Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.esosder.org Electronic Journal of Social Sciences [email protected] KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN BELİRLENMESİ: KONAKLAMA İŞLETMELERİ ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA THE RESEARCH ABOUT DETERMINATION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN JOB SATISFACTION OF EMPLOYEES AND ORGANIZATIONAL CONFLICT IN HOSPITALITY INDUSTRY Arş.Gör. Engin ÜNGÜREN Arş. Gör. Funda CENGİZ Akdeniz Üniversitesi Akdeniz Üniversitesi Alanya İşletme Fakültesi Alanya İşletme Fakültesi enginüngü[email protected] [email protected] Seden ALGÜR Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü [email protected] ÖZ Bu çalışma konaklama işletmelerinde çalışanların iş tatmin düzeylerinin belirlenmesi ve belirlenen düzeylerin örgütsel çatışma yönetimi stratejileri üzerindeki etkisinin saptanması amacıyla yapılmıştır. Araştırmanın evrenini Alanya bölgesinde bulunan beş yıldızlı konaklama tesislerinin çeşitli bölümlerinde çalışan bölüm yöneticileri, bölüm yöneticilerinin yardımcıları ve bölüm çalışanları oluşturmaktadır. Araştırmada veri toplama araçları olarak Rahim tarafından geliştirilmiş olan “Örgütsel Çatışma Envanteri II” ve Spector’un geliştirmiş olduğu “İş Doyumu Anket”i uygulanmıştır. Çalışanların iş doyumlarını belirlemek için, iş doyum ölçeği sonucunda elde edilen puanlara kümele analizi uygulanmıştır. Kümeleme analizi sonucunda ortaya çıkan grupların örgütsel çatışma yönetiminde uyguladıkları stratejilerin farklılaşıp farklılaşmadığını belirleyebilmek amacıyla diskriminant (ayırma) analizi uygulanmıştır. Araştırmada konaklama işletmelerinde çalışanların örgütsel çatışmada uyguladıkları çatışma stratejilerinin, iş tatmin durumlarını belirlemede önemli bir ayırıcı fonksiyona sahip olduğu saptanmıştır. Anahtar Kelimeler: İş tatmini, örgütsel çatışma, konaklama işletmeciliği ABSTRACT This study aims to determine job satisfaction level of the employees working in the hospitability industry and the effect of these stated levels on the strategies of organizational conflict management. The population of the study is executed from the employees working in the various divisions of five star accommodation facilities in Alanya region who have the job titles as division managers, vice division managers and division employees. In the study, “Organization Conflict Inventory II” which was developed by Rahim and “The work Satisfaction Survey” which was developed by Spector were used as the data collection methods of the research. To determine the level of job satisfaction of employees, cluster analysis was used to the points arisen at the result of job satisfaction scale. In order to determine whether there are differences or not in the strategies applied for the organizational conflict management by the groups appeared at the result of the cluster analysis, discriminant analysis was used. The research exhibits that the conflict strategies applied for the organizational conflict by the employees working in hospitability management have an important distinctive function in order to determine the job satisfaction levels. Key Words: Job satisfaction, organizational conflict, hospitality industry KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 GİRİŞ Emek-yoğun bir özellik taşıyan konaklama işletmelerinde işgücünün önemi diğer sektörlere göre daha fazladır. Kişiliğin kullanımı, güler yüz, nezaket, içtenlik, insan sevgisi ve saygı, temizlik, yardımseverlik, anlayış gibi tutum ve alışkanlıkların düzeyi ve kullanma şekli müşterilerin temel psikolojik gereksinimlerinin karşılanmasında çok etkili olmaktadır (Kantarcı, 1997: 38). Hizmeti satın alan müşteri ile hizmeti sunan işgörenin iç içe, yüz yüze olduğu bir sektörde, iş tatmini düşük olan işgörenin müşterisine tatmin edici bir düzeyde hizmet sunması ve müşteri tatmini sağlaması mümkün değildir. Müşterilerin yüksek bir düzeyde tatmin olarak konaklaması ve ayrılması için işgörenlerin de işlerinden ve işyerlerinden tatmin olması ve iş yerinde sorunların demokratik bir bakış açısıyla ele alındığı, sinerjik bir çalışma atmosferi olması gerekmektedir (Akıncı, 2002: 2). Konaklama işletmeleriyle ilgili araştırmalar incelendiğinde, iş gören devir oranlarının yüksek olması (Ladkin ve Riley 1996; Siu vd. 1997; Iverson ve Deery 1997; Hiemstra 1990; Hinkin ve Tracey, 2000; Kuşluvan ve Kuşluvan 2004;) sektör çalışanlarında tükenmişlik belirtileri başlaması (Akoğlan-Kozak 2001; Buick ve Thomas 2001; Zopiatis ve Constanti, 2007), iş tatminin düşük olması (Aktaş ve Ehtiyar 1995; Lam vd. 2001) turizm eğitimi almış kişilerin zamanla sektörden uzaklaşması (Casado 1992; Koko ve Guerrier, 1994; Altman ve Brothers 1995; Kuşluvan ve Kuşluvan 2000; King vd. 2003) gibi verimliliği ve etkinliği azaltan olumsuz sonuçlarla karşılaşılmıştır. Elde edilen bu sonuçlar konaklama işletmelerinde örgütsel çatışmanın yaşandığı izlenimini vermektedir. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA Sosyalleşmenin girdisi olan insan faktörünün olduğu her yerde bireysel farklılıklara bağlı olarak bireyler arası tartışmaların ve çatışmaların olması kaçınılmaz hale gelmektedir (Sims,2002:245). Bireysel farklılıklara bağlı olarak her insan diğer insanlardan duygu, düşünce, inanç, tutum, tercih vs. noktalarından farklı görüşleri benimseyip savunacaktır. Oluşan bu farklılık çatışmaların kaynağını oluşturan önemli faktörlerden biridir. (Karataş, 2007: 2; Akkirman, 1998:2) Çatışma, toplumsal yaşamın doğal bir sonucu olup (Earnerst ve McCaslin, 2000: 18) bireysel ve gruplar arası farklılıkların kaçınılmaz bir ürünüdür (Özkalp ve Kırel, 2001: 396). Bundan dolayı çatışma, sadece yönetim ya da örgüt psikolojisinin üzerinde durduğu bir kavram olmayıp; sosyoloji, psikoloji, antropoloji, ekonomi vd. bilim dallarının da inceleme alanına girmektedir (Asunakutlu ve Safran 2004: 27). 37 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 Her bilim dalında çatışma için değişik tanımlamalar yapılmıştır. En kısa ve basit şekli ile çatışma; kişinin içinde bulunduğu sosyal ortam ve zaman diliminde istemediği koşullarla karşı karşıya kalması ve bir sonuç için zorlanması durumunda gerçekleştirdiği davranış, ulaştığı duygusal yapı olarak ifade edilebilir. Bir kişi ya da grubun başka bir kişi ya da grubun çalışmalarını amaçlı bir biçimde engellemeye girişmesi sonucunda kişi ya da grubun amaçlarına ve çıkarlarına ulaşmasını engellerse çatışma süreci başlamış olur. Çatışma örgütsel yaşamın her yerinde oluşabilen bir olgu olmakla beraber iyi yönetilemediğinde hem örgüt hem de bireyler için ağır yük ve maliyet oluşturmaktadır (Tjosvold, 1991: 3). Çatışma örgütün hangi düzeyinde, kimler arasında ortaya çıkarsa çıksın, nedenlerinin doğru tespit edilerek etkili yönetilmesi mümkündür. Etkin bir çatışma yönetimi, çatışmaların zararlı yönlerini en aza indiren, yararlı yönlerini ise maksimize eden, örgütteki çatışmayı optimal düzeyde tutan ve çatışmalarda kazan-kazan çözüm yaklaşımını benimseyen faaliyetler toplamı olarak ifade edilebilir (Akkirman, 1998:3) Organizasyonlarda ortaya çıkan çatışmanın genel olarak, yapıcı ve yıkıcı olmak üzere iki yaklaşım altında toplandığı görülmektedir (Pondy,1967: 298). Çatışma genellikle negatif bir çağrışım, yıkıma sürükleyici bir kavram olarak algılanmaktadır. Çatışma ne iyi ne de kötü bir anlamı ifade etmektedir. Çatışma nötr bir anlamı ifade edip yıkıcı ya da yapıcı formda olması çatışmanın yönetiminde uygulanan stratejiye bağlıdır (Earnerst ve McCaslin, 2000: 18). Çatışma kavramının negatif olarak görülmesi, çatışmanın anlamı hakkında yeterli bilgiye sahip olmamaktan ve çatışmaya sadece yıkıcı bir anlam yüklemekten kaynaklanmaktadır (Mirzeoğlu, 2005: 2). Yıkıcı çatışma organizasyon üzerinde, iletişimin gecikmesi, bağlılığın ve amaçların öneminin azalması, işbirliğini ortadan kalkması, çalışanlar arasında düşmanca davranışların başlaması, depresyon ve kaygı gibi rahatsızlıklara yol açarak ruhsal ve fiziksel gerginliği arttırması, üretimin düşmesi, maliyetlerin yükselmesi, iş tatminini azaltması, işe gelmeme ve işten ayrılma gibi olumsuz ve yıkıcı sonuçlar doğurmaktadır. Jones ve arkadaşlarının (1990) yaptıkları araştırmada çatışmanın hemşireler üzerindeki iş sirkülasyonunu arttırdığı tespit edilmiştir. Davranışçı yaklaşım öncesi yaklaşımlar, çatışmanın yıkıcı olduğunu, organizasyona ve çalışanlara zarar verdiği savunarak, çatışmanın organizasyonlardan en kısa sürede ortadan kaldırılması gerektiğinin altını çizmişlerdir (İslamoğlu ve Börü, 2007: 61; Kunaviktikul vd. 2000: 9). Çatışma etkin yönetilip yapıcı forma sokulduğunda taraflara bir konuyu değişik açılardan bakma, göz ardı edilen konuları ortaya çıkarma, yaratıcılığı ve performansı arttırma, üyeler arasındaki ilişkileri ve iletişimi geliştirme, örgütsel yardımlaşmayı arttırma, örgüte 38 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 esneklik kazandırma (Akkirman, 1998:3), bireylerin bilişsel yapılarının gelişmesini sağlayarak örgütsel verimlilikte artışın sağlanması (Gedikli ve Balcı, 2005: 36), modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarının yaygınlaşıp artmasına katkı sağlar (Asunakutlu ve Safran, 2005: 164). Artan rekabet, küreselleşme, kültürel farklılıklar ve işgücünün bölünmesi nedeni ile organizasyonlar, yoğun bir şekilde çatışma potansiyeli ile karşı karşıya kalması yöneticilerin zaman ve enerjilerini önemli ölçüde harcamalarına neden olmaktadır (Bayrak, 1996: 18). Yapılan bir araştırmayla; yöneticilerin en öncelikli işleri arasında çatışma yönetiminin yeri, ilk on işin içinde yedinci olduğunu saptanmıştır (Ceylan ve vd. 2000: 40). ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ Yönetim biliminde örgütsel çatışma kavramına ilk dikkat çeken Marry Parker Follett olmuştur. Follett farklılıkları kabul etmenin çatışmayı olumlu yönde yönetmenin ilk ve en önemli bir adımı olarak görmektedir. Çatışmayı etnik bir ön yargılama, bir savaş olarak değil, farklılıkların bir görüntüsü, fikirlerin farklılığı ve farklı ilgiler olarak ifade etmektedir. Follett, çatışmayı çözmenin üç yolu olduğunu öne sürmüştür. Bunların “güç kullanma (hakimiyet) (domination)”, “uzlaşma (compromise)” ve “bütünleşme (integration)” olduğunu belirtmiş ve en basit ve genellikle kısa dönemler için başarılı olan çözümün “güç kullanma”; en ideal ve işletmeyi başarıya götürecek, sinerjik bir güç oluşturacak çözümün ise “bütünleşme” olduğu savunmuştur (Medcalf ve Unwick 2003: 30-50; Graham, 1994: 20) Farklılıkların kabul edilmediği bir ortamda aidiyet kavramından bahsetmek söz konusu değildir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yer alan bir gruba “ait olma” ihtiyacı karşılanamayan bir ortamda bulunan kişi kendine gerçekleştirme fırsatı bulamayacaktır (Sarı, 2005: 2). Jehn (1995) çatışma kavramını iki boyut içersinde ele almıştır. Birinci boyutta yer alan duygusal çatışmayı, kişisel bileşenleri oluşturan, anlaşmazlık, gerginlik, grubun içersinde yer alan kişilerden hoşlanmama gibi nedenlerle oluşabileceğini belirtmiştir. İkici boyutu oluşturan bilişsel çatışmayı ise, farklı kişisel görüşlerden ve belirlenmiş görevler üzerindeki farklı düşüncelerden meydana gelen çatışmalar olarak açıklamıştır. (Akt. Wand ve vd., 2007: 76). Aynı zamanda çatışma konusunda dikkat edilmesi gereken noktalardan biri de kültür konusudur. Çünkü kültür, değerlerin ve ilgilerin oluşmasına etki ederek, tutumların şekillenmesinde rol oynamaktadır. Yapılan araştırmalardan sosyal kültürün, kişiler arasındaki ilişkileri etkilediği saptanmıştır. Leung ve Lind (1986), Amerikan ve Hong Kong kültürünü karşılaştırmalı inceleyerek çalışanların çatışma esnasındaki çatışma yönetimi stratejilerini 39 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 belirlemişlerdir. Amerikalı çalışanların, Hong Kong’lu çalışanların aksine çatışma yaşadıkları kişilere yıpratıcı bir tutum içersinde yaklaştıkları saptanmıştır. Ting-Toomey ve arkadaşları (1991), Kore, Çin ve Japonya’daki öğrencilerin çatışma yönetimi stratejilerini belirlemek için senaryo çalışmasına dayalı olarak yaptıkları araştırmada anlamlı farklılıklar tespit etmişlerdir. Kore ve Çin’deki öğrencilerin bütünleşme stratejisini Japonya’daki öğrencilerden daha sık kullandıkları saptanmıştır. Early and Gibson (1998: 270) çatışmanın farklı kültürlerin bir arada bulundukları durumlarda ortaya çıkma olasılığının yüksek olduğunu ifade etmiştir. Genel olarak örgütsel çatışma yönetiminde Ruble ve Thomas tarafından geliştirilen model birçok araştırmacı tarafından esas alınmış ve Rahim ve Bonoma (1979) tarafından çatışan tarafların tutumlarına bütünleşme, uzlaşama, uyma, hükmetme ve kaçınma seklinde yeniden yorumlanarak beş strateji içersinde değerlendirilmektedir (Özmen, 1997:50). Bütünleşme (Entegrasyon), kişinin hem kendisinin hem de karşı tarafın istek ve ilgilerini göz önünde bulundurarak çözüme kavuşturma yaklaşımıdır. Empatinin hakim olduğu, açık iletişimin yaşandığı demokratik bir çözüm yöntemi olup kazan-kazan ilkesine dayanmaktadır. Bütünleştirme taraflar arasında aktif işbirliğini gerektirdiğinden sinerji oluşumunu sağlar. Bütünleştirme stratejisi problem çözme olarak da adlandırılır. Hükmetme, kazan-kaybet yaklaşımına dayalı yıkıcı etkisi bulunan, işbirliğinin olmadığı kişisel çıkarların hedeflendiği stratejidir. Çatışmada hükmetme stratejisinin uygulanması taraflar arsındaki gerginliği arttırarak saldırgan davranışların ve sabotajın yaşanmasına neden olabilir. Çatışmaya neden olan konunun sorgulanması yerine bir tarafın diğer tarafa tahakküm uygulayarak durumu kendi leyine çevirmesi, karşı tarafın kaybetmesi yaklaşımıdır. Kaçınma, tarafların hem kendi hem de karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçlarına önem verme derecesinin düşük olduğu, sorumluluktan kaçma yaklaşımdır. Bu yaklaşımda her iki tarafta kaybetme durumu yaşadığından kaybet-kaybet yaklaşımı olarak da ifade edilmektedir. Kaçınma sonucu görmezden gelinen sorunlar çözülmedikleri için zamanla etkileri daha yıkıcı çatışmalar yaratacak forma dönüşebilirler. Çatışmadan sürekli kaçınanlar kendilerini zayıf hissederler, engellemeler ve problemlerle mücadele için kendilerini güçlü hissetmezler (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:6). Uyma, kişinin kendi istek ve ihtiyaçlarını göz ardı ederek, karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını karşılama yaklaşımıdır. Özellikle güç mesafesinin yüksek olduğu çalışma ortamlarında alt pozisyonda çalışanlarla, üst pozisyonda çalışanlar arasında oluşan çatışmalarda astların uyguladığı çatışma yönetimi stratejisidir. Karşı tarafın isteklerine uyularak ilişkinin bozulmaması ve devam etmesi amaçlanır. 40 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 Uzlaşma, çatışma yönetiminde çok sık kullanılan uzlaşma stratejisi, tarafların ortak bir noktada çözüme kavuşmak için kendi istek ve ihtiyaçlarından tavizler vererek çözüme kavuşma yaklaşımıdır. Bu stratejide tarafları kendi isteklerinden tavizler verdiği için kesin olarak kazanan ya da kaybeden bir taraf varlığından söz edilemez. İŞ TATMİNİ Genel olarak çalışanların işlerine ilişkin duygularının bir reaksiyonu olarak tanımlanan iş doyumu kavramı, ilk kez 1920’lerde ortaya atılmış olup önemi 1930-40’lı yıllarda anlaşılmıştır. Önemli olmasının bir nedeni, yaşam tatmini ile ilişkili olmasıdır ki bu durum kişinin fizik ve ruh sağlığını doğrudan etkilemektedir. Bir diğer nedeni ise üretkenlikle ilgilidir (Sevimli ve İşcan, 2005: 55). Kişilerin başarılı, mutlu ve üretken olabilmelerinin en önemli gereklerinden biri olan iş doyumu, işin bireye sağladıklarının algılanmasıyla oluşan hoşnutluk duygusudur (Kurçer, 2005: 10). Bu duygular, bireyin önceki iş yaşantılarına, beklentilerine ve sahip oldukları seçeneklere bağlıdır (Çetinkaya ve Özbaşaran, 2004: 58). İş tatmini, işgörenlerin fizyolojik, ruhsal sağlıklarının ve duygularının iyi olduğunun bir belirtisidir (Oshagbemi, 2000:88). İş tatmini denilince, işten elde edilen maddi çıkarlar ile işgörenin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelir (Akıncı, 2002: 2). İş doyumu ile ilgili yapılan araştırmalar işin niteliği, ücret, ödüller, yükselme olanağı, iş güvenliği, çalışma koşulları, iş arkadaşları, denetim, yönetim tarzı, işin doğası, sosyal haklar, iletişim, çalışanın kişiliği gibi pek çok faktörün iş doyumuna etki ettiğini göstermektedir (Luthans, 1995; Currivan, 1999; Friday ve Friday, 2003; Crossman, ve Abou- Zaki, 2003; Kurçer, 2005). Düşük iş doyumunun çalışanlar üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı, personel devir hızını yükselttiği ve, işten ayrılma eğilimini arttırdığı saptanmıştır (Tett ve Meyer, 1993; Mobley, 1982) Değerlerin, çalışanların iş yerindeki davranışları üzerinde doğrudan etkili olduğu düşünülmektedir ve bireyler arasında paylaşılan değerler, bireysel ilişkilere de yansımaktadır. Benzer değerlere sahip kişilerin birbirleri arasında ilişkiler kurduğu görülmektedir. Bu sayede ortak iletişim sistemi, belirsizlik ve uyarım fazlalığı gibi iş ilişkilerindeki olumsuz faktörleri ortadan kaldırmaktadır. Çalışanlar daha az rol belirsizliği ve çatışma yaşadıklarından koordinasyon, iş doyumu ve işe bağlılık artmaktadır (Sevimli ve İşcan, 2005: 56). Çalışanları iş doyumu arttıkça, performans ve işe bağlılıklarının artacağı, böylelikle örgütle bütünleşerek 41 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 daha etkin, daha üretken, aynı zamanda çalışma mutluluğuna ulaşan bir birey olma duygusuna sahip olabileceklerinin üzerinde durulmuştur (Uçkun ve vd. 2004: 42). Bir iş yerinde şartların bozulduğunu gösteren en önemli kanıtlardan biri iş doyumunun düşük olmasıdır. Bu nedenle yöneticiler, iş işdoyumunun ölçülmesi faaliyetlerine daha yoğun ilgi göstermektedirler. Bireyler, iş hayatında istediği işi ve bu işin bilgi ve yetenekleri ile ilgili olan kısmını elde ettikleri sürece çalışma ortamında daha verimli olabilmekte, maddi ve manevi ihtiyaçlarını da karşılayabilmektedirler (Tütüncü, 2000: 108). Çalışan tatminini sağlamak için yöneticilerin, çalışanların salt bir üretim faktörü olduğu yönündeki önyargılarından kurtulmaları gerekmektedir. Diğer bir deyişle, yöneticiler, çalışanların sadece ekonomik bir varlık olmadığını, aynı zamanda sosyal yönlerinin de bulunduğunu, ekonomik beklentilerinin dışında farklı sosyal ve psikolojik beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılamak için bir örgütte çalıştıklarını göz önünde bulundurmalıdırlar. Çalışanların iş tatminlerinin sağlanması aynı zamanda örgütlerin sosyal görevidir (Toker, 2007: 93). Çağdaş yönetim anlayışında, örgütü başarılı yada başarısız yapan koşulların, insan ve beklentilerine verilen önemle bağlantılı olduğu vurgulanmaktadır (Uçkun ve vd. 2004: 42). ARAŞTIRMANIN AMACI Çatışma hayatın kaçınılmaz bir olgusu olarak yaşamın tüm safhalarında yaşanmakta ve farklı bilim dalları içersinde ele alınmaktadır. Bu bağlamda da yönetim bilimi örgütsel çatışmayı incelemektedir. Davranışçı yaklaşım öncesi yönetim yaklaşımları, çatışmayı organizasyonlar için yıpratıcı bir özellik olarak görmüş ve kısa sürede ortadan kaldırılması gerektiğini belirtmişlerdir. Modern yönetim yaklaşımları ise çatışmayı ilerleme ve gelişmenin bir itici gücü olduğunu savunarak, çatışmanın yapıcı duruma gelmesi üzerinde durmuştur. Örgütsel çatışmanın etkin yönetilebilmesi için çatışmanın doğru teşhis edilebilmesine bağlıdır. Bunun içinde öncelikli olarak çatışmanın sebeplerinin belirlenmesi gerekir. Bununla beraber örgütte koşulların bozulduğunu gösteren en önemli kanıt iş tatmininin düşük olmasıdır. İş tatminsizliği, daha gizli biçimlerde iş yavaşlatma, düşük verimlilik, disiplin sorunları ve diğer örgütsel sorunların ardında yer alır. İş tatminsizliği, örgütün bağışıklık sistemini zayıflatır, iç ve dış tehditlere karşı örgütün göstermesi gereken tepkiyi zayıflatır ve hatta yok eder (Akıncı, 2002: 3). Araştırmada turizm sektörünün önemli bölümünü oluşturan konaklama işletmelerinde çalışanların yaşadıkları örgütsel çatışma nedenlerini ve çalışanların iş tatmin durumlarının tespit edilmesini; örgütsel çatışmada uygulanan stratejilerin, 42 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 çalışanların iş tatmin durumlarına göre farklılaşıp farklılaşmadığının belirlenmesi amaçlanmıştır. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ Araştırmanın evrenini Alanya bölgesinde bulunan beş yıldızlı konaklama tesislerinin çeşitli bölümlerinde çalışan bölüm yöneticileri ve yardımcıları, bölüm çalışanları oluşturmaktadır. Araştırma kapsamındaki konaklama işletmeleri ALTİD (Alanya Turistik İşletmeciler Derneği) verileri temel alınarak tespit edilmiştir. ALTİD verileri kapsamında yer alan toplam 20 adet beş yıldızlı konaklama işletmelerinden, araştırmanın yapıldığı zaman diliminde (Kasım-Aralık 2007) faaliyet gösteren 15 adet konaklama işletmesiyle görüşülmüştür. Faaliyette bulunan konaklama işletmelerinin 6’sında başka araştırmacılar tarafından yürütülen çalışmalar olduğu için, otel yönetimi araştırmanın ileriki tarihlerde yapılabileceğini belirtmiş olduğundan dolayı araştırma kapsamına dahil edilmemiştir. Faaliyet gösteren 15 otelde çalışanların sayısını belirlemek için otellerin insan kaynakları müdürleriyle görüşülmüştür. Görüşme sonra her bir otelde ortalama 100 çalışanın olduğu saptanmıştır. Bu bağlamda çalışmada örneklem sayısının belirlenmesinde Ryan’ın (1995) formülü kullanılmıştır. Araştırma konusu ile ilgili daha önceden her hangi bir araştırma yapılmamış ise, örneklem büyüklüğünün belirlenmesinde kullanılan formüldeki P değeri genel olarak 0,5 olarak alınır (Yaylı ve Öztürk, 2006: 90). Çalışmada katlanabilir hata oranı % 7 olarak saptanmıştır. Yapılan çalışmaların güven aralığında olması, araştırmanın güvenirliliği açısından büyük önem arz etmektedir. Kabul edilen güven aralığı % 95 güven aralığıdır. Z değeri buna bağlı olarak 1,96 olarak saptanmıştır. Ryan’ın (1995) geliştirdiği formül aşağıdaki gibidir (Yaylı ve Öztürk, 2006: 90); N.P.q n= 2 (N-1) B +P.q 2 Z Formülde yer alan sembollerin anlamları su şekildedir; n= Örnekleme sayısı N= Araştırmaya konu olan topluluk sayısı P= Topluluk oranı veya tahmini q= 1-P’yi B= Katlanılabilir hata oranını Z= İstenilen güven aralığını ifade etmektedir. 43 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 Formüle göre araştırmada uygulanması gereken anket sayısı 189 olarak saptanmıştır. Araştırma beş yıldızlı dokuz otelin çeşitli kademelerinde çalışan 354 kişiyle gerçekleştirilmiş olmasıyla örneklem sayısında yeterli sayıya ulaşılmıştır. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Araştırma yöntemi olarak, öncelikle literatür araştırmasına yer verilmiştir. Literatürden elde edilen kuramsal bilgilerin ışığında anket yöntemiyle toplanan verilerin analizi gerçekleşmiştir. Bu araştırma için gerekli veriler, hazırlanan üç anket formu vasıtasıyla elde edilmiştir. Anketler dokuz konaklama işletmelerinde çalışan 385 kişiye insan kaynakları müdürleri tarafından dağıtılmıştır. İki hafta sonra ilgili konaklama tesislerine gidilip toplam 363 anketler geri toplanmıştır. Yapılan incelemelerde 9 anketin bazı soruların boş bıraktığı ve çift işaretlediği görülmüş ve ilgili anketler değerlendirme dışında bırakılmıştır. İlk anket olarak çalışanların demografik özelliklerini belirlemek için kişisel bilgi formu kullanılmıştır. İkinci anket olarak Rahim tarafından geliştirilmiş olan “Örgütsel Çatışma Envanteri II” kullanılmıştır (The Rahim Organizational Conflict Inventory II- ROCI II). Yapılan literatür taramasında anketin, çalışanların çatışma stratejisini belirleyen ve örgütsel çatışma çalışmalarda yurt içinde ve yurt dışında en fazla kullanılan ölçeklerden biri olduğu görülmüştür. Ölçek 28 maddeden oluşmakta olup, 5’li likert ölçeğine göre düzenlenmiştir. (1: Hiç katılmıyorum, 5:Tamamen katılıyorum) Ölçek, bütünleşme, uzlaşma, uyma, hükmetme ve kaçma olarak üzere beş boyutu içermektedir. Ölçeği oluşturan boyutların hangisinden en yüksek puan alındıysa ilgili tarafın çatışmada kullandığı stratejiyi ifade eder. Çatışmanın nedenlerini ve kimler arasında meydana geldiğini belirlemek için ise konaklama işletmeciliğinin iş yapısı ve çalışma koşullarını içeren literatür taraması yapılmış ve genel sorunlar tespit edilerek ve anket formuna aktarılmıştır. Çalışanların iş tatmini ölçmek için, Sun (2002) tarafından Türkçe’ye çevrilen, Spector’un (1985) geliştirmiş olduğu İş Doyumu Anketi uygulanmıştır. Bu anket, iş doyumunu dokuz boyutta ölçen ve her boyutunun altında yer alan beş önermenin olduğu, “Hiç Katılmıyorum” ile “Tamamen Katılıyorum” arasında derecelendirildiği Likert tipi bir ölçme aracıdır. Anketin boyutları, maaş (pay), yükselme olanakları (promotion), denetim (supervision), sosyal haklar (benefits), ödüller (rewards), işin prosedürleri (operating procedures), çalışma arkadaşları (co-workers), işin yapısı (nature of work) ve iletişimdir (communication). Sun’ın (2002) uygulamış olduğu faktör analizi sonucunda elde etmiş olduğu boyutların hem içerik hem de sayıca daha önce yapılan benzeri çalışmalarla elde edilenlere çok benzer olması ile anketin yapı geçerliği (construct validity) açısından önemli 44 KIŞ-2009 C.8 S.27 (036-056) ISSN:1304-0278 WINTER-2009 V.8 N.27 bir gösterge oluşturmaktadır. Sun (2002) her bir faktörün Cronbach Alpha katsayısını hesaplamış;. buna göre, ‘yönetim’, ‘ilk amirle ilişkiler (denetim)’, ‘işin yapısı’, ‘sosyal haklar’, ‘çalışma arkadaşları’, ‘işin yapılma şekli’, ‘maaş’, ‘çalışma koşulları’ ve ‘iletişim’ olarak belirlenen faktörlerin güvenirlik düzeyleri sırasıyla .92, .86, .86, .78, .76, .78, .72, .73, .57 olarak bulunmuştur. Spector (1985), geliştirdiği orijinal anketin toplamı için hesaplanan iç tutarlılık katsayısını (Cronbach Alpha) .91, test –tekrar test güvenirlik katsayısını (test-retest reliability) .71 olarak bulmuştur. Araştırmada kullanılan ölçeklerin alt boyutları ile ilgili güvenirlilik değerleri (Cronbach Alpha Katsayıları) asağıda yer alan tablo 1’de yer almaktadır. Tablo 1: Ölçeklerin Alt Boyutlarının Cronbach Alfa Güvenirlilik Katsayıları Örgütsel Çalışma Ölçeğinin Boyutları Cronbach Alfa n Bütünleşme (Entegrasyon) ,758 354 Kaçınma ,743 354 Hükmetme (Güç Kullanma) ,704 354 Uzlaşma ,624 354 Uyma ,685 354 İş tatmini Ölçeğinin Boyutları Maaş ,734 354 Terfi ,606 354 Yöneticiler ,732 354 Sosyal Haklar ,620 354 Ödüller ,625 354 İşin Yapılma Şekli ,720 354 Çalışma Arkadaşları ,740 354 İşin Yapısı ,745 354 Çalışma Koşulları ,685 354 Herhangi bir konuda hazırlanmış bir ölçeğin güvenilirlik durumu 0.00≤ α<0.40 ise ölçek güvenilir değil, 0.40≤α<0.60 ise ölçek düşük güvenilir, 0.60≤α <0.80 ise ölçek oldukça güvenilir,0.80≤α<1.00 ise ölçek yüksek derecede güvenilir bir ölçektir (Akgül ve Çevik, 2003:428-435). Tablo 1.’den örgütsel çatışma envanterinin ve iş tatminin tüm alt boyutlarının cronbach alfa kat sayısının yeterli ölçüde güvenli olduğu anlaşılmaktadır. ARAŞTIRMA BULGULARI Demografik Bulgular Tanımlayıcı istatistik kapsamında araştırmaya katılanların demografik verilerine tablo 2’de yer verilmiştir. 45