Johannes Kirdorf Entscheidungen im Personalwesen Das Entpersonalisieren einer (Personal-)Entscheidung BestMasters Mit „BestMasters“ zeichnet Springer die besten Masterarbeiten aus, die an renommierten Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz entstan- den sind. Die mit Höchstnote ausgezeichneten Arbeiten wurden durch Gutachter zur Veröffentlichung empfohlen und behandeln aktuelle Themen aus unterschied- lichen Fachgebieten der Naturwissenschaften, Psychologie, Technik und Wirt- schaftswissenschaften. Die Reihe wendet sich an Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen und soll insbesondere auch Nachwuchswissenschaftlern Orientie- rung geben. Springer awards „BestMasters“ to the best master’s theses which have been com- pleted at renowned Universities in Germany, Austria, and Switzerland. The studies received highest marks and were recommended for publication by supervisors. They address current issues from various fields of research in natural sciences, psychology, technology, and economics. The series addresses practitioners as well as scientists and, in particular, offers guidance for early stage researchers. Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/13198 Johannes Kirdorf Entscheidungen im Personalwesen Das Entpersonalisieren einer (Personal-)Entscheidung Johannes Kirdorf Mainz, Deutschland BestMasters ISBN 978-3-658-22999-3 ISBN 978-3-658-23000-5 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-23000-5 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National- bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. 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Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany An dieser Stelle möchte ich folgenden Menschen für ihre Mithilfe danken: Dr. Larissa Schindler, Dr. Tobias Schlechtriemen, Dr. Tobias Boll, David Su- derland, Albert Riedinger, Barbara Klingelhöfer und Gerold Bullinger. Ihr habt meinen Blick immer wieder aufs Neue geschärft. Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung..........................................................................................................1 2 Entstehung des Forschungsprojektes.............................................................7 2.1 Ethnographische Forschung: Eine Innenperspektive................................9 2.2 Der Zugang zum Feld und das methodische Vorgehen...........................14 3 Entscheidungen vorbereiten..........................................................................17 3.1 Verortung der Entscheidungsvorbereitung..............................................17 3.2 Der tägliche Kampf der Koordinierung...................................................21 3.3 Der Büroalltag eines Entscheidungsvorbereiters.....................................26 3.4 Die Vorselektion eines Überzeugers.......................................................30 4 Entscheidungen treffen..................................................................................33 4.1 Das Assessment-Verfahren.....................................................................36 4.2 Das Kandidatenprofil...............................................................................41 4.3 Komponenten der Entscheidungssituationen..........................................44 4.4 Das Entscheidungsverfahren, eine kommunikative Gattung...................54 4.5 Zeuge der eigenen Selbstdarstellung.......................................................57 4.6 Der Blickkontakt.....................................................................................59 4.7 Das eigene Urteil.....................................................................................61 4.7.1 Das Bilden von Relationen.............................................................65 4.7.2 Der Vergleich.................................................................................68 4.7.3 Das Übertragungsgefühl................................................................70 5 „Wie ist es gelaufen?“ – Ein Fazit................................................................73 Literaturverzeichnis..........................................................................................77 1 Einleitung „Bei jedem Vorstellungsgespräch menschelt es. Und ob Sie den Job schließlich bekommen oder nicht, hat viel damit zu tun, ob die Chemie stimmt“,1 titelt der Focus in seiner Januarausgabe 2013. Ein ehemaliger Abteilungsleiter des Unter- nehmens, in dem ich meine Daten erheben durfte, äußerte sich mir gegenüber auf eine ähnliche Art und Weise: „Ich habe in meiner Karriere schon mehr als hun- dert Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingestellt. Am Ende, also nach der Fest- stellung der nötigen fachlichen Kompetenzen, war es immer entscheidend, ob ich mit dem Herrn oder der Dame ein Bier trinken gehen würde oder nicht“. Diesen Aussagen, welche die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten2 auf die Ebene eines Bauchgefühls transferieren, steht ein ausgefeiltes und kostenin- tensives Auswahlverfahren in Organisationen gegenüber, das den Anspruch er- hebt, durch festgelegte Kriterien eine objektive Entscheidung zu ermöglichen. Diesem Anspruch der Objektivität im Rahmen von Entscheidungsprozessen be- gegneten Organisationswissenschaftler wie Michael D. Cohen, James G.March und Johan P. Olsen (1972) schon vor 40 Jahren mit dem sogenannten Garbage Can Modell. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass es eine Wunschvorstellung von Organisationen sei, Entscheidungen in Organisationen klar zu definieren und wissenschaftlich zu modellieren. Vor dem Hintergrund immanenter Wissensdefi- zite, bezogen auf die Folgen einer getroffenen Entscheidung, dem Fehlen einer klaren und treffsicheren Methode der Entscheidungsfindung, und dem Vorhan- densein inkonsistenter Ziele der Beteiligten, entwickelten sie das oben genannte Konzept, das man durchaus als die große ‚Blackbox‘3 der Entscheidungsfindung bezeichnen kann. Was allerdings im Rahmen der Entscheidungsfindung als immanentes Phänomen bezeichnet werden darf, sind mikrosoziologisch untersuchbare Interaktionen, die bestimmte Teile der Kommunikation als Entscheidung darstellen. Diesen Inter- aktionen widme ich die folgende Darstellung personeller Entscheidungsprozesse. 1 www.focus.de/finanzen/karriere/bewerbung/jobinterview/vorstellungsgespraech_aid_7089. html 2 In der Arbeit wird zur Bezeichnung von Gruppen die kürzere maskuline Sprachform gewählt. Die getroffenen Aussagen schließen gleichermaßen weibliche und männliche Personen ein. 3 Im Folgenden verweisen einfache Anführungszeichen auf ein von mir ‚eigenwillig‘ verwende- tes Wort, während doppelte Anführungszeichen ohne anschließenden Literaturverweis Begriffe aus dem Feldjargon oder Zitate aus meinem empirischen Material kennzeichnen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Kirdorf, Entscheidungen im Personalwesen, BestMasters, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23000-5_1 2 1 Einleitung Die Frage dieser Arbeit lautet also: Wie wird, aus ethnographischer Perspektive, eine Personalentscheidung als Entscheidungsprozess sozial hergestellt und kom- muniziert? Ob diese Entscheidung gut oder schlecht war, ob es eine bessere hätte geben können, oder ob sie doch klar zu definieren und wissenschaftlich zu mo- dellieren ist, steht hier nicht im Mittelpunkt der soziologischen Analyse. Die Fra- ge ist, wann die Teilnehmer davon sprechen, eine Entscheidung zu treffen und vor allem, wie sie das kommunikativ tun. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf einer Personalentscheidung in einem großen, global agierenden Pharmaunternehmen. Die ursprüngliche Idee war es, mehrere Fälle miteinander zu vergleichen. Weil sich die Fälle zu ähneln schienen, habe ich mich entschieden, einen Fall sehr ausführlich darzustellen und zur Ergänzung einen zweiten Fall heranzuziehen. Dieser zeichnet sich, im Gegensatz zum ers- ten, dadurch aus, dass der zu überprüfende Kandidat bekannt und somit eine ge- wisse Vertrautheit zwischen den Entscheidern und dem Kandidaten gegeben war. Durch den vorhandenen Kontrastfall war es möglich, gewisse Auffälligkei- ten besonders gut darzustellen. Personalentscheidungen fallen in der Regel nach der Vorauswahl geeigneter Kandidaten und einer Reihe von Vorstellungsgesprächen mit den zuständigen Personalreferenten und Vorgesetzten. In bestimmten Fällen und bei bestimmten Positionen wird in dem betreffenden Unternehmen ein spezielles Auswahlver- fahren angewendet, das unter dem Begriff „Assessment-Center“4 geläufig ist. Dieses Verfahren, das objektive und valide Aussagen über die Eignung bestimm- ter Personen für bestimmte Positionen treffen soll, und dem in unserem Fall die Entscheidungssituation inhärent ist, wurde zum Rahmen, innerhalb dessen ich das Treffen einer (Personal-)Entscheidung ethnographisch erforschen konnte. Da dieser Entscheidung einige weitere Entscheidungen vorangehen, wird dem ge- samten Auswahlverfahren, also auch der Entscheidungsvorbereitung, weitestge- hend Beachtung geschenkt. Inspiriert durch Ethnographen wie Clifford Geertz, Stefan Hirschauer und Tho- mas Scheffer habe ich das Feld nicht ‚von oben‘ erkundet, sondern mich ganz im Sinne der Ethnographie „eine Weile unter das Volk gemischt“ (Scheffer 1997: 4 Da der Begriff „Center“ im Grunde den Ort beschreibt, an dem ein Assessment-Verfahren statt- findet, werde ich im Folgenden die Benennung Assessment-Center durch die Bezeichnung As- sessment-Verfahren ersetzen. 1 Einleitung 3 168) und die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten im Kontext erfah- ren, beobachtet und im Anschluss daran die gesammelten Daten analytisch re- konstruiert und ausgewertet. Die Analyse folgt grundsätzlich dem Forschungsprogramm der Ethnographie. Ich werde in Kapitel 2 den Kontext offenlegen, in dem ich meine Fragestellung konzipiert habe. Hier soll deutlich gemacht werden, wie das Thema und die Fra- gestellung der vorliegenden Arbeit entstanden sind. Die damit zusammenhängen- den Überlegungen führten mich zu der aus meiner Sicht geeigneten Methode, um den Gegenstand im Sinne meiner Fragestellung zu untersuchen. Diese stelle ich in Kapitel 2.1 vor. Ich werde offenlegen, welches Potential in der ethnographi- schen Herangehensweise liegt, woher dieses Verfahren kommt und was man als bezeichnend für diese Methode ausweisen kann. Nach einem kurzen Überblick über die Methode und dem damit einhergehenden Fokus auf den zu untersuchen- den Gegenstand rückt das erforschte Feld (2.2) bzw. mein Vorgehen innerhalb des Feldes in den Vordergrund. Bereits an dieser Stelle werden die Weichen für die folgenden zwei Kapitel gestellt, da sich schon während der ersten Beobach- tungstage herauskristallisierte, dass die Entscheidung für oder gegen einen Be- werber nicht in der mir zugeteilten Abteilung getroffen, sondern hier nur vorbereitet wird. Im dritten Kapitel gilt es also zu klären, wie Personalentscheidungen dezidiert vorbereitet werden. Hier wird eine Verortung des gerade eingekreisten Gegen- standes vorgenommen (3.1). Es wird zu erläutern sein, was in der mir zugeteilten Abteilung „Recruiting-Services“ genau passiert. Im Kapitel 3.2 ‚zoome‘ ich den Tätigkeitsbereich eines Entscheidungsvorbereiters etwas näher heran. Es wird deutlich werden, was nach der Freigabe einer „Personalanforderung“ und eines „Auftragsklärungsgespräches“ genau passiert. Hierbei rückt also die Frage in den Vordergrund, wie Stellenausschreibungen formuliert werden und wer daran be- teiligt ist. In Kapitel 3.3 gerät das Büro als sozialer Ort bzw. geraten die Tätig- keiten in den Vordergrund, die zwischen und während den einzelnen Arbeitsschritten stattfinden. Mit diesen drei Unterkapiteln ist das Vorbereiten von Entscheidungen weitestgehend eingegrenzt und erläutert, aber in unserem konkreten Fall noch nicht abgeschlossen. Wie schon bemerkt, steht eine Personalentscheidung im Fokus dieser Arbeit, die im Anschluss an ein Assessment-Verfahren getroffen wurde. Diesem speziellen Auswahlverfahren war wiederum eine Vorauswahl vorgeschaltet. Bevor also die