Mario Crameri | Uwe Heck (Hrsg.) Erfolgreiches IT-Management in der Praxis Mario Crameri | Uwe Heck (Hrsg.) Erfolgreiches IT-Management in der Praxis Ein CIO-Leitfaden Mit 81 Abbildungen und 11Tabellen PRAXIS Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Autoren und Verlag können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Ergänzungen, Fehlerhinweise und sonstige Anmerkungen sind Autoren und Verlag dankbar. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säuref reiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verb rennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Vieweg+Teubner Verlag|Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Christel Roß | Maren Mithöfer Vieweg+Teubner ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.viewegteubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge schützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Ur heber rechts ge set zes ist ohne Zustimmung des Verlags unzuläss ig und strafb ar. Das gilt insb es ondere für Vervielfältigungen, Über setzun gen, Mikro verfil mungen und die Ein speiche rung und Ver ar beitung in elek tro nischen Syste men. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8348-0845-5 Inhalt Geleitwort. VI Vorwort VII 1 AktuelleErwartungenandasIT-Management 1 2 KernaufgabendesIT-Managementsund derenBearbeitunginderPraxis 8 2.1.Kernaufgabe: Business-/ITAlignmentgewährleisten 9 2.1.1 DieIT-StrategiealsGrundlagefür dasBusiness-/IT-Alignment. PraxisbeiderBankJuliusBär 11 2.1.2 IT-Governance- Entscheidungsstrukturenund-prozessefür ein erfolgreichesIT-Management. PraxisbeiCreditSuisse 28 2.2Kernaufgabe: WertbeitragderITaufzeigenundKostennachhaltig managen 45 2.2.1 BestimmungdesWertbeitragsderIT. PraxisbeiderHiltiAG 47 2.2.2 IT-Kostennachhaltigmanagen. PraxisbeiderBankJuliusBär 68 2.2.3 InternesIT-Marketing.PraxisbeiderPostFinance 83 2.3Kernaufgabe: UmgangmitKomplexitätbewerkstelligen 106 2.3.1. Architekturmanagement.PraxisbeiderCreditSuisse 108 2.3.2 HarmonisierungundKonsolidierungderIT-Landschaft.Praxis beiderABB 131 2.3.3 ManagementvonAnwendungslandschaften. PraxisbeiderSBB 147 2.3.4 EinsatzStandardanwendungen.PraxisbeiABNAMRO 171 2.4Kernaufgabe: Sourcingdefinierenundumsetzen 192 2.4.1 SourcingStrategiefestlegen. PraxisbeiAccenture 193 2.4.2 SourcingvonIT-Dienstleistungen. PraxisbeiZurichFinancial ServicesGroup 216 2.5Kernaufgabe: DiebestenMitarbeiteranBordholenundhalten 236 2.5.1 DierichtigenMitarbeiteranBord- dienachhaltigste Erfolgskomponente.PraxisausSichteinesPersonalberaters 237 2.5.2 MaßnahmenderMitarbeiterbindung- herausforderndeProjekte undlangfristigePerspektiven.PraxisbeiIBM 251 3 ResümeeundAusblick 266 Literaturempfehlungen 269 Autorenliste 271 V Geleitwort Die Anforderungen an die Informationstechnologie in modemen Unternehmen sind gestiegen. ITist mittlerweile das Herzstück, wo die Lebensaderneines Unter nehmens zusammenkommen: Immer öfter ermöglicht IT erst die Kemaktivitäten eines Geschäftes und verbindetinterne Ansprechpartner und externe Kunden. Die Leistungen der IT werden so zu einem erfolgskritischen Faktor - ohne sie steht eineOrganisationstill! Deshalb sind ein holistischer Blick und umfassendes Wissen entscheidend. Im Zentrum stehen ausgezeichnete Kenntnisse ganz unterschiedlicher Disziplinen: Basis für den Erfolg von IT ist die Notwendigkeit, die übergeordnete Strategie einesUnternehmens mitzugestaltenund damitzusätzlichauch die zentralenKun denbedürfnisse zu verstehen. Daraus ergeben sich jene Strukturen und Prozesse, welche es den IT-Bereichen erlauben, ihre Lösungen und Produkte fokussiert zu entwickelnundihreDienstleistungeneffizientzuerbringen, dieerforderlicheQua litätsicherzustellenundbeiVeränderungenmitzuwachsen. Das heisst: die Partnerschaft auf Augenhöhe mit dem eigentlichen Business eines Unternehmens bildet die Grundlage für eine erfolgreiche IT. Dies erfordert neben einem umfassenden technischen Know-how einenbreitenbetriebswirtschaftlichen Horizont und interdisziplinäres Denken. IT wird so zu IT-Management. Dieser ganzheitlichen Sichtweise ist das vorliegende Buch gewidmet. Mit seinem spürba renPraxisbezuggibteswertvolleAnstösse,wieeinprofessionellesIT-Management nachhaltigenUnternehmenserfolgermöglicht. Zürich,imMärz2010 KarlLandert,CIOCreditSuisse VI Vorwort Aufgabenstellungenwie das Erarbeiteneiner IT-Strategie, die zielführende Gestal tung der ITbasierend aufden Anforderungendes Untemehmens, die notwendige Einbindung des Fachbereichs in IT-Entscheidungsprozesse, das Beherrschen der Komplexität von IT-Landschaften sowie die Auswahl und Umsetzung geeigneter Sourcing-Modelle sind allesamt Beispiele für aktuelle Themen des IT-Manage ments. Diese Themen spiegeln einen massiv erweiterten Aufgaben- und Verant wortungsbereichderITunddamitauchdesIT-Managementswieder. Es gehtnicht mehr nur ausschließlichum das Gewährleistenvon Effizienz der IT Leistungund derenErstellung, sondemauchumdas Erbringengeschäftlicherbzw. wirtschaftlicher Effektivität. Ein erfolgreiches IT-Management muss sicherstellen, dassbeide Erwartungenerfülltwerden. Um dies zuleisten, musses seine Position klareralsbisher definieren, kommunizierenund sichinseinenAufgabenfokussie ren. IndiesemBuchleitenwir-ausunsererSicht-wichtigeKemthemenundAufgaben ab, zu welchen ein erfolgreiches IT-Management Lösungen aufzeigen muss. Ein solchinhaltlichausgerichtetesIT-Managementkann die aktuellenErwartungenan denIT-Bereicherfolgreichanpacken. DieBetrachtungvonBeiträgenaus der Praxis zeigt dabei auf, wie die einzelnen Kemaufgaben erfolgreich bearbeitet werden können. Dabei wurden bewusst Kollegen aus unterschiedlichen Branchen und Firmen ausgewählt, um ein breites Spektrum an verschiedenen Herausforderun genaufzuzeigen. Durch diese Einblicke in die Praxis werden sehr wertvolle Erfahrungen und Wis sen weitergegeben. Wir sind sicher, dass sowohl (angehende) IT-Führungskräfte als auch Studierende der (Wirtschafts-)Informatik oder Wirtschaftswissenschaften davonprofitierenkönnen. SämtlichenAutorensei an dieser Stellefür ihre sehr engagierte Arbeitdurchihren jeweiligenBeitragzumBuchherzlichgedankt. EinherzlichesDankeschön auchan Dr. ChristIRoßvomVieweg+TeubnerVerlagfür ihrentollenEinsatzalsLektorin. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen sowie Ideen zur Umsetzung des Gele seneninIhrerPraxis. ÜberAnregungen zurVerbesserungund Weiterentwicklung desBuchesausdemKreisderLeserinnenundLeserwürdenwirunsfreuen. Zürich,imMärz2010 MarioCrameri UweHeck VII 1 Aktuelle Erwartungen an das IT-Management SeitJahren ist die Rolle des Chief Information Officer (CIO) im Unternehmen im mer wieder Diskussionspunkt in verschiedenen Publikationen. Fast inflationär wurden und werden hier neue Rollen proklamiert, welche ein CIO armehmen muss. Die Rede istbeispielsweise vom CIOinder Rolle als "Innovator", "Change Agent", "Technik-Guru" oder "Gestalter" um nur einige wenige zu nennen. Alle diese Aufrufe sind letztlich Ausdruck der zunehmenden Bedeutung eines erfolg reichen IT-Managements für das Unternehmen und der damit verbundenen Er wartungshaltungandenCIO. Dochwasgenauwirddenn derzeitoftvoneinem CIOerwartet? Zunächst einmal ist die Erwartung an einen CIO häufig die, dass die IT-Systeme des Unternehmens reibungslosarbeiten. Daskarmsichjedochalseherundankbare Aufgabe erweisen, denn erfolgreiche Arbeit ist hier selten sichtbar bzw. wird als selbstverständlich angesehen. Entstehen aber bei den IT-Systemen im Unterneh men Probleme, wie beispielsweise Datenverluste oder gar ein Ausfall mitSystem stillstand, trägt dafür meist der CIO die Verantwortung. Außerdem erstreckt sich angesichts der Sparrundenvieler Firmendie Aufgabe somancherIT-Leiter aufdie reine Verwaltung der immer kleiner werdenden IT-Budgets. Der IT-Leiter findet sichoftinderRolledes"Verwalters"vonknapperwerdendenIT-Ressourcen. Die IT verbringt so den Großteil ihrer Zeit nicht damit, sich mit den fachlichen Geschäftsanforderungen auseinanderzusetzen (Demand Management), sondern mit Bereitstellungsaufgaben (Supply Management). Sie konzentriert sich in erster Linie auf das Kostenmanagement, obwohl sie eigentlich zur Wertschöpfung bei tragen sollte. Sie vernachlässigt Innovationen, weil sie vollkommen vom Tagesge schäft absorbiert wird. Sie strebt zwar nachhorizontal integriertenund konsisten ten Architekturen, pfropft aber doch wieder neue Funktionen auf das bestehende Flickwerk. Sie weiß, dass die eigenen Mitarbeiter geschult und weiterentwickelt werden müssen, sucht aber trotzdem nach Unterstützung und Fachleuten von außen. Die IT weiß auch, dass bestimmte Tätigkeiten ausgelagert werden sollten. Stattdessen schafft sie Wartungs- und Support-Strukturen und lagert dafür die Innovationenaus. IT-Mitarbeiter solltenstärkerexternvernetztsein, kommenaber kaumausihrerTretmühleheraus. Klagen über mangelhafte Zusammenarbeit und Schuldzuweisungen zwischen IT und Fachseite sind oft die Folge. Zu nennen wären beispielsweise die nur zu gut bekannten Grabenkämpfe zwischen Fach- und IT-Bereichen, die regelmäßig in Management-Sitzungen ausgetragen werden: "IT liefert nicht" tritt an gegen "Bu siness verlangt Unmögliches". Erschwerend gilt oft, dass die beteiligten Personen sehr unterschiedliche Sprachen sprechen (IT- und Fachsprache). Dadurch werden Äußerungen oft missverstanden. Weiter kommt hinzu, dass Überlegungen zur 1 1 AktuelleErwartungenandasIT-Management Geschäftsstrategie und zur IT-Strategie oftmals noch immer auf unterschiedlichen Managementebenen - Top-Management- und Strategiebereiche auf der einen, IT Management auf der anderen - stattfinden. Eine Rückkopplung, ob strategische Vorstellungen infonnationstechnisch überhaupt oder in der gewünschten Zeit umsetzbarsindoderobdie ITalternativeGeschäftsstrategienerlaubenwürde, gibt es kaum. Somit sind Ansätze einer Abstimmung zwischen Unternehmensgeschäft undIT- wennüberhaupt- nurrudimentärerkennbar. Unabhängig davon, ob die IT-Organisation als "Werttreiber" oder reiner "Kosten treiber" betrachtet wird, muss sie heute der Unternehmensleitung genau zeigen, welchen Wertbeitrag die IT im Unternehmen leistet. Orientierung an den Unter nehmenszielen und an Geschäftsprozessen ist heute mindestens genauso wichtig wie die alleinige Bereitstellung von günstigen IT-Ressourcen. Dazubedarfes aber strategischerFähigkeiten. Das drückt sich aktuell auch in diversen Studien und Analysen von IT-Markt forschungs- und Beratungsunternehmen aus (siehe z.B. Studie von Gartner: Mee ting the challenge CIO Agenda 20091oder IBM: The New Voice of the CIO 20092). Diese schätzen die Position des CIO heute weniger vom Ansehen her, sondern vielmehr bezüglich der Aufgaben als wichtiger dennje ein und machenin diesem ZusammenhangneueAnforderungenandenCIOaus: somussderCIOjetztneben seiner herkömmlichen Rolle als Technik-Guru auch über betriebswirtschaftliches Know-howsowieFührungsqualitätenverfügen. Im Grunde wird die IT zunehmend als eine Art Unternehmen im Unternehmen betrachtet, das einen angemessenen Wertbeitrag leisten, profitabel im Markt agie ren, kostenbewusstarbeitenund zukunftsfähighandelnmuss. Dies erfordert, dass die Ausrichtung im IT-Bereich stärker strategisch geplant und daran orientiert konsequentzueinerentsprechendenUmsetzung"geführt"wird. Erfolgreiche CIOs in den Unternehmen sollten daher bereit und in der Lage sein die neuen Anforderungen und Erwartungen an ihre Position zu erfüllen. Hierzu ersteinmaleinBlickaufdieFrage: Wie reagieren CIDs derzeit, dieseAnforderungenundErwartungenzuerfüllen? Offensichtlich unternehmen CIOs derzeit noch zu wenig um die aktuellen Anfor derungen zu erfüllen, wie ein Blick in eine aktuelle Studie3zu diesem Thema auf zeigt(Cap-GeminiStudie: IT-Trends2009).AllerdingsistdasbeichronischerÜber lastung auch kein Wunder. Die Auseinandersetzung mit Managementparametern 1 die Studie ist verfügbar unter: http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_ cd=165048 2 dieStudieistverfügbarunter:http://www-935.ibm.com/services/us/cio/ciostudy/ 3 die Studie ist verfügbar unter: http://www.ch.capgemini.com/m/ch/tl/IT-Trends _2009.pdf 2 1 AktuelleErwartungenandasIT-Management scheint aber nicht nur aufgrund von Zeitnot zu kurz zu kommen, sondern auch weil die IT-fachlichen Themen vielen Teilnehmern immer noch näher sind als die Führungsthemen: Den Beitrag der IT zur Wertschöpfung des Unternehmens kön nen nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten darlegen. Darüber hinaus sind knapp ein Drittel der Teilnehmer der Meinung, IT sei Commodity wie zum Bei spiel Strom aus der Steckdose. Und nur jeweils gut ein Drittel findet, dass IT zur KostensenkungbeiträgtundInnovationentreibt. Entsprechend dieses Selbstverständnisses als technische Abteilung - an dem sich laut dieser Studie in den vergangenenzwölf Monaten kaum etwas geändert hat bezeichnen sich drei Viertel der Befragten selbst als Dienstleister, der für die rei bungslose Lieferung der IT zuständig ist (Abbildung 1). Diese Rolle ist und bleibt zwar eine der Kernaufgaben, allerdings wollen nahezu alle Befragten in Zukunft außerdem als Business-Partner agieren, der geschäftliche Anforderungen in infor mationstechnischeLösungenumsetzt. Demnach denken viele IT-Leiter bereits um und nähern sich der Rolle eines Part ners des Managementsimmermehr an. Dasschließtdie Fähigkeitmitein, derUn ternehmensleitungnicht nur mitTat, sondernauchmitRatund Ideenzur Seitezu stehen. DienstleisterfürdiereibungsloseLieferungvonIT 74% 1 ll2%_I BusinessPartnerdesManagements,verantwortlichfür 49% I dieUmsetzungdergeschäftlichenAnforderungenin 92% 1 49% 1 TreibervontechnischenInnovationen 66% 1 43% 1 VermittlerzwischenFachabteilungundIT 88%-I 25%1 OptimierervonGeschäftsprozessen 13% I o heute 0 inZukunft;Basis:AlleBefragtenCn=127) Quelle:Capgemini-Studie:IT-Trends2009 Abbildung1:EigenesRollenverständnisvonCIOs IT und Unternehmensführung müssen und werden hierzu enger denn je zusam menarbeiten, um an der richtigen Stelle einzusparen, Wettbewerbsvorteile heraus zuarbeiten, die Kundenbindung zu erhöhen, das Umsatzpotenzial auszuschöpfen undeffizientzuproduzieren. Interessanterweise unterscheiden sich laut Studie jene Befragte, die diese Rolle eines Partners des Management bereits ausfüllen, von den anderen vor allem in ihrer EinstellungzurIT: Sie sehensie- relativbescheiden- als Mittel zumZweck, um die geschäftlichen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. Allerdings 3 1 AktuelleErwartungenandasIT-Management fällt es ihnen scheinbar schwer, entsprechend zu kommunizieren und die Mana gementaufgaben wie Steuerung, Schaffung von Transparenz und geschäftlichem Mehrwert genauso hoch zu priorisieren wie den fachlichen Erfolg. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass die Auseinandersetzung mit den eigenen Leis tungen und ihrem Wertbeitrag für die Fachabteilungen bzw. das Unternehmen häufigauchdieDenkweiseimIT-Bereichverändernkann. Denn es geht hier meist nicht nur darum, die eigenen Leistungen zu hinterfragen und zu definieren, sondern sie so zu beschreiben, dass auch der Fachbereich ver steht, was gemeint ist und welcher Beitrag (z.B. höhere Produktionskapazitäten, stärkereKundenbindung odermehrUmsatz) damitgeleistetwird. Hierdurchwird dienotwendigeAkzeptanzderLeistungenindenFachbereichenverbessert. All diese Überlegungen führen Schritt für Schritt dazu, dass sich das eigene Rol lenverständnis verändert und der IT-Bereich dem Ziel näher kommen kann, als gleichwertiger Partner des Managements wahrgenommen zu werden. Der Fokus der IT richtetsichdaher zunehmend vonder technologischenAusrichtungauf das gesamte Wissen bzw. unternehmerisches Know-how, wie Geschäftsprozesse opti mal umgesetzt und mit Hilfe von IT geschäftsorientiert ausgestaltet werden kön nen. Diese Entwicklungunterstreicht auch die bereits erwähnte IBM-Studie4"The New Voice of the eIO 2009". Hier wurden 2500 IT-Leiter - meist aus Großfirmen mit mehr als 1'000 Mitarbeitern- in ca. 80 Ländern und aus 20 Industriebereichen für eine großangelegte Studie befragt. Die Umfrage hat zu Tage gebracht, dass CIOs zunehmend mehr Einfluss auf die Geschäftsstrategie haben als früher. Fast jeder zweite CIO ist heute an geschäftsstrategischen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt, sei es als Mitglied der Geschäftsleitung oder in einem Team, das dem Top-ManagementStrategienvorschlägt. DerCIOistsomitimmerwenigerbloßein pragmatischer Verwalter der IT-Infrastruktur, sondern erfüllt zunehmend auch eine Rolle als Visionär. Außerdem wird aufgrund der Studienergebnisse geschlos sen, dass inerfolgreichenFirmender CIObereitsindie Geschäftsleitungintegriert ist und die Gestaltungvon Innovationenund Prozessenbeeinflussenkann. In we niger erfolgreichen Firmen ist dies offenbar anders. Als Quintessenz der Studie wird auchhierzusammenfassend zum Ausdruckgebracht, dass die Rolle des CIO sichwandelt, wegvonTechnologien,hinzurstrategischenFührungskraft. Als Ergebnis dieser EntwicklungenhabenvieleCIOs (künftig) einenmassiverwei tertenArbeitsauftrag. Einerseitswirdweiterhinverlangt, die technischeInfrastruk tur effizientbereitzustellenund gegenüber dem Markt konkurrenzfähig zuhalten, andererseits wird erwartet, die Unternehmensstrategie durch Prozesse zu unter stützen, die ein intensives Verständnis des gesamten Geschäftsmodells und der (künftigen)Geschäftsstrategievoraussetzen. 4 dieStudieistverfügbarunter:http://www-935.ibm.com/services/us/cio/ciostudy/ 4