et à permettre un ajustement des garanties en conséquence. 3.2.2. Analyse générationnelle L’analyse générationnelle qui isole les « générations de crédits » va souvent de pair avec la méthode des scores pour les crédits à la consommation. Son utilisation pourrait être développée et servir de fondement à la tarification d’autres types de crédits. Cette méthode permet en effet : – une bonne appréhension du risque futur car on sait précisément dans le produit net bancaire ce qui relève de chaque génération de crédits avec ses caractéristiques propres, – l’appréciation de la pertinence des critères d’octroi observés à un moment donné, – la détermination, au moins pour partie, des effets de l’environnement économique sur le profil de remboursement des crédits examinés, – la détermination, avec une grande précision, du risque d’un crédit dès sa production, – la possibilité éventuelle d’effectuer un provisionnement statistique à la production. Cependant, cette méthode suppose une adaptation lourde des systèmes d’information et de gestion. 3.2.3. RAROC™ Cette méthode fournit une bonne évaluation du coût du risque et permet aussi l’élaboration d’un système d’allocation de fonds propres (cf infra). 4. Allouer les fonds propres 4.1. Principes et méthodes Trois types de fonds propres sont couramment utilisés : les fonds propres économiques, les fonds propres prudentiels et les fonds propres comptables. Les établissements, sous la pression des marchés ou des analystes, se fixent désormais de manière quasi généralisée des objectifs de rentabilité en fonction des fonds propres comptables. Cet objectif est lui-même décliné en fonction de la nature de l’activité et des risques encourus par l’établissement. Néanmoins, cette allocation des fonds propres prend de plus en plus souvent en compte les risques attachés à l’activité. Il s’agit alors d’une allocation de fonds propres économiques. Elle consiste à calculer le montant nécessaire à la couverture des risques sur un horizon de moyen terme, puis à procéder à une allocation annuelle. Les deux méthodes aujourd’hui les plus couramment utilisées sont la méthode RAROC™ et celle dite « des scénarios ». 4.1.1. Méthode RAROC™ AT n° 10 Allocation de fonds propres Cette méthode part de l’analyse du risque attaché à chaque opération et de sa volatilité. Elle permet : – la tarification opération par opération, – l’arbitrage entre le risque encouru et la marge dégagée sur celui-ci, – la mise au point d’un outil de gestion prenant en compte le coût des risques prévisibles (risque moyen) et exceptionnels (risque maximal). Cette approche demande néanmoins des investissements lourds tant au niveau du système de gestion qu’au niveau de la formation des personnels. Elle semble enfin plus adaptée à l’activité de crédit aux entreprises qu’aux particuliers. 4.1.2. Méthode des scénarios AT n° 10 Allocation de fonds propres Contrairement à la méthode précédente, celle-ci est plus globale et ne part pas de l’opération elle-même mais de l’activité. Il s’agit de mesurer l’impact d’hypothèses défavorables sur les résultats des différentes activités de l’établissement et leur rentabilité. La méthode segmente l’activité de l’établissement en secteurs homogènes et modélise pour chacun d’eux un bilan et un compte de résultat. Les pertes, évaluées à partir des scénarios, sont calculées pour chaque bilan et compte de résultat des activités étudiées. Des besoins en fonds propres économiques sont alors définis pour couvrir ces pertes. Bien que cette méthode ne requiert pas un outil statistique aussi développé que dans le cas de RAROC™, un outil analytique est indispensable. Cette démarche nécessite aussi une identification précise des risques pouvant affecter chaque activité et une évaluation ex post des scénarios retenus. Les principales modalités des scénarios doivent être établies en cohérence avec les plans prévisionnels et les budgets définis par le contrôle de gestion ; cette méthode favorise donc une implication de la direction générale. Les deux approches peuvent cependant être complémentaires. Les scénarios participent généralement à la mesure du risque maximal requise par la méthode RAROC™. La méthode des scénarios, à l’inverse, peut servir de préalable à la mise en œuvre de la méthode RAROC™. L’analyse RAROC™ requiert en effet une expérience approfondie et un investissement important dans un système d’information que tous les établissements ne sont pas aujourd’hui en mesure de posséder. La relative légèreté de la méthode des scénarios peut ainsi préparer la voie à des méthodes plus sophistiquées. 4.2. Coût des fonds propres Il existe différentes approches pour évaluer le coût des fonds propres. Les évaluations diffèrent selon la méthode retenue : rémunération attendue de l’actionnaire, méthode RAROC™. Il appartient à la direction générale de définir un taux de rendement attendu des fonds propres de l’établissement. En tout état de cause, le taux retenu devrait être supérieur au taux de placement sans risque. Un exemple sommaire de ce calcul peut être réalisé à partir du coût induit par le ratio réglementaire de solvabilité. Soit un crédit pondéré à 100 %, la rémunération attendue sera la différence entre le taux du retour sur fonds propres (ROE, corrigé de l’impact de la fiscalité) 3(3) et le taux d’une OAT calée sur le profil du crédit mis en place. On aura : ROE/(1 - IS) - OAT. Cette rémunération devra être corrigée de la part des fonds propres affectés à ce crédit. On retient une répartition forfaitaire des fonds propres réglementaires (8 % de l’encours de crédit pour le ratio de solvabilité européen) de 2/3 pour le noyau dur et 1/3 pour les fonds propres complémentaires (par exemple, des titres subordonnés remboursables – TSR), soit en pourcentage 5,33 % (fonds propres durs de l’actionnaire) et 2,66 % (TSR) hors le coût supplémentaire lié aux fonds propres complémentaires. Avec, en 1996, un retour sur fonds propres objectif de 10 %, par exemple, et une OAT à 5 %, la rémunération attendue de l’actionnaire pour 100 francs de crédit pondéré à 100 % est : 5,33 % x [10 %/(1 - 36,66 %) - 5 %] = 0,57 %, peu différent de 0,6 % (0,65 % avec le nouvel IS). Troisième partie GESTION DE LA RENTABILITÉ L’analyse de la rentabilité des opérations bancaires requiert une implication de la direction générale et de l’ensemble des directions opérationnelles afin de permettre une maîtrise optimale et surtout durable, dans un contexte marqué par les évolutions rapides des modes de gestion et des stratégies de la concurrence. Cette implication suppose une réflexion préalable sur le rôle et le positionnement du contrôle de gestion au sein même de l’établissement et, généralement, une mise à niveau du système d’information. GESTION DE LA RENTABILITÉ DIRECTION GÉNÉRALE TABLEAUX DE BORD DÉFINITION - consommation des ressources DES OBJECTIFS - résultats STRATÉGIQUES - comparaison objectifs/résultats FONCTION CONTRÔLE RESPONSABLES DES DIRECTIONS OPÉRATIONNELLES DE GESTION INFORMATION - ressources Mise en œuvre - emplois des ressources et moyens - exécution du budget de l'établissement DIRECTIONS OPÉRATIONNELLES 1. Un engagement fort de la direction générale L’implication de la direction générale est nécessaire à chaque étape de la mise en place d’une analyse de la rentabilité de l’établissement de crédit. En effet, la validation de l’approche principale retenue (axes clients, produits, méthodes d’allocation des fonds propres…) et des principales options de mise en œuvre lui revient naturellement. Par exemple, le recours à la méthode des scénarios impose un accord des principaux dirigeants de la banque sur les niveaux de « stress » envisagés. De même, l’analyse de certains risques demande la validation d’hypothèses « lourdes » (classement des dépôts à vue, déclenchement des options implicites...). À cet égard, la direction générale doit veiller à l’harmonisation des conventions de gestion et des hypothèses retenues au sein de l’établissement. Elle est également le principal destinataire des tableaux de bord synthétiques reprenant les ratios et agrégats essentiels retraçant la profitabilité de l’établissement en fonction des axes d’analyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les études complémentaires et les éclairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratégie de l’établissement. Ainsi, il n’existe pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adaptés à chaque direction générale et, au sein de chaque direction générale, adaptés à la stratégie choisie.