INTRODUCTION À KAIZEN REMERCIEMENT « Gemba kaizen » est le fruit des dix années d'activité de conseil kaizen qui ont suivi la publication en 1986 de mon livre Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise, traduit en français en 1989. Ce livre est le produit de la collaboration de mes confrères consultants de l'Institut KAIZEN, des dirigeants de nos entreprises clientes et de nombreux spécialistes qui ont soutenu notre travail, collaboration pour laquelle je leur suis profondément redevable. En dehors de ceux dont le nom apparaît dans ce livre, je suis particu- lièrement reconnaissant au professeur Zenjiro Sawada de l'université Kurume, dont le livre publié en anglais en 1991 chez Nikkan Kogyo Shinbun, Visual Control of Factory Management (Maîtrise visuelle du management de l'usine), a été ma source d'inspiration pour le management de la maison du gemba; à Ichiro Majima, doyen de la Faculté d' Administration des Affaires de l'univer- sité Miyazaki Sangyo-Keiei qui m'a procuré de nombreuses informations pré- cieuses pour la rédaction de ce livre; aux consultants kaizen Kenji Takahashi, Yukio Kakiuchi, Hitoshi Takeda et à tous ceux qui ont animé avec nous de nombreuses séances chez des clients à travers le monde. Mes remerciements vont aussi à Stu Chalmers, Kim Kaddatz, Tom Lane, Serge Le Berre, Désiré Demeulenaere, Jaap Postma, Hiromi Omoto, Ki- mie Anshita, Yumi Yuzawa et aux autres membres de l'Institut KAIZEN; à Car- los D. Tramutola, Renzo Terzano, Jorge Zino Gutierrez, Jorge Tesler et Mario Muriago de STRAT (Argentine); à Joop Bokern et au Dr. Siegfried Hoyler, qui ont puissamment contribué à l'avancement de la cause kaizen mais sont mal- heureusement décédés depuis. Je voudrais aussi remercier tous ceux qui nous ont aidés à rédiger les cas figurant en fin d'ouvrage, et parmi eux, Natacha Muro et Fernando Coletti de la Buenos Aires, Nestor Herrerra des Moulins Rio de la Plata, Axel Pause de Lucas Automotive, Fokko Bangma de Renault aux Pays-Bas, Gary Buchanan et Valerie Oberle de l'université Disney, Debra Henry de Bear Creek, Darla Hastings de Quality Inc., Bill Nigreen et Sandra Sucher de Fidelity, Jean Laba- die, Shoji Shiratori d'Aisin Seiki, Vittorio Neri d'Infotec, Yutaka Mori de Toyoda Automatic Loom Works, de même que Yoshikazu Sano et Katsuo Inoue de Toyoda Machine Works. 1 GEMBA KAIZEN Enfin, et ce n’est pas le moindre, je tiens à remercier mon assistante Ruth Eiyama qui a collaboré à ce livre pendant des mois et des mois, y a con- sacré de très nombreuses heures, et ma femme, Noriko, qui dut accepter mon nouveau style de vie, consistant à passer une grande partie de mon temps à voyager à travers le monde, bien qu’elle eut la consolation de m’accompagner dans un grand nombre de circonstances, et ceux qui ont assisté dans la réalisa- tion de ce livre en particulier Bob Zenowich, qui a revu mes manuscrits, Jane Palieri et Philip Ruppele, McGraw-Hill, dont le rôle a été essentiel pour faire du livre une réalité INTRODUCTION À KAIZEN PREFACE M ON précédent livre, Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise* expliquait les principaux composants de kaizen— maîtrise de la qualité totale, maintenance productive totale, juste-à-temps, cercles de qualité et système de suggestions — de même que les différents principes et concepts kaizen. Genba introduit dans la culture managériale occidentale un nouveau vocable : gemba signifie « lieu de travail et ce livre explique la façon d'utiliser le proces- sus kaizen grâce à une approche à faible coût du management du lieu de travail — lieu où l'on crée dc la valeur ajoutée — qu'il s'agisse d'une chaîne de produc- tion, d'un département d'assurance ou d'un bureau de comptabilité. Ce livre n'est pas un ouvrage théorique, mais un livre d'action. Son message final est que la quantité de connaissances que peut acquérir le lecteur est sans importance ré- elle, si ces connaissances ne peuvent être mises en pratique de façon quoti- dienne. Ce livre n'apporte pas de nouvelles connaissances théoriques, mais il fournit un simple cadre de référence à utiliser pour résoudre les problèmes. A cette fin, il comporte de nombreuses listes de contrôle (checklists), de nom- breux exemples et un grand nombre d'études de cas. Une approche de l'amélioration faisant appel au bon sens, et à faible coût Aujourd'hui, les cadres s'efforcent souvent d'appliquer des outils et des techno- logies sophistiqués à des problèmes qu'ils pourraient résoudre avec du bon sens. Il leur faut perdre l'habitude de faire appel à des technologies toujours plus com- pliquées pour des problèmes quotidiens, qu'ils pourraient résoudre pour la plu- part simplement en mettant leur bon sens en pratique. Mettre le bon sens en pratique, voilà le sujet de ce livre. Celui-ci s'adresse à tous : cadres, ingénieurs, agents de maîtrise, employés et ouvriers de la base. En mettant le bon sens en pratique à la façon kaizen, ce livre traite notamment du rôle de l'encadrement et du besoin de développer une organisation fondée sur l'apprentissage. Je crois que l'un des rôles du chef doit être d'assigner à ses collaborateurs des défis toujours plus élevés. Malheureusement, nombreux sont les responsables à avoir cessé de jouer ce rôle, *Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise (traduction de René Piétri - Ey- rolles, 1994, 3e édition). 3 GEMBA KAIZEN Un autre problème qui caractérise aujourd’hui la plupart des entreprises est leur tendance à beaucoup trop insister sur l’enseignement des connaissances et à mépriser le prix d’un enseignement simultané des valeurs fondamentales déri- vées du bon sens, comme la discipline librement consentie, l’ordre et l'écono- mie Un bon management doit s'efforcer de tendre vers la discipline librement con- sentie, l’ordre et l'économie; à cet égard, ce que l'on appelle le «management au plus juste » doit tendre à occuper la plus grande place. Dans cet ouvrage, nous traiterons de ce sujet en liaison avec L’élimination du muda (gaspillage). Il existe deux démarches pour résoudre un problème. La première englobe l'application de la technologie la plus récente — y compris l'informatique et autres instruments dernier cri — et l'investissent d'une grande quantité de capitaux. J'appelle cette démarche l'innovation. La seconde démarche fait appel au bon sens, à des outils simples, à des listes de contrôle et à des efforts qui ne coûtent pas beaucoup d'argent. On appelle cette démarche kaizen. Kaizen fait intervenir tout le monde dans l'entreprise, et le travail d'équipe est la clé du succès. Ce livre présentera la façon dont Kaizen parvient à une amélioration significative, en tant que composant préparant l'en- treprise à des réalisations qui en valent véritablement la peine. L'«ART DE BIEN GERER SA MAISON», L'ELIMINATION DU MUDA ET LA STANDARDISATION Dans l'entreprise, tout le monde doit travailler de concert au respect de trois règles de base pour la pratique de kaizen au gemba : • l'art de bien gérer sa maison; • l'élimination du muda (ou gaspillage); • et la standardisation. L'art de bien gérer sa maison constitue l'ingrédient indispensable d'un bon ma- nagement. Apprendre à « bien gérer sa maison » est la meilleure façon d'aider le personnel à acquérir et pratiquer une discipline librement consentie. Si les ouvriers ou les employés ne sont pas naturellement disciplinés, il leur sera im- possible de fabriquer des produits ou de prodiguer des services de bonne qualité à l'intention du client. Muda est le mot japonais pour gaspillage. Toute activité ne créant pas de valeur ajoutée est muda. Au sein du gemba, les gens créent de la valeur ou n'en créent pas. Ceci s'applique à d'autres ressources comme les machines et les matériaux. Si l'on crée neuf parts de muda pour une part de valeur ajoutée, la productivité doublera si l'on réduit le muda à huit parts, en portant la valeur ajoutée à deux parts. En se plaçant du point de vue des coûts, l’élimination INTRODUCTION À KAIZEN des muda est la façon la plus efficace d'améliorer la productivité et de réduire les coûts de fonctionnement. Kaizen met davantage l'accent sur l'élimination du muda que sur la création de valeur ajoutée. Un exemple simple peut illustrer le rapport coût-avantages de kaizen. Suppo- sons des opérateurs en train d'assembler un appareil ménager, se tenant face à leurs postes de travail respectifs pour placer certaines pièces sur l'unité princi- pale. Les pièces à assembler sont disposées dans un grand panier situé derrière chaque opérateur Le seul fait pour celui-ci de se retourner lui prend cinq se- condes, alors que le temps d'assemblage réel ne lui en prend que deux. Supposons maintenant que les pièces soient disposées face à l'opérateur. Celui- ci n'a qu'à tendre le bras vers l'avant pour saisir une pièce, opération qui ne lui prend qu'une seconde. L'opérateur peut utiliser le temps ainsi économisé pour se concentrer sur l'opération de création de valeur. Un simple changement dans l'emplacement des pièces, en éliminant le muda dû à l'action de se retourner pour les atteindre, a rapporté un gain de quatre secondes qui s'est traduit par une augmentation du triple de la productivité! Pendant ce temps, un cadre à l'esprit porté à l'innovation pourrait être enclin, en revanche, à faire l'acquisition d'un dispositif permettant à l'opérateur d'effectuer sa tâche d'assemblage beaucoup plus vite. Mais cette solution n'éliminerait pas le muda tenant au fait que l'opérateur se retourne chaque fois pour prendre la pièce placée derrière lui. De plus, l'acquisition d'un nouveau dispositif coûte de l'argent, sans éliminer pour autant le coût du muda. La troisième procédure des pratiques kaizen au gemba est la standardisation. On peut définir un standard comme la meilleure façon d'effectuer une tâche. Pour des produits ou services créés à l'issue d'une série de processus, un certain paramètre doit être conservé pour chaque processus afin d'assurer la qualité. Les standards ont pour objet d'assurer la qualité à chaque processus, prévenant ainsi la réapparition des problèmes. A vue de nez, nous pouvons dire que si l'on apprend au gemba à « bien gérer sa maison », le pourcentage des défaillances sera réduit de 50 et une nouvelle fois de 50 % grâce à la standardisation. Pourtant, nombreux sont les responsables qui se limitent à introduire au gemba la maîtrise statistique des processus et les cartes de contrôle, sans faire l'effort nécessaire de nettoyer la maison, d'éliminer le muda, et de standardiser. Peter Teufel, associé-gérant de l'Institut KAIZEN d'Europe, raconte qu’un de ses clients ayant plus de travail qu'il ne pouvait en effectuer, était sur le point d’acheter des imprimantes supplémentaires. Quand Teufel s'aperçut que le pourcentage d'utilisation de l'équipement existant était de 38 %, il recommanda à la direction d'augmenter ce pourcentage en mettant en place kaizen, plutôt qu'en achetant des machines. Ceci économisa à l'entreprise quinze millions de Deutsche Marks. 5 GEMBA KAIZEN Les cadres dont l'esprit est tourné vers l'innovation ont tendance à acheter de nouvelles machines ou à recruter du personnel supplémentaire, spécialement quand les perspectives d'activité sont brillantes, En revanche, un cadre à l'esprit kaizen examinera d'abord s'il existe d'autres façons d'utiliser le personnel exis- tant et d'autres ressources permettant d'améliorer la productivité. L'appui accordé aux procédures kaizen constitue la base même de la maison du gemba, autrement dit d'activités liées à l'homme : apprentissage en commun, travail d'équipe, élévation du moral, discipline librement consentie, cercles de qualité et suggestions. Sans cette base, les activités kaizen introduites au sein de l'entreprise auront la vie courte. Ainsi, me semble-t-il, l'un des problèmes les plus urgents pour l'encadrement (spécialement en Occident) est, aujourd'hui, de retrouver le chemin du bon sens et de commencer à l'appliquer au gemba. Cette pratique une fois fermement mise en place, l'encadrement verra se présenter l'occasion d'une nouvelle phase de croissance rapide par l'innovation — partie dans laquelle excelle l'encadre- ment en Occident. Quand les cadres occidentaux auront associé à kaizen leur ingéniosité en matière d'innovation, leur vigueur dans la compétition sera gran- dement améliorée. INTRODUCTION À KAIZEN Remerciements Préface TABLE DES MATIERES INTRODUCTION À KAIZEN ........................................................................... 13 Les principaux concepts kaizen .......................................................................... 15 Processus ou résultats .......................................................................... 16 Suivre le cycle PDCA / SDCA ................................................................ 16 La qualité d'abord .................................................................................. 17 Parler avec des données ....................................................................... 17 Le processus suivant est le client .......................................................... 18 Les principaux systèmes kaizen ......................................................................... 18 La Maîtrise de la Qualité Totale (TOC) et le Management par la Qualité Totale (TQM)2 ........................................................................................ 18 Le système de production Juste-à-Temps (Système de production Toyota) .................................................................................................. 19 La Maintenance Productive Totale (TPM) .............................................. 20 Le déploiement de la stratégie ............................................................... 20 Un système de suggestions ................................................................... 21 Activités en petits groupes ..................................................................... 21 But ultime de la stratégie kaizen : la réalisation simultanée du QCD (Qualité, coût, Délai) ............................................................................................................ 22 GEMBA KAIZEN ............................................................................................ 25 Les règles d'or du management du gemba ....................................................... 31 Aller au gemba ...................................................................................... 31 Vérifier le gembutsu ............................................................................... 36 Prendre des mesures provisoires sur place ........................................... 37 Découvrir la cause première .................................................................. 37 Standardiser pour prévenir le retour du problème .................................. 39 Transformer les bureaux en gemba ................................................................... 39 Application des règles d'or .................................................................................. 41 La maison de gemba ............................................................................................ 42 Standardisation ..................................................................................... 43 Les « 5 S » (l' « art de bien gérer sa maison) ......................................... 44 L'élimination du muda ............................................................................ 44 Les fondations de la maison du gemba ................................................. 46 COMMENT GÉRER AU GEMBA LA QUALITÉ, LE COÛT ET LE DELAI ...... 47 La Qualité, plus qu'un simple résultat ................................................................ 48 Le management de la qualité au gemba ........................................................... 52 La gestion des coûts ............................................................................................ 55 1. Améliorer la qualité ............................................................................ 56 2. Améliorer la productivité .................................................................... 56 3. Réduire les stocks ............................................................................. 57 4. Raccourcir la chaîne de production, le temps de traitement et le flux de travail .................................................................................................... 57 5. Réduire le temps d'immobilisation des machines ............................... 57 6. Réduire le temps d'exécution (le temps de production) ...................... 58 7. Réduire l'espace ................................................................................ 58 7 GEMBA KAIZEN Le rôle du gemba dans la réduction du coût global ......................................... 59 La gestion de la livraison ..................................................................................... 59 L'amélioration de la qualité et la réduction des coûts sont compatibles ........ 60 LES STANDARDS .......................................................................................... 63 Toyoda Machine Works ....................................................................................... 69 Kaizen Story .......................................................................................................... 71 LES « 5 S »..................................................................................................... 73 campagne en faveur des « 5S » ......................................................................... 75 Campagne en faveur des « 5 C » ...................................................................... 75 Seiri (Trier) ............................................................................................................. 75 Seiton (Ranger)..................................................................................................... 77 Seiso (Nettoyer) .................................................................................................... 79 Seiketsu (systematiser) ....................................................................................... 80 Shitsuke (Standardiser) ....................................................................................... 80 Introduction des « 5 S » ....................................................................................... 81 LE MUDA ....................................................................................................... 83 Le muda de la surproduction............................................................................... 84 Le muda du stockage ........................................................................................... 85 Le muda des rejets ............................................................................................... 86 Le muda du déplacement .................................................................................... 86 Le muda du traitement ......................................................................................... 87 Le muda de l'attente ............................................................................................. 87 Le muda du transport ........................................................................................... 88 Épisode .................................................................................................................. 88 Le muda de temps ................................................................................................ 90 Trouver des occasions d'économiser le temps....................................... 91 Muda, mura, muri.................................................................................................. 91 Mura (irrégularité) .................................................................................. 91 Muri (travail exigeant un effort) .............................................................. 92 LES FONDATIONS DE LA MAISON DU GEMBA .......................................... 93 LE MANAGEMENT VISUEL ......................................................................... 101 Rendre les problèmes visibles .......................................................................... 102 Rester au contact de la réalité .......................................................................... 103 Le management visuel dans les « 5 M » ......................................................... 103 Le management visuel dans les «5S» ............................................................. 104 Affichage des standards .................................................................................... 105 Fixation des objectifs .......................................................................................... 107 RÔLE DES AGENT DE MAÎTRISE DU GEMBA ........................................... 109 Les composants du management (main-d'œuvre, matières et machines) . 113 Le marché du matin ............................................................................................ 117 Maintien des standards ...................................................................................... 119 Toyoda Automatic Loom Works ........................................................... 120 Certification de la meilleure chaîne pour l'assurance qualité ........................ 120 Définition des défis ............................................................................................. 121 INTRODUCTION À KAIZEN Fonctions pseudo-managériales des agents de maîtrise au gemba ........... 123 Épisode ................................................................................................................ 124 RÔLE ET RESPONSABILITÉ DES RESPONSABLES DU GEMBA KAIZEN ..................................................................................................................... 125 Le chef de groupe ............................................................................................... 131 Le contremaître ................................................................................................... 131 L'agent de maîtrise ............................................................................................. 132 Points nÉcessitant d'Être gÉrÉs au gemba .................................................... 132 Exemples tirés du manuel des chefs de groupe ............................................ 133 Exemples tirés du manuel du contremaître ..................................................... 137 Exemples tirés du manuel de l'agent de maîtrise ........................................... 138 Rôle et responsabilité du chef de section ........................................................ 140 Conditions d'une définition réussie des rôles et responsabilités .................. 141 Formation sur le tas ............................................................................................ 142 Formation formelle en salle de classe ............................................................. 142 Activités volontaires ............................................................................................ 142 LE JUTE-A-TEMPS : LE SYSTEME DE PRODUCTION SUPPREME .......... 145 L'usine Anjo d'Aisin Seiki ................................................................................... 146 Le temps « takt » (temps « à la baguette ») ................................................... 148 Le temps de cycle................................................................................ 149 Production « poussée » et production « tirée » .............................................. 149 La production par flux......................................................................................... 151 Introduction au JIT - L'histoire d'Aisin Seiki ..................................................... 152 La première étape de kaizen ............................................................... 153 La seconde étape de kaizen ................................................................ 154 Aplication du Juste-à-Temps à de nombreuses industries ........................... 155 LE JUSTE-A-TEMPS CHEZ WIREMOLD ..................................................... 157 KAIZEN ETENDUE A LA TOTALITE DE L’ENTREPRISE ........................... 167 Kaizen en deux jours .......................................................................................... 169 Les listes de contrôle, outil kaizen .................................................................... 172 Gemba kaizen à l'Institut KAIZEN .................................................................... 174 9 GEMBA KAIZEN Kaizen success Stories Cas 1. MK ELECTRONICS COMPANY ...................................................................... 178 Prise de conscience de la qualité par le personnel. « Ne l'acceptez pas, ne le fabriquez pas, ne le transmettez pas! » 2. LE DÉPASSEMENT DES ATTENTES DES CLIENTS CHEZ WALT DISNEY WORLD..................................................................................................................... 181 Les principes fondamentaux de kaizen, La standardisation et « l'art de bien gérer sa maison» 3. « LA PRESSE EST TOMBÉE À DEUX REPRISES! » : LES « 5 S » ET LA SÉCURITÉ À L'ATELIER DES PRESSES ........................................................... 185 Les « 5 S », la sécurité, la participation du personnel. 4. L’« ART DE BIEN GÉRER SA MAISON LA DISCIPLINE LIBREMENT CONSENTIE ET LES STANDARDS : TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS ....... 188 Kaizen comme action, non comme théorie; l' « art de bien gérer sa maison » et la standardisation. 5. GEMBA KAIZEN DANS UN SERVICE DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT : LA RÉPONSE ÉTAIT DANS LES DOSSIERS .............. 195 Les « 5 S » dans la Recherche et le Développement. 6. COMMENT LES «5S » ONT ÉLIMINÉ LE BESOIN DE DÉMÉNAGER UNE USINE DE MATRICES ........................................................................................... 197 Les « 5 S » et l'économie d'espace. 7. CHEZ DAIWA JITSUGYO, LA PROPRETÉ EST ESSENTIELLE ............... 199 L'utilisation des « 5 S » dans une entreprise de service. 8. L'ÉLIMINATION DU MUDA CHEZ SUNCLIPSE .......................................... 201 Elimination du muda; organisation d'un groupe kaizen. 9. TRANSFORMATION D'UNE CULTURE D'ENTREPRISE - L'ORGANISATION DE LA « RESPONSABILISATION » DU PERSONNEL : EXCEL ...................................................................................................................... 213 Construire un processus assurant la continuité et le succès de kaizen. 10. L'ITINÉRAIRE VERS KAIZEN CHEZ LEYLAND TRUCKS ...................... 219 Construire les fondations de la maison du gemba; le management de la qualité conduit à des économies de coûts. 11. TOUJOURS APPRENDRE CHEZ LÔBRO .................................................... 226 Intégration des systèmes kaizen; management visuel; suggestions.