Lean-Informationstechnik im Finanzdienstleistungssektor Daniel Schäfer Lean-Informationstechnik im Finanzdienstleistungssektor Wege zu Prozess- und Kostenoptimierung mit ITIL & Lean Daniel Schäfer Hamburg Deutschland ISBN 978-3-658-06988-9 ISBN 978-3-658-06989-6 (eBook) DOI 10.1007/978-3-658-06989-6 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillier- te bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Ver- arbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com) Vorwort Die Bedeutung der IT unterliegt seit ihren Anfängen einem stetigen Wandel. Der Wunsch nach neuester Technik ist der Notwendigkeit zur Kostensenkung gewichen. Eine Mög- lichkeit zur Kostensenkung ist die Steigerung der Effizienz. Dazu dienen Management- Frameworks wie ITIL. Im produzierenden Gewerbe findet man zur Effizienzsteigerung das Lean-Management. Ziel dieser Arbeit ist es, Schwächen in ITIL zu analysieren und für diese Lösungsansätze aus Lean zu finden. Der derzeitige De-facto-Standard der IT-Management-Frameworks ITIL teilt den Lebenszyklus eines Prozesses in vier Service-Bereiche auf. In ihnen wird der gesamte Kreislauf von der Entwicklung bis zur Inbetriebnahme und Aufrechterhaltung eines Pro- zesses beschrieben. Zusätzlich enthält ITIL einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der Änderungen der Rahmenbedingungen erkennen und eine Anpassung des Prozesses veranlassen soll. Die Zielsetzung von Lean ist eine Verschlankung von Produktionspro- zessen. Die Grundlage von Lean ist die konsequente Vermeidung von Verschwendung. Zur Identifizierung von Verschwendung dienen einerseits nachhaltige Lösungen, die im Zweifel auch einen Stillstand der Produktion bedeuten können, andererseits die Mithilfe der Arbeiter. Eine Weiterentwicklung von Lean für den Finanzsektor existiert bisher nur in theoretischen Ansätzen oder im Kontext von Fallstudien. Im nächsten Schritt dieser Arbeit werden jetzt mittels Balanced Scorecard die Ziele für den Finanzdienstleistungssektor ermittelt. Diese lauten für die vier Perspektiven der BSC: Kostensenkung, Business-Enabler, Effizienz sowie proaktiv & zukunftsorientiert. Diese Ziele sind mit ITIL grundsätzlich zu erreichen. Sie werden im Anschluss mittels SWOT- Analyse auf Schwächen untersucht. Wenn man die erkannten Schwächen genauer betrach- tet, so kristallisieren sich die drei Hauptschwierigkeiten „Akzeptanz“, „Verschwendung“ und „Verbesserung“ heraus. Für diese liefert Lean gute Lösungsansätze. Das Problem der Akzeptanz kann mit der Sicherstellung der unbedingten Unterstützung des Managements gelöst werden. Die von Lean beschriebenen Verschwendungsarten der Produktion können auf die IT übersetzt und dann gezielt vermieden werden. Für die dritte Schwierigkeit, der Verbesserung kann die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens herangezogen werden. Es zeigt sich also, dass die Lean-Philosophie durchaus zur Verbesserung von ITIL geeignet ist. V Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Idee der „LEAN IT“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Zielsetzung und zentrale Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.3 Zum Vergleich verwendete theoretische Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 Die IT der Finanzdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1 Bedeutung und Herausforderungen der Informationstechnologie im Allgemeinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.2 Regulative Besonderheiten bei Finanzdienstleistern . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3 Referenzmodelle des IT-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1 Abstract des Kapitels „Referenzmodelle des IT-Managements“ . . . . . . . . 19 3.2 CMMI, CObIT und ISO 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.3 ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4 Lean und das Toyota Produktionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4.1 Abstract des Kapitels „Lean und das Toyota Produktionssystem“ . . . . . . 35 4.2 Entstehung und Bedeutung für die Automobilbranche . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.3 Kernideen von Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3.1 Verschwendung durch Überproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.3.2 Verschwendung durch überflüssige Bewegungen . . . . . . . . . . . . . 42 4.3.3 Verschwendung durch Wartezeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4.3.4 Verschwendung durch Transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4.3.5 Verschwendung durch Überbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.3.6 Verschwendung durch hohe Materialstände . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.3.7 Verschwendung durch Nacharbeit oder Ausschuss . . . . . . . . . . . . 48 4.3.8 Kontinuierliche Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.3.9 Kulturänderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 VII VIII Inhaltsverzeichnis 4.4 W eiterentwicklung und Potenziale der Philosophie von Lean für die Herausforderungen der IT im Finanzdienstleistungssektor . . . . . . . . . . . . 54 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 5 Lean IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.1 A bstract des Kapitels „Lean IT“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.2 Operationalisierung mittels Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.3 Gegenüberstellung und Abgrenzung anhand des ITIL Servicelebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 5.4 Identifizierung des Anpassungsbedarfs mittels SWOT . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.5 V erschmelzung der Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 8 A nhang: Exkurs zur möglichen Umstellung der Prozesse in der Organisationsabteilung nach ITILv3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 8.1 A usgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 8.2 Zielszenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 8.2.1 Etablierung eines zentralen Change-Managers . . . . . . . . . . . . . . . 89 8.2.2 E tablierung eines zentralen ServiceDesk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 8.2.3 F azit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Der Autor Geboren 1978 in Offenbach und aufgewachsen in Limburg an der Lahn. Ausbildung zum Bankkaufmann in Mainz und anschließend nebenberufliches Studium zum Wirtschafts- informatik-Betriebswirt an der VWA Mainz. Fünf Jahre später erneutes nebenberufliches Studium zum MBA mit der Fachrichtung Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg. In seinen beruflichen Stationen stellte er nach seiner Ausbildung die technische Unter- stützung des Außendienstes einer Bausparkasse sicher, unterstützte anschließend als Con- sultant und Systementwickler im Projekt einer großen Landesbank und übernahm danach die Verantwortung für den Rechenzentrumsbetrieb einer Investitions- und Förderbank. Heute leitet er den Bereich der Anwendungsbetreuung an der Investitionsbank Schleswig- Holstein in Kiel und trägt die Budgetverantwortung für seinen Bereich. Daniel Schäfer ist zertifizierter PRINCE2-Practitioneer und derzeit in der Qualifizie- rung zum ITIL-Expert. Durch seine berufliche Tätigkeit war Daniel Schäfer bereits früh mit den ITIL-Ansät- zen konfrontiert. Während die Ideen von ITIL zwar oft auf große Zustimmung stießen, war das Framework dennoch als zu bürokratisch und aufwändig verschrien. Der Kontakt zu Wirtschaftsingenieuren im Kontext seines MBA-Studiums eröffnete Herrn Schäfer die LEAN-Welt, sowie deren gelebte Anwendung und gab damit letztlich den Anstoß zu die- sem Fachbuch. IX Abkürzungsverzeichnis BaFin Bundesaufsichtsbehörde für Finanzdienstleistungen BSC Balanced Scorecard bzw beziehungsweise CIO Central information officer CMMI Capability Maturity Model Integration CObIT Control Objectives for Information and Related Technology CSI Continual Service Improvement etc et cetera FLOPS Floating point operations per second FRUG Finanzmarktrichtlinie-Umsetzungsgesetz Ggf gegebenenfalls GuV Gewinn- und Verlustrechnung ISACA Information Systems Audit and Control Association ISO Internationale Organisation für Normung (von griechisch ‚isos‘ (gleich)) IT Informationstechnologie ITIL information technology infrastructure library JiT Just in Time KMU kleine und mittelständische Unternehmen KPI Key Performance Indicator KVP Kontinuierliche Verbesserungsprozesse MiFID (Markets in Financial Instruments Directive; Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente) MIT Massachusetts Institute of Technology OLA Operational Level Agreement PwC PricewaterhouseCoopers (Beratungsunternehmen) SLA Service level agreements SMED Single Minute of Die SoFFin Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung SOX Sarbanes Oxley Act (US-Bundesgesetz zur Berichterstattung von Unternehmen) SWOT Akronym für Strength, Weaknesses, Opportunities und Threats TPS Toyota Produktionssystem TSP Traveling Salesman Problem z. B. zum Beispiel XI 1 Einleitung 1.1 Die Idee der „LEAN IT“ Der Finanzdienstleistungssektor hat sich von lokalen Geldhäusern zu international agie- renden Großunternehmen entwickelt. Der Wettbewerbsdruck auf die einzelnen Marktteil- nehmer ist nicht nur durch diese Internationalisierung im Allgemeinen, sondern auch im Speziellen durch die Schaffung einer gemeinsamen Währung im Euroraum gestiegen. Die im Finanzdienstleistungssektor agierenden Unternehmen müssen für eine wettbewerbs- fähige Preisgestaltung verstärkt auf Kostenreduktion setzen. In der Presse wird bei den Betriebsausgaben häufig der Personalkostenblock angeführt. Die Gewinn- und Verlust- rechnung der Haspa weist beispielsweise 2012 bei rund einer Milliarde Euro Ertrag die Personalaufwände als den zweitgrößten Kostenblock mit 355 Mio. € aus. Der größte Kos- tenblock mit 500 Mio. € bildet die Zuführung zum Fonds für allgemeine Bankrisiken (Haspa 2013, S. 24–25). Darauf direkt folgend steigen die Höhe und damit die Relevanz der Kosten für die IT (Informationstechnologie) zunehmend an (statista 2013, S. 1). Die Bedeutung der IT für die Leistungserbringung und dadurch auch die damit verbundenen Ausgaben sind bislang stetig gestiegen. Laudon bezifferte im Jahr 2010 diesen Anteil auf ein Drittel aller Anlageinvestitionen in den USA. In sehr datenintensiven Branchen, wie Finanzdienstleistungen, Versicherungen und Immobilienunternehmen beträgt er sogar über die Hälfte (Laudon et al. 2010, S. 10). Das Problem ist, dass eine Reduktion dieser Kosten durch massive Verkleinerung oder vollständigen Verzicht von IT-Leistungen häufig nicht realisierbar ist. Vielmehr ist zur Regulierung der IT-Kosten ein möglichst effizienter Umgang mit den vorhandenen Ressourcen notwendig. In der Praxis werden verschiedene Maßnahmen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung durchgeführt. Beispielhaft sei hier das Outsourcing bestimmter IT- Leistungen mit der Zielsetzung, Synergieeffekte mit dem Dienstleister zu generieren und dadurch Personal- und Fortbildungskosten einzusparen, genannt. Über diese punktuellen © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 1 D. Schäfer, Lean-Informationstechnik im Finanzdienstleistungssektor, DOI 10.1007/978-3-658-06989-6_1