le conseil en management analyses et études de cas Patrick Gilbert Antoine Lancestre Le conseil en management Analyses et études de cas Patrick Gilbert Antoine Lancestre © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053577-4 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION: REPENSER LE CONSEIL ENMANAGEMENT 1 PREMIÈRE PARTIE LA STRUCTURE DE CONSEIL 1 LE CONSEIL DANSSONCONTEXTE 9 Section 1 Les caractéristiques et l’évolution duconseil en entreprise 10 1. Première approche 10 2. Une pratique professionnelle diversifiée 15 3. Conseil et management 19 Section 2 Le marché du conseil et son organisation 24 1. Un secteur dont le poids économique progresse 24 2. Un marché segmenté 25 3. Les organisations professionnelles 28 Section 3 Les tendances actuelles du conseil 31 1. De fortes évolutions 31 2. Des enjeux de professionnalisation 34 Cas 1 Les évolutions et les métamorphoses d’uncabinet de conseil à travers l’histoire du management et de ses turbulences 36 1. Le démarrage (1971-1973) 36 2. À la découverte des techniques de management (1974-1979) 37 IV CONSEIL EN MANAGEMENT 3. L’accompagnement social des ruptures (années 1980) 39 4. Le recentrage gestionnaire (fin des années 1980, années 1990) 40 5. Trouver sa place dans un marché qui s’internationalise (début des années 2000) 41 2 LE FONCTIONNEMENT D’UNE STRUCTURE DECONSEIL 45 Section 1 Le cadre d’exercice de l’activité 46 1. Le conseil comme activité salariée 46 2. Le conseil comme activité individuelle autonome 47 3. La création d’une société 48 Section 2 Le choix de la stratégie 49 1. Ajuster la structure de conseil à son environnement 50 2. Utiliser ses atouts internes 52 Section 3 L’organisation du cabinet de conseil 53 1. Structure générale 53 2. Le cabinet de conseil: une adhocratie? 55 Section 4 Le management des consultants 57 1. Des travailleurs «pas comme les autres» 57 2. Dans les grands cabinets: des positions hiérarchisées 58 3. La GRH: un enjeu capital 60 Cas 2 Comet au carrefour des choix 64 1. Organisation générale et vie de Comet 64 2. Vers un nouveau projet 66 3. Le conflit 69 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE CONSEIL 75 Section 1 La demande de conseil 76 1. Les organisations et leurs types de demandes 76 2. Les fondements de la demande de conseil 80 Section 2 L’achat de conseil 82 1. Les modalités d’achat 82 2. À l’origine de l’acte d’achat 84 3. Le choix et la sélection des cabinets 87 4. L’évaluation d’une proposition 91 Table des matières V Section 3 La vente de conseil 93 1. Au-delà de l’expertise, l’acte de vente 93 2. Les caractéristiques de la prestation 94 3. Le positionnement des cabinets dans l’espace du conseil 96 4. Les méthodes de vente 99 5. Les pratiques commerciales «limites» et leur critique 101 Cas 3 L’offre du cabinet Innov’action 105 1. Présentation du cabinet 105 2. Les éléments constitutifs de l’offre de service du cabinet 105 4 LA PROPOSITION DECONSEIL 109 Section 1 Fonctions et formes d’une proposition 110 1. Les fonctions d’une proposition 110 2. Les formes de la proposition 111 Section 2 Le contenu d’une proposition 112 1. Le rappel du contexte 112 2. La demande ou objet de l’intervention 113 3. L’analyse de la demande 113 4. Les objectifs de l’intervention 114 5. Le contenu de l’intervention 115 6. Les méthodes ou outils employés 116 7. L’animation et le pilotage de la mission 116 8. L’évaluation de l’intervention 117 9. Le budget 122 10. Les références 123 Cas 4 Évaluer les performances à l’Université 125 1. Le contexte de la demande 125 2. La demande formulée 125 3. Quelques extraits de la proposition envoyée 126 5 L’INTERVENTION DANSLE CONSEIL ENMANAGEMENT 131 Section 1 Quelques aspects théoriques del’intervention en management 132 1. Les fondements 132 2. Particularités de la consultation en management 140 Section 2 De l’analyse de la demande à la relation deconseil 147 1. L’analyse de la demande comme préambule 147 2. L’analyse de la demande comme processus 148 3. Le choix d’une posture 153 4. Quelle légitimité? 154 VI CONSEIL EN MANAGEMENT Section 3 Méthodes et techniques d’intervention 157 1. Les techniques liées à la collecte de l’information 158 2. Le diagnostic 162 3. La mise en œuvre des recommandations 164 4. À quoi servent les techniques d’intervention? 166 Cas 5 Des experts à gérer: une intervention chez ARM 170 1. Le contexte de l’entreprise et sa demande 170 2. L’analyse de la demande par le cabinet Dynacar 170 3. La réponse à l’appel d’offres 171 4. L’approche choisie par Dynacar 172 5. L’intervention 173 6. Le budget temps et argent 177 7. Le point de vue des intervenants à l’issue du chantier 177 TROISIÈME PARTIE LE CONSULTANT 6 LA CARRIÈRE DUCONSULTANT 181 Section 1 Devenir consultant 182 1. Les formations au conseil 182 2. Premier emploi 184 Section 2 Le travail quotidien 185 1. Être consultant au jour le jour 185 2. L’envers du décor 189 Section 3 L’évolution professionnelle du consultant 191 1. Rester consultant en progressant 191 2. En sortir 191 Cas 6 De la formation au conseil, au Centre des Hautes Études du Tourisme 194 1. Organisation et fonctionnement du Centre 194 2. La situation actuelle 195 3. Proposition de démarche de gestion des carrières 197 4. La mission du consultant 198 7 RÔLES ETCOMPÉTENCES DUCONSULTANT 201 Section 1 Les différents rôles du consultant 202 1. Les rôles liés à la composante gestionnaire et technique 202 2. Les rôles liés à la composante psychosociologique 203 3. Les rôles liés à la composante politique 204 4. Les rôles liés à la composante relationnelle 206 Table des matières VII Section 2 Entre compétences et «devoir être» 209 1. Les compétences du consultant 209 2. Éthique et déontologie 214 Section 3 Un nécessaire ressourcement 220 1. Organiser la prise de recul 220 2. La tentation du «zapping» des connaissances 220 3. La pratique régulière du travail en équipe 221 4. La qualité de vie au travail, pour une qualité du travail de conseil 222 5. La participation à des réseaux de consultants 223 Cas 7 De nouvelles compétences pour Talents RH 225 1. Le contexte du cabinet 225 2. Talents RH cherche un nouveau consultant 226 3. Conditions d’emploi 227 CONCLUSION 229 CORRIGÉS 233 Cas 1 Les évolutions etlesmétamorphoses d’uncabinet deconseil àtravers l’histoire dumanagement etdesesturbulences 233 Cas 2 Comet au carrefour des choix 234 Cas 3 L’offre du cabinet Innov’action 236 Cas 4 Évaluer les performances àl’Université 238 Cas 5 Des experts à gérer: uneintervention chezARM 242 Cas 6 De la formation au conseil, auCentre desHautes Études du Tourisme 245 Cas 7 De nouvelles compétences pour Talents RH 247 EXEMPLES DEFORMATIONS MENANT AU MÉTIER DECONSULTANT 249 BIBLIOGRAPHIE 257 SITES INTERNET (ORGANISATIONS) 261 France 261 International 262 INDEX 263 INTRODUCTION : REPENSER LE CONSEIL EN MANAGEMENT CONSEIL EN MANAGEMENT L es activités de conseil en management (stratégie, ressources humaines, marketing, gestion du changement, organisation…) montent en puissance, tant dans les services aux entreprises (cabinets de conseil) que dans les organisations publiques et privées (conseil interne). Même s’il arrive, de temps à autre, au marché du conseil d’être chahuté, il poursuit son expansion et son potentiel de croissance reste considérable. Il atteint aujourd’hui un stade de maturité qui suppose, face aux exigences des clients et à la formalisation de plus en plus poussée de l’achat du conseil, une professionnalisation accrue des consultants. Ces évolutions réclament de la part des consultants le développement de compé- élit. tences étendues qui pourront de moins en moins être acquises par la seule immersion n d dans la pratique, l’imitation des plus anciens et l’exercice du bon sens. De fait, des u est formations spécifiques sont désormais proposées tant à l’université que dans les ée écoles de gestion. Il est évident que ces formations réclament plus que la juxtaposi- oris tion de témoignages ou les recettes de professionnels du domaine. ut a n Pour être enseigné, le conseil doit d’abord être pensé à l’instar des autres domaines o n e que couvre le management. S’il demeure un art, comportant comme tel une part de pi o c subjectivité, il n’existe aucune bonne raison pour que la pratique de cet art reste o hot étrangère à l’analyse et à la réflexion théorique, et donc à la diffusion des connais- p La sances qui découlent de ces investigations. – d o n u D ©