GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM FOCO EM COMPETÊNCIA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM FOCO EM COMPETÊNCIA Bruno Fernandes © 2013, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque: Shirley Lima da Silva Braz Editoração Eletrônica: Thomson Digital Revisão Gráfica: Jean Xavier Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8º andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN: 978-85-352-7205-5 ISBN (versão eletrônica): 978-85-352-7206-2 Nota Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ F398a Fernandes, Bruno Henrique Rocha Gestão estratégica de pessoas com foco em competência / Bruno Henrique. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2013. 24 cm ISBN 978-85-352-7205-5 1. Administração pessoal. 2. Relações humanas. I. Título. 13-2049. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96 01.04.13 03.04.13 043880 Agradecimentos Ao terminarmos um grande projeto – a construção de uma casa, a obtenção de um título, a finalização de um projeto na empresa ou a redação de um livro –, é inevitável o sentimento de dívida e gratidão para com inúmeras pessoas. No caso particular de um livro, mesmo que assinado por um só autor, dezenas de pessoas contribuem com sua concepção, algumas talvez até sem atentarem para esse fato. Assim, uma seção de agradecimentos é um espaço para uma pequena retribuição a todos esses colaboradores. Inicio pelo Professor Joel Dutra, amigo de muitos anos e meu mentor intelectual. Foi com base em suas aulas (desde a minha graduação), ideias, comentários e convivência que me estimulei a estudar e me apaixonei pela gestão de pessoas nas organizações. Agradeço também aos vários colegas pesquisadores com quem tive oportuni- dade de debater esses temas, e cujos insights ajudaram a dar forma ao material que ora apresento. Entre eles, estão a Professora Maria Tereza Fleury, o Pro- fessor Roberto Ruas, o Professor José Antonio Monteiro Hipólito, a Profes- sora Claudia Bitencourt, o Professor Eros Nogueira e o Professor Anderson Sant’Anna. Minha gratidão estende-se a meus alunos e colegas do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Positivo, que, entusiasmados com essas ideias, a elas dedicaram seus esforços de pesquisa. Em particular, agradeço a Claudia Herrero Menegassi e Luis Gabriel Abravanel dos Santos; a Claudia, pela revisão da versão inicial desta obra; a Gabriel, por uma segunda revisão, apoio na busca de bibliografias adicionais e apontamento de insights. Do ponto de vista institucional, devo minha gratidão à Universidade Positivo e ao Grupo Positivo, pela constituição de um programa stricto sensu em Administração – um espaço de intercâmbio e pesquisa que fomentou este livro – e pelo apoio que me foi dado em vários momentos de minha carreira. Como instituições compõem-se de pessoas, estendo meus agradecimentos a todos aqueles com quem interagi nestes anos e que, de alguma forma, con- tribuíram para este projeto. v Agradecimentos Meu reconhecimento especial à Fundação Dom Cabral, pelo profissionalismo de seus integrantes, gerentes de projeto, professores, dirigentes e coordenadores. Suas perguntas inteligentes, conversas instigantes, comentários oportunos e o acesso que me possibilitaram a organizações complexas, tudo isso foi essencial para que esta obra se materializasse. Embora tenham sido muitos aqueles com quem tive a felicidade de interagir, menciono alguns com quem trabalhei esses temas de forma mais intensa: Marta Campello, Claudia Botelho, Eliane Pampolini, Beth Fernandes, Professor Mozart Pereira, Lulia Queiroz e Sonia Diegues. Incluo nesta lista as instituições internacionais em que trabalhei para desenvolver parte deste projeto, a University of Plymouth, Inglaterra, e o Institute Superieur de Gestion (ISG), França, estendendo meus cumprimentos a professores de uma e outra instituição, como o Dr. Troy Heffernan, em Plymouth, e Rosana Reis e Amir Rezaee, no ISG, só para lembrar alguns. Não posso deixar de agradecer às diversas organizações em que desenvolvi projetos, e nas quais essas ideias foram se lapidando. A lista é extensa demais para ser apresentada, portanto citarei algumas das empresas e profissionais com os quais mais interagi: Alpargatas (Daniela Basile, Patricia Cuiabano), Albany International (Carlos Korb), Braskem (Loreley Arietta, Francisco Dominguez, Ulrico Barini), Banco Central do Brasil (Jacqueline Braga, Rommel Nogueira, Armando Cabral, Josenilto Mendonça), Cimento Itambé (Roberto Ferro, Jo- nas Fujihara), Gerdau (Anelise Townsend), GVT (Sandra Wurr, Kamille Fra- ga), GRPCOM (Heloisa Matos, Fabio Oliveira), Posigraf (Wilson Cerqueira, Giem Guimarães), Sotreq-Caterpillar (Sybelle Ban), Spaipa Coca-Cola (Ana Paula Rizzo), Souza Cruz (Flavia Xavier), Sanepar e FUSAN (Claudia Trindade), SEBRAE (Alba Soares, Daniele Insauralde, Rosangela Angonese, Mirela Malves- titi, Alessandra Cunha), Usiminas (Daniela França, Daniela Almeida, Vanderlei Schiller) e Volvo (Rubens Cieslak e Antonio Morassutti). Por fim, meu agradecimento mais especial à minha família: a meus pais Tupiara (in memoriam) e Maria Aparecida, pela formação que me instigou a curiosidade intelectual; à minha amada esposa e filhas, Beatris, Laura e Cecília, pelo amor e paciência durante os longos períodos de ausência que a elaboração desta obra me impuseram. vi Prefácio Ao enfatizar que “o objetivo final de um modelo de competências é ser incorporado à prática organizacional, tornando-se um elemento vivo e balizador das decisões sobre a gestão de pessoas”, o professor Bruno Fernandes nos leva a refletir sobre a importância do alinhamento estratégia-pessoas-resultados como um dos grandes desafios dos gestores e profissionais de gestão de pessoas. Em sua prática profissional como professor, consultor e pesquisador deste tema, Bruno Fernandes ao longo dessa trajetória, reitera questões fundamentais do universo teórico e prático das competências individuais e organizacionais. De acordo com o autor “o livro apoia-se em extensa revisão bibliográfica, pautada em mais de 10 anos de pesquisa sobre o assunto, além da experiência acumulada pela implantação de modelos de competências em cerca de 50 organizações públicas e privadas”. Trazendo à tona as principais questões em relação ao assunto e ao mesmo tempo indicando possíveis caminhos e alternativas, a partir da análise de casos concretos e de vasta gama de conceitos e teorias, o autor mergulha em profundidade nas certezas e incertezas desta dimensão organizacional. Sua proposta de uma ges- tão por competências moderna e original, integrada à estratégia empresarial e à dinâmica indivíduo-trabalho-organização acrescenta valor à gestão das pessoas no contexto organizacional. O livro é, sem dúvida, uma aventura consistente pelas diversas modalidades na gestão de pessoas e na nobre missão das lideranças em relação ao capital humano de suas organizações. Vale a pena percorrer com Bruno Fernandes sua trajetória neste campo de estudo, e cujas ideias fundamentais temos incorporado e praticado na Fundação Dom Cabral, e a quem respeitamos e convidamos sempre a comparti- lhar conosco. Wagner Veloso Presidente Executivo da Fundação Dom Cabral vii Introdução Há 25 anos, vários grupos de pesquisadores brasileiros vêm pesquisando a ges- tão de pessoas articulada por competência. Inicialmente, tínhamos dúvidas se estávamos diante de uma nova abordagem teórica para compreender a gestão de pessoas nas organizações ou se estávamos trabalhando com um modismo que apresentava apenas uma nova roupagem para abordagens tradicionais. Rapi- damente percebemos que não só se tratava de uma nova abordagem, como nos possibilitava ampliar nossa compreensão acerca da gestão de pessoas na empresa contemporânea. Tive o privilégio de acompanhar a trajetória de Bruno Fernandes, desde o curso de graduação em administração de empresas na FEA-USP até se tornar pesquisador, consultor e docente reconhecido nacional e internacionalmente. O autor investiu pesadamente na reflexão de como utilizar os conceitos de competência individual e organizacional para buscar um alinhamento entre a estratégia organizacional e a gestão de pessoas. O presente livro é uma organização didática e instrumental das reflexões de Bruno Fernandes ao longo dos últimos anos. O livro é uma grande contribuição tanto para estimular e oferecer suporte à reflexão acadêmica quanto para desenvolver a gestão de pessoas nas organizações. Temos vários indicadores de que vivemos uma década de grandes transformações no Brasil, particularmente no que se refere à relação entre as pessoas e as organizações. Dentre as várias transformações no contexto, cabe destacar as seguintes: Gerações Quando olhamos em perspectiva a gestão de pessoas no Brasil, podemos notar pecu- liaridades resultantes de nossas características demográficas e históricas. Um primeiro aspecto é o geracional. Notamos uma alteração geracional, ou seja, alterações na forma de pensar e agir das pessoas nascidas a partir do ano de 1986. Essas pessoas cresceram em um ambiente bem diferente do vivido na década de 1980: ambiente econômico aberto e competitivo, tecnologia de informação acessível, transformações culturais intensas e estabilidade econômica e política. Essas pessoas começaram a entrar no mercado no final da primeira década do século XXI. Essa geração caracteriza-se pelos ix Introdução seguintes aspectos positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência e a inconsistência. Essa geração tem encontrado as empresas despreparadas para recebê-la. Em um ambiente de crescimento econômico e baixa oferta de pessoas qualificadas, as empresas que aprenderem a lidar com essa nova geração terão vantagens competitivas importantes. Organização do trabalho Em 2009, realizamos uma pesquisa para verificar a quantidade de trabalho a distância já existente no Brasil e ficamos surpresos com o número de empresas que já trabalham dessa forma. Na maior parte das empresas, o objetivo foi a redução de 70% do espaço ocupado, ou seja, de 100, reduziu-se para 30. As pessoas foram preparadas para trabalhar em casa (home office) e lhes foi oferecida a infraestrutura necessária. Verificamos, também, o crescimento dos serviços compartilhados. Esse tipo de serviço é pensado inicialmente para trabalhos repetitivos na empresa, tais como folha de pagamentos, contabilidade e contas a pagar e a receber - para, posteriormente, ser estendido para atividades ligadas a questões fiscais e tributárias, caixa único e serviços de contratação e treinamento. Os serviços compartilhados geram economia de 30% a 40% das despesas operacionais das atividades de suporte. O trabalho a distância e os serviços compartilhados têm potencial para gerar grandes transformações na forma de organização do trabalho e para ampliar a complexidade na gestão de pessoas. Entretanto, outro aspecto vem se mostrando relevante: o questionamento da or- ganização funcional do trabalho e das estruturas organizacionais. As estruturas matriciais, por processo e por projetos mostram-se muito mais efetivas do que as funcionais na busca de economia de escala em nível global e uso mais racional da capacidade humana instalada. As estruturas matriciais criam um posicionamento diferente para as pessoas, que passam a pertencer a diversas estruturas de traba- lho e de comando ao mesmo tempo; com isso, desenvolvem diversos papéis e ocupam diversos espaços políticos. As estruturas por processo abandonam a lógica funcional, e todas as pessoas estão focadas nos resultados e intentos estratégicos do processo. Independentemente de sua formação, a expectativa é que as pessoas tenham condições de assumir trabalhos diversos, transitando entre atividades-fim e atividades-meio. As estruturas por projeto organizam as pessoas em torno de projetos, e a expectativa é, também, que a pessoa esteja focada no projeto, podendo assumir diferentes papéis. Essas mudanças implicam uma forma diferente de olhar as pessoas na organização. As pessoas, atualmente, são referenciadas através de seus cargos ou de sua posição no organograma, mas fica a questão: na medida em que cargos e organogramas x Introdução perdem seu valor como referência, o que será utilizado para ajudar as pessoas na estruturação da relação com seu trabalho, com sua carreira e com a empresa? Liderança Temos verificado, em nossas pesquisas, que as pessoas estão sendo aposentadas, pelo mercado, aos 55 anos, em média. As pessoas estão sendo aposentadas com muita vitalidade e tendem a querer ficar no mercado de trabalho. Acreditamos que esse movimento continue ao longo dos próximos 10 anos. Nos próximos 10 anos, as pessoas que nasceram ao longo dos anos 1980 assumirão posições de liderança, e a geração dos bayboomers, nascida entre 1946 e 1965, estará quase toda banida dessas posições. Haverá, portanto, o predomínio da geração que nasceu a partir da segunda metade da década de 1960 na liderança de nossas organizações. Essa geração tem uma forma de pensar muito diferente em relação à geração dos bayboo- mers e transformará a liderança. Diversidade etária Embora o mercado esteja aposentando as pessoas aos 55 anos, em média, essas pessoas tendem a permanecer no mercado de trabalho. Associado a esse fato, há um movimento de crescente longevidade e um mercado com demanda crescente por pessoas. As consequências para os próximos anos é uma grande diversidade etária nas organizações e diferentes formas de vínculo empregatício. Transformações culturais Nos próximos anos, teremos um crescimento gradativo da carreira subjetiva em detrimento da carreira objetiva. Ou seja, cada vez mais, as pessoas tomarão decisões sobre sua vida profissional a partir de valores, família e compromissos sociais e, cada vez menos, a partir de salários e status profissional. Podemos observar um ambiente cada vez mais exigente em relação à gestão de pessoas. Não será possível para uma área ou um conjunto de profissionais assumirem, sozinhos, esses desafios. A gestão de pessoas terá de ser efetuada pelas lideranças da empresa. Repensar os paradigmas de gestão predominantes: foco no desenvolvimento A gestão de pessoas, na maior parte de nossas empresas, está focada no con- trole, onde se espera das pessoas uma postura passiva e submissa, embora o discurso seja de autonomia e empreendedorismo. Esse descompasso entre xi