KEN BLANCH: y los colegas fundadores y socios consultores de THE KEN BLANCHARD COMPANIES Como crear y dirigir organizaciones de alto desempeno GRUPO EDITORIAL horma Contenido InTropucciGN LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL XV SecciOn I: FiyE SU MIRADA EN EL OBJETIVO Y LA VISION ADECUADOS CapfruLo 1 _3Es SU ORGANIZACION DE ALTO. DESEMPENO?. 3 El objetivo adecuado: El triple balance * Una organizacién de alto desempefio siempre sigue CORES" Capi(ruLo 2 EL PODER DE LA VISION 25 La importancia de la visi6n * Una vision convincente crea una cultura de grandeza * La visién es el comienzo * Una visién puede existir en cualquier parte de una organizacién + Visiones eficaces y visiones ineficaces © Creacién de una visién que realmente funcione * Visién y liderazgo SecctOn I: TRATE BIEN A SUS CLIENTES 47 APITUL ERVIR A LOS CLIENTES AL MAS ALTO NIVEL 49 Resultados con los clientes * Como servir a los clientes al mds alto nivel * Permita a sus Liderazgo al mds alto nivel colaboradores remontar el vuelo * Daralasa cliente * Para que todo se haga realidad * Crear clientes incondicionales requiere colaboradores que vayan ja la carga! SecctOn III: Trate BIEN A SUS COLABORADORES 83 Capttuto 4 FACULTAR ES LA CLAVE 85 :Qué es el facultamiento? « El poder del facultamiento * Cémo la historia pasada - ; = Aprovechamiento del poder y el potencial de las personas: un ejemplo del mundo real * Aprendizaje del lenguaje del faculramiento a slaves del facultamiento APITUL Liperazco struacionat I: EL CONCEPTO INTEGRADOR 1 Ajuste del estilo de liderazgo al nivel de na meta a otra ode una tarea a otra * La importancia de tratar a las personas como son a = sons con + El liderazgo eficaz es un viaje de f < CapfruLo 6 AUTOLIDERAZGO: EL PODER DETRAS ‘DEL FACULTAMIENTO_ 135, Creacién de una fuerza de trabajo comprometida * Creacién de autolfderes mediante el aprendizaje individual + Las tres Material chroniony prawem autorskim Contenido administracién del desempefio * La alianza y.el sistema de administracién del desempefio. val sctoma ink administracién del desempefio Capftuto 8 _HABILIDADES ESENCIALES PARA LA ALIANZA PARA EL. DESEMPENO: EL EJECUTIVO AL MINUTO 18) E ra Elogios de un minuto * La reprimenda frente 7 ion E ejecutivo al minuto Capiruto 9 _LIDERAZGO SITUACIONAL DE EQUIPOS 217 2Por qué los equipos? * Por qué fracasan los equipos + Caracterfsticas de un equipo de alto desempefio * El modelo PERFORM en toda la organizacién * El modelo PERFORM en accién * Creencias y actitudes de equipo * El liderazgo situacional II y los equipos de alto desempeiio * ;Por qué es importante entender las etapas de desarrollo y diagnosticar las necesidades del equipo? + Estilos de liderazgo de equipos * Ajuste del estilo de liderazgo a la etapa de desarrollo del equipo El milagro del trabajo en equipo APITULO 10 LiIDERAZGO ORGANIZACIONAL 2 La importancia de manejar el cambio * Por qué es el cambio organizacional tan complicado? * ;Cudndo se necesita el cam! XI Material chroniony prawem autor Liderazgo al mas alto nivel El cambio se descarrila o fracasa por razones predecibles * Concentra del viaje hacia el cambio * Manifestacién y evaluacién de las preocupaciones de los colaboradores * Estilos de liderazgo organizacional * El liderazgo situacional II y el cambio * El involucramiento y la influencia en el planeamiento del cambio Capiruro 11_LiDERAZGO PARA EL CAMBIO _287 Ocho estrategias de liderazgo para el cambio + Estrategia 1: Amplie las oportunidades de participar e influir * Estrategia 2: Explique las razones empresariales para el cambio * Estrategia 3: Prevea el futuro * Estrategia 4: Experimente para garantizar la alineacién * Estrategia 5: Haga posible y estimule + Estrategia 6: Ejecute y refrende * Estrategia 7: Incruste y extienda * Estrategia 8: Explore posibilidades nen el manejo Srcci6n tv TENGA EL TIPO ADECUADO DE LIDERAZGO 325 Capiruto 12_LiprRazGo pe servicio __327 :Qué es el liderazgo de servicio? * Qué hacen los Lideres de servicio Capfruto 13 EstaBleZca sU PUNTO DE VISTA SOBRE LIDERAZGO _365 Elementos de un punto de vista sobre liderazgo ¢ El desarrollo de un punto de vista propio sobre liderazgo XI Contenido Notas 393 EVALUACION DE LA PREPARACION PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 403 AGRADECIMIENTOS 407 SOBRE LOS AUTORES 411 XL Listado de ilustraciones Figura 1.1 Figura 3.1. Figura 5.1. Figura 5.2 Figura 6.1. Figura 6.2. Figura 7.1 Figura 7.2, Figura 9.1 Figura 9.2. Figura 9.3. Figura 9.4. Figura 9.5. Figura 10.1. Figura 10.2. Figura 11.1. Figura 11.2. Figura 12.1. El modelo scores“ de las organizaciones de alto desempefio La funcién de implementacién del liderazgo El modelo de liderazgo situacional II Ajuste del estilo de liderazgo al nivel de desarrollo Puntos de poder El modelo de necesidades El plan de alianza para el desempefio Estilos de liderazgo del Liderargo Situacional II El modelo rerrora en toda la organizacién Las etapas del modelo de desarrollo de equipos Estilos de liderazgo de equipos del liderazgo situacional II Liderazgo nal II: Ajuste de los estilos de liderazgo a las etapas de desarrollo del equipo El modelo del estatuto de equipo Modelo de etapas de preocupacién El modelo de cambio organizacional El modelo de liderazgo para el cambio La pérdida percibida de control aumenta Ia resistencia al cambio La cadena liderazgo-utilidades 15 66 115 122 143 148 160 170 227 234 245 247 249 265 279 288 291 337 INTRODUCCION Liderazgo al mds alto nivel Ken Blanchard 1 afio pasado, mi esposa Margie y yo fuimos a un afari en Sudéfrica con algunos familiares y amigos. Durante los tiltimos veinte afios, ambos hemos estado en un buen ntimero de safaris, pero esta vex vi cosas que, aunque ya las habfa notado antes, nunca las habia apreciado de modo tan vivido. Lo que observé es cudn despiadada, competitiva y territorial es la selva. Si alguna vex el lector ha escuchado a un leén rugit, habrd sentido escalofirios en la espalda. Cuando nuestro guia de siempre, Gary Clarke, de Topeka, Kansas, imita el rugido de un le6n, grita: “;Es mio, mio, mio, mio!” Ello se debe a que, cuando el leén ruge, lo que realmente esté diciendo ¢ “Este es mi tertitorio, no se metan conmigo”. De hecho, los leones matan a sus propios hijos si éstos desafian su control sobre su tertitorio. Larazén por la cual senti aquello de modo mas vivido que nunca antes es que, para este viaje, habia decidido averiguar todo lo que pudiese acerca de Nelson Mandela. Habiamos estado en una cena donde se pidié a los invi- Liderazgo al mas alto nivel tados decir con qué persona, cualquiera en el mundo, le gustarfa cenar, Para mi fue una decisién ficil de omar. Dije: “Con Nelson Mandela, Me encantariacenar con un hombre que, a pesar de haber estado 28 afios en prisién y haber sido tratado con crueldad, salié leno de amor, compasién y reconciliacién”, En aquel viaje empecéa leer el libro de Mandela Largo camino hacia la libertad. Cuando comparé lo que vi en la selva con la mane- ra como Mandela habia reaccionado al maltrato, me di cuenta de que en muchos aspectos nosotros, como seres humanos, somos simplemente animales inteligentes. Como tales, podemos escoger entre el cuerpo y el espi- ritu, entre servir a nuestro propio interés y servir a los demas. Los animales de la selva no pueden escoger entre estas dos opciones. Un rinoceronte no puede levantar- se en la mafiana y decir: “Hoy me voy hacer amigo del leén”, Sencillamente ésa no es su manera de ser. Por el contrario, tal como Mandela lo hizo, nosotros, los hu- manos, podemos clegir vivir y liderar a un nivel més elevado. Con todo, cuando se mira a los lideres de todo el mundo, bien sea que dirijan paises, empresas, iglesias, instituciones educativas 0 lo que sea, muchos escogen su propio interés en lugar de servir; muchos prefieren el cuerpo en lugar del espiritu. ;Por qué sucede esto? Porque no tienen un modelo diferente de liderazgo. Al meditar sobre este dilema, mis pensamientos me llevaron hacia mis afios de universidad cuando estudia- baa Paulo Freire, revolucionario brasilefio que escribié un fascinante libro titulado La pedagogéa del oprimido. Freire argumentaba que el problema con la opresién es que una vez el oprimido se libera del opresor, los tinicos modelos de liderazgo que tiene son precisamente los de aquellos que lo oprimieron. Por lo tanto, los oprimidos XVI Liderazgo al més alto nivel se convierten en nuevos opresores. Las consecuencias son desalentadoras, no sdlo para los paises sino también para toda empresa imaginable. Este fenémeno crea una nueva especie de lideres que sélo se sirven a ellos mismos ya un sistema en el cual el dinero, el podery el reconocimiento se logran a través del ascenso jerérquico y no de las per- sonas a las que la organizacién debe servir. Pienso que la tinica respuesta a este ciclo recurrente es. un modelo de liderazgo distinto, Tal es el tema de es- te libro: ayudar a los individuos y a las organizaciones a liderar al mas alto nivel. Liderazgo al mas alto nivel {Qué es el liderazgo? Durante muchos afios lo definimos como un proceso de influencia. Crefamos que siempre que se intentara influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de metas, tanto en la vida profe- sional como en la personal, se estaba ejerciendo lideraz~ go. En los tiltimos afos, las compafifas que lidero han cambiado su definicién de liderazgo, y la han planteado como la capacidad de influir sobre otros mediante el desen- cadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtencién de un bien mayor. Hemos hecho tal cambio por una razén importante. Cuando la definicién de liderazgo se concentra en el logro de metas, podria pensarse que el liderazgo slo tiene que ver con los resultados. No obstante, cuando se habla de liderazgo del mas alto nivel, concentrarse sélo en el cumplimiento de las metas no es suficiente. La frase clave de nuestra nueva definicién es “la obtencién de un bien mayor’, es decir, aquello que es mejor para todos XVII