View metadata, citation and similar papers at core.ac.uk brought to you by CORE provided by Research Papers in Economics 1 Integración Vertical: El Caso de la Explotación de Aeropuertos Marcos Gallacher y Alfredo Sesé 1 Resumen La provisión de servicios aeroportuarios resulta en una red de relaciones contractuales entre el concesionario principal y otras empresas colaborantes. El hecho de que existen múltiples servicios que se ofrecen en los aeropuertos permite que varias alternativas puedan ser elegidas. En particular, el concesionario puede llevar a cabo éstas por sí mismo (“integración vertical”) o por el contrario transferirlas para que sean llevadas a cabo por un tercero (“des- integración”). La ventajas de una u otra alternativa dependen de varios factores. En este trabajo se analiza el impacto que tienen, sobre la integración vertical, aspectos relativos a: (a) dificultades de controlar mano de obra y (b) necesidad de contar con conocimiento especializado de distintas líneas de negocio. El trabajo muestra que, en general, la decisión de integrar un proceso está afectada en forma negativa por los dos factores anteriores. El trabajo también analiza la relevancia de la tercerización (des- integración vertical) como herramienta para la reducción de riesgos de la empresa. Se concluye que – para la industria analizada – las decisiones relativas a des-integración no parecen tener como justificativo el manejo de riesgos (variabilidad de ingresos) de la empresa. Códigos JEL: L2, D2, L8 1 Respectívamente, profesor y alumno del Doctorado de Dirección de Empresas, Universidad del CEMA. Las ideas presentadas en este trabajo corresponden a los autores y no necesariamente a la Universidad del CEMA 2 Vertical Integration: The Case of the Airport Firm Marcos Gallacher and Alfredo Sesé 2 Abstract The provision of airport services results in a web of contractual relationships between the main contractor and other firms. The existence of multiple services offered in airports allows several contractual alternatives to be chosen. In particular, the main contractor may choose to carry out these under his own management (“vertical integration”) or alternatively transfer them so they are under the control of another firm (“dis-integration”). The advantages of either alternatives depends on a host of factors. This paper analyzes the impact on vertical integration of: (a) difficulties in controlling labor and (b) the need for specialized knowledge on specific business processes. The paper shows that, in general, the decision to integrate a process is inversely related to the above two factors. The paper also analyzes the relevance of dis-integration as a tool for the reduction of business risks. We find that – for this industry – decisions relative to dis-integration do not appear to be justified as a tool for managing risks (income variability) of the firm. JEL Codes: L2, D2, L8 2 Respectively professor and doctoral student, University of CEMA. Ideas presented in this paper correspond to the authors and not necessarily to the University of CEMA. 3 Integración Vertical: El Caso de la Explotación de Aeropuertos The time has surely gone in which economists could analyze in great detail two individuals exchanging nuts for berries on the edge of the forest (….) The process of contracting needs to be studied in a real world setting. We would then learn of the problems that are encountered and of how they are overcome, and would certainly become aware of the richness of the institutional alternatives between which we have to choose (Coase, 1992). I. Introducción Este trabajo busca comprender los factores determinantes de formas contractuales elegidas por parte de una empresa privada. Se presta especial atención a la decisión relativa producir internamente un servicio, versus producir éste a través de contratos con un tercero. El argumento presentado aquí es que esta decisión está condicionada por el costo que implica, para la empresa, (a) monitorear la fuerza de trabajo y (b) acceder a know-how especializado relativo a la gestión del negocio en cuestión. En particular, cuando los costos de monitoreo del trabajo son bajos, la empresa elije producir internamente. Cuando, por el contrario, éstos son elevados la empresa prefiere delegar procesos en especialistas para los cuales – presumiblemente – este costo de control es menor. Se analiza el caso de la explotación de aeropuertos. El caso es interesante por varios motivos. En primer lugar, el funcionamiento de un aeropuerto requiere de múltiples “servicios aeroportuarios”: desde gestión de tiendas free-shop hasta carga de combustibles a aeronaves. Esta variedad de servicios da lugar a distintas formas contractuales entre el “operador” (u operadores) del aeropuerto en cuestión y el responsable de cada uno de los servicios mencionados. Por otro lado, la “industria aeroportuaria” está sujeta a considerable regulación por parte del Estado: la eficiencia lograda puede entonces ser mayor o menor de acuerdo al tipo de regulación aplicada. En la medida en que el Estado comprende mejor la problemática implícita en la explotación puede diseñar sistemas mejorados de regulación. Por último, la creciente movilidad de la población mundial pondrá cada vez mas presión en sistemas eficientes de transporte. Los aeropuertos son parte importante de estos sistemas. La Sección II de este trabajo presenta una descripción de la industria de “servicios aeroportuarios”. Se resumen aspectos salientes de la industria tanto a nivel internacional como así también de la Argentina. La Sección III incluye un marco conceptual apropiado para comprender decisiones tomadas por un operador aeroportuario, así como una aplicación de este marco al caso 4 concreto de la empresa Aeropuertos Argentina 2000. Se centra atención – en lo relativo a la decisión empresaria – en el problema de “costos de monitoreo”. El argumento básico es el siguiente: las transacciones se organizarán de forma tal de reducir estos costos. En especial, la prevalencia de la forma contractual de tipo “franquicia” apunta justamente a reducir los costos, para la empresa, de llevar a cabo ciertos procesos productivos. Por último, la Sección IV resume las conclusiones del trabajo. II. La Industria Aeroportuaria La “producción” de un viaje de un pasajero desde la localidad A hasta la B incluye un elevado numero de procesos. Algunos puden ser denominados “aeronauticos”: tienen que ver directamente con la operatoria de los aviones e incluyen el control de aterrizajes y despegue, las tareas de carga de combustibles e insumos para servicios a bordo (comidas), mantenimiento, guarda de aviones, etc. Otros, por el contrario, son “accesorios” a los vuelos en sí: por ejemplo, estacionamiento de vehiculos, negocios free-shop, cafetería y lugares de comida, manejo de equipajes, servicios de rampa y depósitos fiscales. En este trabajo se centra atención en este último grupo de servicios: los denominados “servicios no-aeronauticos”. Estos servicios están sujetos a menos restricciones – en términos de regulación pública - que los “aeronauticos” II.1 Servicios No- Aeronauticos: Experiencia Internacional El énfasis puesto a nivel internacional en la visión “comercial” de los aeropuertos ha obligado a los explotadores a tratar de generar una creciente proporción de sus ingresos de fuentes no directamente ligadas al servicos de transporte aéreo en sí. La disminución o eliminación de subsidios por parte de las autoridades gubernamentales resulta en presión para que los explotadores aeroportuarios aumenten sus esfuerzos para generar ingresos alternativos a los originados en el tráfico de pasajeros. La tendencia hacia un enfoque más comercial de los aeropuertos se ha generalizado; sin embargo las características que este proceso ha adoptado no son iguales en todas partes. En la mayoría de los aeropuertos europeos las actividades comerciales las llevan a cabo firmas que son especialistas en su actividad, mediante la suscripción de contratos con el explotador aeroportuario, quien a cambio recibe una parte de los ingresos y/o un monto fijo en concepto de alquiler. Es decir que, en general, el modo de gestión de estos servicios ha sido a través de acuerdos con terceros. No obstante existen autoridades aeroportuarias que están directamente involucradas en algunos o casi todos los comercios presentes en el aeropuerto (Doganis 1995). Por ejemplo, Air Rianta opera las tiendas duty free de Irlanda, los mismo que sucede en Düsselford, mientras que en Roma el explotador aeroportuario controla los duty free y los restaurantes. En el caso de la Unión Europea, la legislación influye sobre los estados miembros, lo que afecta los modelos de gestión empresaria. Un ejemplo de ello es la normativa de defensa de la competencia aplicable en la UE, que impone restricciones o condicionalidades a la prestación de ciertos servicios aeroportuarios. 5 Los distintos modos de participación del sector privado en la operación de los aeropuertos también tienen influencia sobre la gestión de los servicios comerciales que en ellos se desarrollan. Por ejemplo los aeropuertos en USA tienen características únicas, ya que “…han desarrollado estructuras financieras y de gestión que los diferencian de los aeropuertos de otras partes del mundo. Estas diferencias ocurren, en primer lugar, debido a las relaciones particulares que existen entre los aeropuertos y las compañías aéreas en USA; en segundo lugar, debido a la práctica del alquiler y el leasing de grandes áreas de espacio terminal o incluso terminales enteras a las compañías aéreas; y finalmente, porque las fuentes de financiamiento existentes en USA para realizar inversiones en los aeropuertos son bastante diferentes de las existentes en otros países”. (Graham 1995) En Latinoamérica y el Caribe la situación es similar a Europa. Tal es el caso, por ejemplo, de los aeropuertos de San Pablo y Río de Janeiro (Brasil), Lima (Perú), Santiago (Chile), Montevideo (Uruguay), y Bogotá (Colombia): lo habitual es tercerizar las actividades comerciales a operadores especializados. Excepciones a esta práctica incluyen el caso de estacionamientos vehiculares y la administración de los espacios para alquiler. II.2 Servicios No- Aeronauticos: Argentina A través de la sanción del Decreto N° 375/97 el Poder Ejecutivo Nacional estableció el Sistema Nacional de Aeropuertos, a la vez que llamó a licitación pública internacional para concesionar un grupo de estos aeropuertos, a los que se denominó “Grupo A” . Actualmente, el Sistema Nacional de Aeropuertos está compuesto por cincuenta y cuatro aeropuertos, de los cuales treinta y tres pertenecen al Grupo A 3. La concesión de los aeropuertos integrantes del Grupo A a manos privadas se inició formalmente con la firma del contrato de concesión entre el Estado Nacional y la empresa Aeropuertos Argentina 2000 S.A. (AA2000) en febrero del año 1998. Este proceso cambió de manera fundamental la visión de la gestión de los aeropuertos hacia un enfoque basado en explotación comercial de las actividades que en ellos se desarrollan. Se inicia así lo que puede denominarse la “industria de servicios aeroportuarios”. Antes de la concesión de los aeropuertos que conforman el Grupo A existían pocos antecedentes de gestión privada de aeropuertos en nuestro país.4 Luego del concesionamiento del Grupo A de Aeropuertos se han registrado otras transferencias de la gestión aeroportuaria al sector privado, tales como los casos de los aeropuertos de “El Calafate”, el de la ciudad del Neuquén y el de la ciudad de Trelew. De todos modos, dado que alrededor del 90 porciento de los movimientos de pasajeros se efectúa a través de 3 Si bien se concesionaron treinta y tres aeropuertos, por problemas legales, hasta la fecha de este trabajo sólo se transfirieron al concesionario 32, restando el de Jujuy. 4 Entre ellos pueden citarse el Aeropuerto de Don Torcuato en la Provincia de Buenos Aires y el de Ushuaia en la de Tierra del Fuego, el primero operado desde mediados de los años cuarenta por sus propios dueños, mientras que el segundo fue construido en los años noventa por la empresa London Supply S.A., que es su actual operador. 6 los aeropuertos del Grupo A, el análisis se centrará en lo ocurrido en este grupo de aeropuertos. Los servicios que desarrolla Aeropuertos Argentina 2000 en los aeropuertos que opera pueden dividirse en dos grandes grupos: los aeronáuticos y los no aeronáuticos. Los primeros comprenden aquellos relacionados directamente al aterrizaje y despegue de las aeronaves, el estacionamiento de éstas en plataforma, el uso de las pasarelas telescópicas o mangas para el embarco y desembarco de pasajeros y el uso que hacen los pasajeros de las instalaciones de la terminal aeroportuaria. Los servicios o actividades no aeronáuticas incluyen un conjunto heterogéneo de servicios, entre los que pueden citarse los siguientes5: alquiler de autos sin chofer, cargas y correo, catering de aeronaves, combustibles, depósitos fiscales, tiendas libres de impuestos (duty-free shop), tiendas de artículos con impuestos incluidos (duty paid), entidades financieras y/o cambiarias, estacionamiento vehicular, gastronomía, hangaraje y mantenimiento, promoción y publicidad, protección de equipajes, salones vip, servicio de rampa, telecomunicaciones, transporte de caudales, transporte pre y post aéreo. En el marco del contrato suscrito por AA2000 para la administración, explotación y mantenimiento del Grupo A de Aeropuertos, dicha sociedad puede prestar por sí o a través de terceros todas las actividades que se desarrollan en los aeropuertos objeto de la concesión, con excepción de un reducido número de ellas con las que el Estado Nacional suscribió contratos que vencen con posterioridad al comienzo de dicha concesión. De estos últimos, AA 2000 sólo recibirá el canon pactado con el Estado, pero no podrá operar ni administrar directamente esas actividades hasta el vencimiento de los mencionados contratos. Pueden distinguirse tres grupos de actividades o servicios, sujetos a distintos mecanismos de regulación y control. En primer lugar, las tasas aeronáuticas, o sea los derechos por el uso de los aeropuertos y los servicios de navegación aérea, migratorios y aduaneros, que según el contrato vigente están reguladas. Segundo, los precios o tarifas por aquellas “actividades aeroportuarias específicas”, con relación a las cuales los aeropuertos deben publicar y entregar datos de costos transparentes. Para éstas, una vez recibida la documentación el regulador debería analizarla para evaluar si autoriza los precios/tarifas a cobrar antes de ser puestos en práctica. Es decir que el concesionario o explotador aeroportuario envía el estudio de costos y propone el precio/tarifa a percibir y el regulador analiza y determina la razonabilidad de la propuesta. Un ejemplo de estos servicios es el CUTE (Common Use Terminal Equipment). Por último, el resto de las actividades no incluidas en las categorías anteriores se desarrolla en un marco no regulado, con control ex-post para evitar posibles abusos. Se considera que no son el “corazón de la cuestión regulatoria” (por ejemplo, los precios en los locales gastronómicos o en los de retail). Estas son las actividades para las cuales el concesionario del aeropuerto puede ejercer su maxima discreción en relación a la forma en que elije operar. Los ingresos no aeronáuticos suelen representar una parte importante de los ingresos totales para la industria de servicios aeroportuarios. Por ejemplo, Doganis (op.cit.) destaca que para los aeropuertos con una cantidad de movimientos de pasajeros similar al de nuestro 5 En el Anexo se incluye una definición del conjunto de actividades no aeronáuticas o comerciales. 7 país, dichos ingresos pueden representar alrededor del 40 porciento del total del total. En Argentina, la participación de los ingresos no aeronáuticos fue creciente hasta el 2001, año a partir del cual disminuyó no sólo debido a la crisis económica sino por efecto de la sanción del Decreto N° 577/02 que dolarizó las tasas aeronáuticas para vuelos internacionales. Estas tasas son la más parte importante de los ingresos aeronáuticos. En los tres últimos años la proporción de los ingresos comerciales en el total volvió a recuperarse, aunque todavía sin llegar a los niveles previos a la crisis (Grafico 1). Once rubros o servicios comerciales concentran más del 80% de los ingresos no aeronáuticos (Cuadro 1). De éstos, los free shops, los depósitos fiscales 6 y el servicio de rampa tienen contratos preexistentes a la concesión del Grupo A. Por lo tanto, para dichas actividades, AA 2000 se limita a recibir el canon que dichos sub-concesionarios abonaban al Estado Nacional. En el despacho de combustible el contrato de concesión establece que deben mantenerse las condiciones vigentes antes de la privatización del servicio aeroportuario, mientras que para el resto de las actividades no hay situaciones especiales, es decir que no hay límites a la libertad de elección de AA 2000 para prestar por sí o a través de terceros esas actividades comerciales o no aeronáuticas. III. Decisión Sobre Alternativas Contractuales III.1 Marco Conceptual Una empresa aeroportuaria puede ser considerada una “firma multiproducto”. En efecto, los servicios producidos incluyen desde administración de playas de estacionamiento hasta la explotación de free- shops y de depositos de carga. Para cada uno de estos productos, la empresa debe decidir si: (a) gestionarlo ella misma o (b) ceder el derecho de explotación del negocio a otra organización para que ésta lo haga. Si elije la primer alternativa, debe contratar factores productivos y organizar su uso para proveer el servicio en cuestión. Los beneficios obtenidos resultarán de la diferencia entre ingresos generados y costos incurridos. Si, en cambio, decide ceder el negocio a un tercero, traspasa a éste el uso de ciertos recursos (por ejemplo superficie cubierta donde instalar los free-shops) y a cambio recibe una renta que puede ser fija, variable o una combinación de ambas. La empresa aeroportuaria en este caso actúa como una especie de “empresa franquiciante” en el sentido que cede el derecho a utilizar un recurso (ver Ricketts, 1994 pag. 182). El usuario de este recurso – a cambio del “canon” pagado – obtienen el derecho a toda o al menos una parte importante de las rentas residuales generadas. El hecho de que el sub-contratista tiene derecho a rentas residuales tiene como consecuencia un fuerte incentivo para eficientizar el proceso productivo: todo residuo adicional generado a partir de monitoreo mas eficiente es capturado por el propio concesionario (“monitor” en palabras de Alchian y Demsetz, 1972). 6 En el caso de los depósitos fiscales AA2000 tiene una parte del paquete accionario de Terminal de Cargas Argentina S.A.. 8 El problema de decisión enfrentado por la empresa aeroportuaria se representa en el Gráfico 2. Se supone un proceso productivo con un solo insumo variable: “esfuerzo humano” (e). Distintos niveles de e resultan en distintos ingresos (I), y distintos costos (C) de esfuerzo. El contrato “optimo” maximiza cuasi-rentas (diferencia entre ingresos y costos variables). Este contrato supone e = e*, con cuasi-renta equivalente a I(e*) – C(e*). Si el esfuerzo pudiera ser observado sin error por parte de la empresa aeroportuaria, contrataría e* pagando por ello los costos correspondientes C(e*), recibiendo a cambio la cuasi-renta generada. Incumplimiento contractual sería detectado y castigado; en principio entonces el aportante de esfuerzo no tendría incentivo para incumplir. Pero, e no puede ser monitorieado sin costo. Por otro lado, e puede ser inferido sólo en forma aproximada a través de observación de I: I es aleatorio, razón por la cual distintos e pueden corresponder con un mismo nivel de I. Las alternativas que enfrenta la empresa aeroportuaria son entonces: (a) hacerse cargo del negocio, en cuyo caso debe expender recursos en monitorear esfuerzo provisto por empleados, o (b) limitarse a recibir “canones” de empresarios que se hacen cargo de negocios. Si el costo de monitorear esfuerzo es menor para este empresario que para la empresa aeroportuaria, la cuasi-renta obtenible por éste es mayor que la obtenible por dicha empresa. En consecuencia, si la empresa aeroportuaria licíta en forma competitiva el derecho a explotar distintas lineas de negocios, puede obtener ingresos mayores a los logrables mediante la explotación de estas mismas lineas de negocio. La cesión de lineas de negocio a empresarios independientes también puede justificarse en términos de beneficios derivados de la especialización: explotar un negocio free-shop requiere conocimiento especializado que el operador aeroportuario puede no tener (aún cuando nada impide, en teoría, contratar gerentes asalariados que sí lo tengan y que administren para la empresa aeroportuaria estas unidades). La literatura de la organización económica (ver, por ejemplo, Williamson, 1985) enfatiza que los contratos de mercado que realiza la empresa son tanto mas problemáticos cuanto mayores son los “costos de transacción”. Estos costos pueden ser de muy distinto tipo, e incluyen búsqueda, negociación y redacción de contratos, evaluación de cumplimiento, contingencias por incumplimiento y otros. La “especificidad de activos” implícitos en las transacciones resultan un atributo importante en lo relativo a costos de transacción: si los activos son “genericos” las posibilidades de oportunismo son reducidas, ya que ante incumplimiento de una de las partes la otra tiene la opción del “exodo”; por el contrario cuando los activos son especificos el “éxodo” se hace mas costoso. Cuando los activos son altamente específicos, los acuerdos con terceros se hacen mas costosos ya que ambas partes demandarán mayores garantías. Esto reduce las rentas potenciales; mas allá de cierto nivel de especificidad resulta preferible internalizar la transacción o proceso en lugar de cederlo al mercado. Si, por ejemplo, el potencial concesionario del servicio de “Cargas y Correos” tiene que realizar importantes inversiones (específicas) para explotar el negocio en cuestión, exigirá de la empresa aeroportuaria garantías en 9 relación a la duración y condiciones del contrato de explotación ofrecido. Estas garantías serán menos relevantes si la inversión necesaria en activos específicos es reducida: en caso de conflicto entre partes, estos activos pueden ser reasignados a otros usos. Esto limita las posibilidades de oportunismo entre las partes. En definitiva, la especificidad de activos puede dificultar la concreción de acuerdos entre AA2000 y potenciales concecionarios de servicios. La contratación entre el concesionario del aeropuerto y potencial empresario también puede resultar costosa si – por ejemplo – el primero debe aportar un flujo de recursos al segundo, en particular si el grado de cumplimiento en el aporte de estos recursos resulta difícil de ser verificado por un tercero. En efecto, los resultados del éxito del negocio del empresario dependen de cumplimiento por parte del concesionario del aeropuerto, cumplimiento que en algunos casos puede ser verificado sólo en forma aproximada por un observador externo (juez en caso de litigio, árbitro privado en caso de conciliación entre partes). Si esta es la situación, la integración vertical puede resultar una solución superior a la contratación con empresarios independientes. III.2 Evidencia Empírica Subcontratación Como Respuesta a la Complejidad La hipótesis basica que se plantea es que las posibles líneas de negocios implícitas en operar un aeropuerto difieren en el grado de “dificultad” para ser llevadas a cabo, y que esta “dificultad” resulta importante en relación a las decisiones que AA2000 toma relativas a explotar por sí misma el proceso o concesionarlo a terceros. Postulamos aquí que la dificultad de explotación depende de: (a) la intensidad de uso de mano de obra (I ), (b) la necesidad de L conocimientos especializados (CE) y (c) la dificultad de monitoreo/control de tareas (D ). La “dificultad total” (DT) implícita en explotar cierta linea de M negocios puede considerarse función de los tres aspectos mencionados anteriormente: DT = f(I , CE, D ). L M El Cuadro 2 muestra las actividades básicas de la explotación aeroportuaria. Para cada una de éstas, y para cada una de las tres dimensiones de complejidad mencionadas, se definió un “indice de complejidad/dificultad” que toma tres valores posibles: 0 = ninguna, 1 = baja y 2 = alta. Opinantes calificados familiarizados con la actividad aeroportuaria eligieron el valor de indice de complejidad/dificultad que correspondían para las actividades básicas del negocio. La “dificultad total” de la explotación de la línea de actividad se consideró como la simple suma de los indices anteriores: DT = I + CE +D . L M Los resultados del cuadro coinciden con lo planteado en la hipótesis básica: las actividades con bajo nivel de dificultad (índice total igual a cero) son realizadas por el operador aeroportuario (AA2000). Estas actividades son el alquiler de espacios, la explotación de estacionamientos y los salones VIP. Por el contrario, para el resto de las actividades (con la unica excepción de la 10 promoción y publicidad), el indice de dificultad total varía entre 1 (“leve”) y 4 (“alto”). Entre estas últimas, figuran actividades como la explotación de free- shop, las atividades financieras, la gastronomía y el catering. En síntesis, la evidencia presentada apoya la idea de que la empresa (en este caso AA2000) puede considerarse como el punto focal de un conjunto de contratos cuyo costo se intenta minimizar a través de distinto tipo de acuerdos. Reparto de Riesgos Los contratos que AA2000 establece con las empresas con las cuales sub-contrata la prestación de servicios pueden ser de distinto tipo. Por un lado, estas empresas pueden pagar a AA2000 un canon fijo, independiente de los ingresos por ellas recibidas. En esta situación (similar a un contrato de “franquicia”), AA2000 recibe un ingreso determinístico, mientras que las empresas asumen el total del riesgo del negocio. En otros casos, AA2000 puede elegir recibir un porcentaje de las rentas generadas. En esta situación, el riesgo implícito en el negocio se reparte entre AA2000 y la empresa concesionaria. Por supuesto, si AA2000 explota por si misma el negocio, compromente pagos fijos a aportantes de recursos, quedándose con la renta residual aleatoria que es la diferencia entre los ingresos y estos pagos fijos. La siguiente expresión resume las alternativas abiertas a AA2000: [1] C = a + b V Donde: C: ingreso recibido por AA 2000 de una línea de negocios a: importe fijo b: componente variable (tanto por uno; 0 ≤ b ≤ 1) V = ingresos generados La expresión anterior abarca las dos opciones extremas, cuando se trata de un ingreso fijo (b = 0) el riesgo del negocio se trasladaría totalmente a la otra empresa, lo que podría denominarse tercerización total y cuando el ingreso es igual a las ventas (b = 1 y a = 0) o internalización total, es decir que la actividad es realizada directamente por AA 2000, asumiendo la totalidad del riesgo resultante. Por problemas de confidencialidad, no existe información sobre contratos que firma AA2000 con sus prestadores. Sin embargo, se cuenta con datos relativos a los ingresos mensuales recibidos por AA2000 de los distintas lineas de negocios de servicios aeroportuarios. Si el objetivo de la tercerización de servicios por parte de AA2000 fuera reducir variabilidad de ingresos, debería observarse que las actividades tercerizadas resultarán en ingresos - para AA2000 - relatívamente constantes en el tiempo. Es decir, AA2000 actuaría como un “rentista” del mismo modo que lo hace alguien que alquila un inmueble para que sea usado como local. Por el contrario, si los ingresos que AA2000 obtiene a partir de sus contratos son áltamente variables, puede inferirse que la razón principal de la subcontratación no es reducir riesgos (ya que esto podría haber sido hecho fijando en la ecuación [1] b = 0 y a > 0).