Schneider . Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung Herausgegeben von Prof. Or. Horst Albach, Bonn Prof. Or. Herbert Hax, Köln Prof. Or. Paul Riebei, Frankfurt a. M. Prof. Dr. Klaus v. Wysocki, München Band 51 Gisela Schneider Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung Quantitative Modelle zur Karriereplanung - Möglichkeiten und Grenzen Cip-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Schneider, Gisela Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung: quantitative Modelle zur Karriereplanung, Möglich keiten u. Grenzen / Gisela Schneider. - Wiesbaden: Gabler, 1980. (Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung; Bd.51) (C) 1980 Springer Fachmedien Wiesbaden Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaft1icher Verlag Dr . Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1980. Graphische Konzeption des Reihentitels von Hanswerner Klein, Opladen Alle Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfältigung des Werkes (Fotokopie, Mikro kopie) oder von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. ISBN 978-3-409-38641-8 ISBN 978-3-663-13266-0 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-13266-0 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Die Einflußgrößen des Lernens 8 2.1. Allgemeines . . . . . . . 8 2.2. Personenspezifische Einflußgrößen 9 2.2.1. Vorkenntnisse 9 2.2.2. Alter 9 2.2.3. Geschlecht 11 2.2.4. Motivation 12 2.2.5. Kapazität . 16 2.3. Aufgabenspezifische Einflußgrößen 20 2.4. Methodenspezifische Einflußgrößen 21 2.5. Die Konstanz der Einflußgrößen des Lernens im Zeitablauf 24 2.6. Ableitung einer Vorgehensweise zur Ermittlung von Eignungsänderungs- wahrscheinlichkeiten ........................... 26 3. Lineare Planungsansätze der Literatur zur Karriereplanung ........ 29 3.1. Karriereplanung bei indirekter Erfassung der Eignung der Arbeitskräfte 29 3.2. Karriereplanung bei direkter Erfassung der Eignung der Arbeitskräfte 38 3.2.1. Ein Modell mit von den Vorkenntnissen unabhängigen LernkoeffIzienten 38 3.2.2. Ein Modell mit von den Vorkenntnissen abhängigen LernkoeffIzienten 43 4. Eigene Ansätze zur Karriereplanung auf der Grundlage von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 64 4.1. Die Ermittlung der in den Modellen verwendeten Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten . . . . . . . . . . . 64 4.1.1. Mögliche Formen von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten und zugrunde liegende Prämissen . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.1.2. Die Zusammenfassung von Arbeitskräften zu Gruppen mit homogenem Lernverhalten ........... . 69 4.1.3. Die Zusammenfassung von Stellen und Eignungen 72 4.2. Ein LP-Ansatz zur Karriereplanung mit von der Einsatzdauer in einer Stelle unabhängigen Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten . . . . . . . . . .. 77 4.3. Ein LP-Ansatz zur Karriereplanung mit von der Einsatzdauer in einer Stelle abhängigen Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 93 4.4. Ein Simulationsmodell zur Karriereplanung . . . . . . . . . . 104 4.5. Ein Vergleich der Leistungsfähigkeit von Simulationsmodellen und LP-Ansätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5. Karriereplanung ohne die Vorgabe von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten .............. 115 5.1. Ursachen für das Fehlen von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 115 5.2. Spezielle Probleme einer Karriereplanung ohne Eignungsänderungs- wahrscheinlichkeiten und Lösungsmöglichkeiten ....... 116 5.2.1. Die Aggregation der Systemkomponenten Arbeitskräfte 116 5.2.2. Die Eignungsquantifizierung und -prognose . . . . . . . 119 5.2.3. Die Berücksichtigung der Unsicherheit der Eignungsprognose 125 5.2.4. Die Planung von NeueinsteIlungen .............. 127 5.3. Ein LP-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.4. Weitere Anwendungsmöglichkeiten der vorgeschlagenen Systematisierung zur Eignungsquantifizierung und -prognose 152 6. Die Mitwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats bei der Karriereplanung . . . 155 6.1. Die Mitsprachemöglichkeiten bei der Personalplanung nach § 92 BetrVG 155 6.2. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Art der Abfragung der zur L-Gruppen-Bildung relevanten Kriterien und bei der Festlegung der Eignungskriterien nach § 94 BetrVG . . . . . . . 155 6.3. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Festlegung der zulässigen Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 6.4. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Durchführung der vom Modell geplanten Versetzungen und Einstellungen nach § 99 BetrVG . . . . . 164 6.5. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Durchführung der vom Modell geplanten Kündigungen nach § 102 BetrVG . . . . . . . . . . . . . . 171 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Anhang I . . .1-1-1-7 Anhang 11 II-l-II-ll Anhang III III-I-III-3 Anhang IV IV-I-IV-4 Anhang V . V-I-V-9 Anhang VI VI-I-VI-5 Anhang VII VlI-I-VII-20 1. EINFOHRUNG Ein Ziel der Personalplanung ist u.a. die Sicherung der quan titativen und qualitativen Deckung des Personalbedarfs einer Unternehmung, und damit die Bereitstellung von in gewünsch ter Weise ausgebildetem Personal zum Bedarfszeitpunkt. Wäre es zu jedem Zeitpunkt möglich, notwendiges Personal in be liebiger Anzahl, mit den gewünschten Vorkenntnissen und Er fahrungen extern zu beschaffen, wäre eine unternehmensinter ne Ausbildungsplanung nicht notwendig. Im Bedarfsfall könnte immer auf den externen Arbeitsmarkt zurückgegriffen werden. Es ist zwar besonders in bestimmten konjunkturellen Situa tionen durchaus möglich, daß das Angebot an Arbeitskräften mit der gewünSChten Ausbildung genügend groß ist, doch feh len diesen Arbeitskräften oft die notwendigen branchen- und unternehmensspezifischen Kenntnisse. Gerade letztere aber kann eine Arbeitskraft oft nur durch eine entsprechende Aus bildung in der Unternehmung selbst erwerben, z.B. durch eine entsprechende Laufbahn oder Karriere. Unter "Laufbahn" bzw. "Karriere" wird die Abfolge von Stellen verstanden, "die ein Beschäftigter während seiner Zugehörigkeit zur Unternehmung inne hat. Teilelement der Laufbahn ist also die einzelne Stelle. Die Aneinanderreihung von Stellen, die von einer Person besetzt werden bzw. sind, bildet die Laufbahn dieser Person.,,1 Karriere- bzw. Laufbahnplanung bedeutet dann die Planung dieser wechselnden Zuordnungen von Arbeitskräften auf Stellen. Mit der hier gegebenen Definition der Karriere ist im Hinblick auf die einzelne Versetzung noch nicht aus gesagt, ob sie eine Beförderung oder Degradierung bedeutet. Dies ist auch nicht notwendig, weil es für die Struktur der noch vorzustellenden Modelle ohne Bedeutung ist. 1 _ Eckardstein, Laufbahnplanung, S.16. 2 Das im Rahmen dieser Arbeit der Laufbahnplanung zugrunde liegende system1 besteht aus den Systemobjekten Stellen und Arbeitskräften. Beziehungen zwischen diesen Objekten beste hen insoweit, als Arbeitskräfte unter bestimmten, im folgen den noch näher zu erläuternden Bedingungen einer Stelle zu geordnet werden können. Unter einer Stelle soll hier ein Verrichtungskomplex verstanden werden, der Teil der Gesamt aufgabe einer Unternehmung ist und sich auf einen oder meh rere Aktionsträger bezieht.2 Das Ziel der Karriereplanung läßt sich aus dem der Personal planung ableiten. Es ist zum einen die Deckung des Personal bedarfs der gerade durch eine Arbeitskraft besetzten Stelle, zum anderen aber auch die Vorbereitung der Arbeitskraft auf noch in der Zukunft zu besetzende Stellen. Das Problem der Karriereplanung ist es somit, die Planungsaktivitäten Ent lassung, Einstellung und Versetzung und damit auch indivi duelle Laufbahnen so festzulegen, daß die Deckung des (gege benen) 3 Personalbedarfs zu jedem Zeitpunkt so weit wie mög lich gewährleistet wird. Es muß jeder Arbeitskraft in jeder Periode eine Stelle zugewiesen werden, deren Aufgaben sie übernehmen und in der sie gleichzeitig die notwendigen Kennt nisse und Fähigkeiten für zukünftige Stellen erwerben kann.4 Um Aktivitäten zur Erreichung dieses Ziels zu planen, wird das oben definierte, der Karriereplanung zugrunde liegende Zur allgemeinen Definition eines Systems vgl. z.B. Niemeyer, Systemsimulation, S.1; Grochla, Unternehmens organisation, S.15. 2 Vgl. Grochla, Unternehmensorganisation, S.45. 3 Der Personalbedarf wird hier als gegeben vorausgesetzt. Der Personalplan wird hier also als Residualplan ver standen, der sich aus den anderen Unternehmensplänen er gibt. 4 Vgl. auch Fuchs, Laufbahnplanung, S.65.