Jens Rowold Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master Human Resource Management Jens Rowold Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master Jens Rowold Zentrum für HochschulBildung Lehrstuhl für Personalentwicklung Technische Universität Dortmund Dortmund, Deutschland ISBN 978-3-642-39151-4 ISBN 978-3-642-39152-1 (eBook) DOI 10.1007/978-3-642-39152-1 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science Business Media + www.springer-gabler.de Meinen Eltern in tiefer Dankbarkeit gewidmet Einführung in das Human Resource Management Einleitung Das vorliegende Buch hat zum Ziel, zentrale und aktuelle Themen des Human Resource Managements (HRM) auf wissenschaftlichen Niveau zu vermitteln. Human Resource Management wird in Übereinstimmung mit Lado und Wilson (1994) definiert als eine „…Gruppe von unabhängigen aber miteinander verbunde- nen Aktivitäten, Funktionen und Prozesse, die die Aufnahme, die Entwicklung, und die Erhaltung von Humanressourcen …“ zum Ziel haben. Damit beschreibt das HRM zentrale Funktionen und Prozesse innerhalb von Organisationen, die auf die Ressource Mensch fokussieren und die Gewinnung (z. B. durch Personalauswahl), den Einsatz (z. B. durch Personaleinsatzplanung), die Motivierung (z. B. durch Verhaltensweisen der Füh- rungskräfte) und die Optimierung (z. B. durch die Verbesserung der Organisationskul- tur) dieser Ressource zum Ziel haben. In diesem Kapitel sollen die wesentlichen Themen des HRM verdeutlicht und im Zusammenhang betrachtet werden, damit die Inhalte und die Abfolge der Kapitel ver- ständlicher werden. Themen des Human Resource Managements Mit dem HRM sind bestimmte zentrale Prozesse, aber auch Querschnittsfunktion verbunden, die in Abb. 1 zusammengefasst werden und gleichzeitig als Kapitelüber- blick dienen. Für die operative Praxis des HRM sind die zentralen Prozesse entschei- dend (nach rechts gerichtete „Pfeilspitzen“). Sie kennzeichnen die Handlungsfelder des HRM, die zur Gewinnung, Motivierung und Freistellung von Personal am wichtigsten sind. Potentielle neue Mitarbeiter der Organisation werden als erstes durch das Perso- nalmarketing (Kap. 13) auf die Organisation aufmerksam (z. B. durch mediengestützte Werbung). Wird im Rahmen der Personaleinsatzplanung (Kap. 14) festgestellt, dass in der Organisation freie Arbeitsplätze vorhanden sind, dann werden Instrumente der Personalauswahl (z. B: Einstellungsinterview) eingesetzt, um geeignete Bewerber auszu- wählen (Kap. 15). Im Rahmen des Arbeitseinsatzes ist die Arbeit in Arbeitsteams häufig VII VIII Einführung in das Human Resource Management Abb. 1 Ein Rahmenmodell des Human Resource Managements anzutreffen. Daher werden in einem Kapitel die Vorteile, aber auch die Herausforderun- gen dieser Arbeitsform beschrieben (Kap. 4). Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität der heutigen Arbeitswelt, aber auch der immer kürzeren Halbwertszeit des Wissens erscheint es sinnvoll, Mitarbeiter regelmäßig hinsichtlich Wissen und Fertig- keiten zu entwickeln (Personalentwicklung). Hier kommen Maßnahmen wie Trainings und Coachings zum Einsatz (Kap. 16). Mitarbeiter müssen zielgerichtet eingesetzt wer- den, Aufgaben zugewiesen bekommen und angeleitet werden. Im Sinne der Perso- nalführung (Kap. 17 und 18) kommt hier dem Management einer Organisation eine entscheidende Rolle zu. Damit Mitarbeiter die zugewiesenen Aufgaben erfüllen und ggf. weitere Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten, sind sie regelmäßig zu motivieren (Kap. 12) und zu entlohnen (Kap. 8). Eine weitere Voraussetzung zur fairen Entlohnung ist eine genaue Analyse und ein detailliertes Verständnis der jeweiligen Arbeitstätig- keit. Daher wird die Methodenklasse der Arbeits- und Anforderungsanalyse in einem Kapitel näher beschrieben (Kap. 7). Unter bestimmten Bedingungen (z. B. Abbau von Personal) müssen Arbeitnehmer aus dem Unternehmen ausscheiden; hierbei kommen Instrumente der Personalfreistellung zum Einsatz (Kap. 14). Insgesamt beschreiben diese Themen den kompletten Zyklus eines Mitarbeiters vom ersten Kontakt mit der Organisation bis zum Ausscheiden aus der selbigen und bilden dadurch das „Rückrad“ des HRM-Rahmenmodells (vgl. Abb. 1). Viele Ansätze und Instrumente im HRM lassen sich besser verstehen, wenn die dahinter stehenden Menschenbilder (Kap. 2) erkennbar sind. Traditionelle Menschenbilder betonen die Steuerbarkeit der „Ressource Mensch“, Einführung in das Human Resource Management IX während aktuelle Menschenbilder auf gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen wie der zunehmenden Heterogenität der Mitarbeiter reagieren und als Folge daraus z. B. den Wertepluralismus berücksichtigen. Neben diesen zentralen Prozessen des HRM gibt es Querschnittsfunktionen (blaue Bänder in Abb. 1). Hierzu zählt erstens das Thema Assessment, denn in vielen Bereichen des HRM kann nur sinnvoll geplant und gehandelt werden, wenn ausreichend und qua- litativ hochwertige Daten vorhanden sind. Beispielsweise werden für eine faire Entloh- nung Daten über die Leistung der jeweiligen Mitarbeiter benötigt. Hierbei kommt die Assessmentfunktion der Leistungsbeurteilung zum Einsatz (Kap. 23). Eine besonders wichtige Variante des HRM-spezifischen Assessments ist die Methodenklasse der Mitar- beiterbefragung. Da es verschiedene Arten von Mitarbeiterbefragungen mit unterschied- lichen Zielen und Herausforderungen gibt, wird dieses Thema in einem extra Kapitel behandelt (Kap. 22). Eine weitere Querschnittsfunktion ist das Personalcontrolling (Kap. 19), welches Kennziffern zur ex-ante Planung und ex-post Bewertung von HRM Aktivitäten bereitstellt. Schließlich stellen operative Aufgaben des HRM (Kap. 20), z. B. das Führend einer Personalakte für jeden Mitarbeiter, eine dritte Kategorie von Quer- schnittsfunktionen dar. Allen bisher angesprochenen zentralen Prozessen und Querschnittsfunktionen haben gemeinsam, dass sie strategisch ausgerichtet sein sollten. Beispielsweise sollte bereits bei der Planung von Aktivitäten im Bereich Personalentwicklung berücksichtigt werden, welchen Beitrag die Maßnahmen zu den strategischen Zielen der Organisation liefern können (Kap. 3). Alle zentralen Prozesse und Querschnittsfunktionen sind daher nicht Selbstzweck, sondern vor dem Hintergrund eines strategischen Personalmanagements (s. Abb. 1, Hintergrund) zu sehen. Zum einem vollständigen Verständnis des aktuellen HRM gehört auch die Diskus- sion von Metathemen, die in Abb. 1 als rote, senkrechte Bänder dargestellt werden. Diese Metathemen verändern die Bedeutung und Praxis von Instrumenten und Prozessen des HRM. Zunächst beeinflusst zurzeit der demografische Wandel und eine zunehmen diversifizierte Belegschaft das HRM (Kap. 21), indem z. B. vermehrt auf unterschiedliche Motive von unterschiedlichen Teilgruppen der Mitarbeiter geachtet werden muss, um mittel- und langfristig eine hohe Leistung freisetzen zu können. Zweitens stehen Orga- nisationen aufgrund des globalen Wettbewerbs und der rasanten technologischen Ent- wicklung vor einem erhöhten Veränderungsdruck, so dass Themen wie Wissens- und Changemanagement (Kap. 21) immer wichtiger werden. Aufgrund kurzfristig zusam- mengesetzter Projektteams und internationaler Zusammenarbeit bekommt auch das Thema Kommunikation (Kap. 5) immer mehr Beachtung. Eine besonders tiefgehen Ent- wicklung von Organisationen schließt immer auch die Entwicklung der Organisations- kultur (z. B. Schaffung und Verbreitung von handlungsleitenden Werten) ein (Kap. 6). Zusammen genommen verdeutlichen diese Beispiele, dass Organisationen vor eine Reihe von Herausforderungen gestellt sind, und das es zunehmend schwieriger wird, Mitar- beiter zu motivieren. Daher wird dieses Thema (Kap. 12) auch als Metathema in diesem Buch gesondert und ausführlich behandelt. Zusätzlich wird das Thema Gesundheit in X Einführung in das Human Resource Management Organisationen (Kap. 11) ausführlich dargestellt, da Mitarbeiter zunehmend durch die Arbeit großen Herausforderungen – mit entsprechenden Risiken für die Gesundheit – ausgesetzt sind. Die bisherigen wissenschaftlichen Erkenntnisse des HRM verdeutlichen, dass Theorien und Zusammenhänge in der Regel nicht für alle Formen von Organisationen gelten. So sind bestimmte Führungsstile in Profit-Organisationen effektiver als in Non-Profit Orga- nisationen. Gleichermaßen beeinflussen Merkmale von Mitarbeitern die Wirksamkeit von Instrumenten des HRM. Zum Beispiel prädisponieren bestimmte Persönlichkeits- merkmale (z. B. Extraversion) Mitarbeiter für die Führungslaufbahn. Diese und weitere Zusammenhänge werden in einem Kapitel über stabile Personenmerkmale (Kap. 9) und den arbeitsrelevanten Einstellungen von Mitarbeitern (Kap. 10) behandelt. Ein Beispiel für arbeitsrelevante Einstellungen ist das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit, das als wichtiger Indikator u. a. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen erfasst und ausgewertet wird. Der bisherige Wissensstand zu den genannten Themen basiert auf wissenschaftli- chen Theorien und empirischen Erkenntnissen. Letztere sind im Detail oft nicht ohne Kenntnis von grundlegenden statistischen Verfahren verständlich. Daher wird für diesen Bereich eine kurze Einführung gegeben (Kap. 24). Das erste inhaltliche Thema dieses Buches ist das Thema „Berufsbilder“ (Kap. 1), bei dem die unterschiedlichen Arbeitsfelder von Experten des HRM beschrieben und gegen- übergestellt werden. Damit soll auch dem Umstand Rechnung getragen werden, dass Studierende bevorzugt dann Wissen aufnehmen, wenn sie einen Selbstbezug – in diesem Fall durch eine mögliche berufliche Laufbahn- erkennen können. Hinweise zum Buch Dieses Buch versteht sich als Einführung in das HRM. Als vertiefte Literatur kann u. a. die in den jeweiligen Kapiteln genannte Literatur genutzt werden. Als Literatur sind i.d.R. nur diejenigen Studien angegeben, welche als zentral für das jeweilige Thema ange- sehen wurden. Zu besseren Lesbarkeit und zur Vernetzung der einzelnen Themen sind zahlreiche Querverweise zwischen den Kapiteln angegeben. Jedes Kapitel beginnt zunächst mit den wissenschaftlichen und theoretischen Grund- lagen (z. B. Darstellung der wichtigsten Theorien des jeweiligen Themas). Um eine enge Verzahnung zwischen Theorie und Praxis zu gewährleisten, ist jedoch ausreichend Platz in jedem Kapitel reserviert, um praktische Anwendungen ausführlich zu beschreiben. Hierzu zählen z. B. Testverfahren und weitere Tools, die in der Praxis häufig eingesetzt werden. Literatur Lado, A.A., & Wilson, M.C. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. Academy of Management Journal 19(4), 699–727. Inhaltsverzeichnis 1 Berufsbilder des HRM ................................................ 1 1.1 Einführung .................................................... 1 1.2 Generelle Anforderungen an Beschäftigte des Human Resources ...... 1 1.3 Einzelne Berufsbilder ........................................... 2 2 Menschenbilder des HRM ............................................ 5 2.1 Einführung .................................................... 5 2.2 Begriffsverständnis ............................................. 6 2.3 Modelle ....................................................... 6 2.4 Empirische Befunde ............................................ 10 2.5 Umsetzung in der Praxis ........................................ 12 Literatur ............................................................ 13 3 Strategisches HRM ................................................... 15 3.1 Einführung .................................................... 15 3.2 Begriffsverständnis ............................................. 16 3.3 Modelle ....................................................... 16 3.3.1 Grundlagen zur strategischen Unternehmensführung ....... 16 3.3.2 Ansätze der Personalstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.3.3 Prozess der HRM-Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Literatur ............................................................ 23 4 Gefühle, Konflikte und Teams. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.1 Einführung .................................................... 25 4.2 Gefühle ....................................................... 25 4.2.1 Welche Gefühle werden unterschieden? ................... 26 4.2.2 Konsequenzen von Gefühlen ............................. 26 4.2.3 Ursprung von Gefühlen ................................. 27 4.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie der Emotion ...................... 27 4.2.5 Einfluss der Gefühle auf arbeitsrelevante Einstellungen und Verhaltensweisen ................................... 28 XI