Yönetim Bilimleri Dergisi Cilt: 11, Sayı: 22, ss. 191-220, 2013 Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Yöntemleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkide Lider Üye Etkileşiminin Rolü M. Murat YAŞLIOĞLU* & Işıl PEKDEMİR** & Duygu TOPLU*** Özet Bu çalışmada çalışan bireylerin duygusal zeka düzeyleri ile bu bireylerin üstleriyle olan çatışmalarında, çatışmayı yönetmek için kullandıkları yöntemler arasındaki ilişkinin incelenmesi ve bu ilişkide lider üye etki- leşiminin rolünün belirlenmesi amaçlanmıştır. Araştırmanın kapsamını İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü’nde bulunan yüksek lisans programlarında eğitim görmekte olan öğrenciler oluşturmakta- dır. Veri toplama aracı olarak anket yöntemi kullanılmıştır ve araştır- ma sonunda 338 geçerli anket elde edilmiştir. Yapılan analizler sonucu, duygusal zeka ile lider üye etkileşimi arasında ve duygusal zeka ile ça- tışma yönetimi yöntemleri arasında pozitif düzeyde ve anlamlı ilişkiler olduğu görülmüştür. Söz konusu ilişkiler tüm katılımcılar açısından ve kadın ile erkek katılımcılar açısından ayrı ayrı değerlendirilmiştir. Araştırmanın sonuçlarına göre lider üye etkileşimi ile çatışma yönetimi yöntemlerinden bütünleştirme boyutu arasında anlamlı ilişkiler bulun- muş olup, lider üye etkileşiminin duygusal zeka ile çatışma yönetimi yöntemlerinden bütünleştirme yöntemi ile arasında kısmi aracılık rolü üstlendiği görülmüştür. Anahtar Kelimeler: Duygusal Zeka, Lider-Üye Etkileşimi, Çatışma Yönetimi Mediating Role of Leader Member Exchange on the Relationship Between Emotional Intelligence and Conflict Management Strategies Abstract The aim of this research is to put forward the relationship between em- ployees’ emotional intelligence levels and their preference on conflict * Arş. Grv. Dr. , İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İşletme Yönetimi ve Organizasyon Anabilim Dalı, [email protected] ** Prof.Dr. , İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İşletme Yönetimi ve Organizasyon Anabilim Dalı, [email protected] *** Arş.Grv., İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İşletme Yönetimi ve Organizasyon Anabilim Dalı, [email protected] 191 M.Murat YAŞLIOĞLU & Işıl PEKDEMİR & Duygu TOPLU management strategies to cope with their superiors; and also to investi- gate the mediating role of leader-member exchange quality among afore- mentioned relationship. In line with the research objective, a survey was prepared and applied to graduate students whom are studying at Istanbul University Institute of Business Administration and are cur- rently employed. 338 valid surveys were taken into consideration within the research context. Results of quantitative analyses indicate positive and significant relations among emotional intelligence, leader member exchange quality and conflict management strategies; partial mediation effect of leader member exchange quality among emotional intelligence and conflict management strategies was found merely for Integrating Conflict Management Strategy. These relations were analyzed both for separate genders and total participants and specific results are discussed. Keywords: Emotional Intelligence, Leader-Member Exchange, Conflict Management Strategies GİRİŞ Duygusal zeka kavramı son yıllarda farklı disiplinler tarafından araştırıl- makta olan ve ilgi çeken bir konu olmuştur. Duygusal zeka kavramının bu kadar dikkat çekmesi ve başka bir çok değişken ile ilişkisinin aran- masının nedeni kuşkusuz birey bazında değişkenlik gösteren bir özellik olmasından ileri gelmektedir. Mayer ve Salovey’e göre1 duygusal zeka, kişinin kendisinin ve başkalarının duygularının farkında olmasını sağla- yan, bu duyguları kontrol etmesini mümkün kılan yeteneklerin toplamı- dır. Bu yetenekler kişinin bir iş yerinde üstüyle olan ilişkisinde belirleyici olan kişisel özelliklerden birini oluşturmaktadır. Kişi üstüyle yaşadığı bir anlaşmazlık durumunda o anlaşmazlığı çözebilmek için belirli yöntemler kullanacak ve o kullandığı yöntemler de çoğunlukla o kişi ile arasındaki ilişki ile kendi kişisel özelliklerinden etkilenecektir. Çatışma ortamların- da kişilerin duyguları ön plandadır çünkü bir çatışma oluştuğunda kişiler daha çok duygusal tepkiler sergilemeye eğilimlidir. Bu yüzden kişilerin duygularını kontrol edebilme yeteneği, düşünme tarzları, empati yapabil- me özellikleri çatışmayı yönetmede önemli rol oynamaktadır2. Duygusal zekası yüksek olan bireyler üstleriyle olan ilişkilerinde daha kontrollü davranabilir ve üstleriyle çatışma yaşadıklarında duygularını yönetebilme yetenekleri sayesinde bu çatışmayı daha iyi yönetebilirler, diğer taraftan 1 John Mayer, David Caruso, Peter Salovey, “Emotional Intelligence As Zeitgeist, As Per- sonality And As A Mentalability”, in Reuven Bar-On ve James D. A. Parker, “The Hand- book of Emotional Intelligence”, Jossey-Bass Company, New York, 2000. 2 Aslı Yüksek Özdemir ve Ali Özdemir, “Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Stratejile- ri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi: Üniversitede Çalışan Akademik ve İdari Personel Üzerine Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Vol.18, 2007, s.393-411. 192 Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Yöntemleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkide Lider Üye... astların üstleriyle olan ilişkileri de, bu çatışmayı yönetmelerinde bir başka unsuru oluşturmaktadır. Bu bakış açısı doğrultusunda, çalışmada kişile- rin duygusal zeka düzeyleri ile lider üye etkileşimi ve çatışma yönetimi arasındaki ilişkiler araştırılmış olup duygusal zeka ve çatışma yönetimi arasındaki ilişkide kişinin üstüyle arasındaki ilişkinin kalitesinin nasıl bir rol oynadığını belirlemek amacıyla araştırma gerçekleştirilmiştir. 1. Duygusal Zeka Zeka, kişinin sosyo kültürel anlamda ve kişisel standartlarına göre hayatta başarıya ulaşma yeteneği olarak tanımlanmakla birlikte, kişinin başarıya ulaşmak için güçlü yönlerini kullanarak zayıf yönlerini telafi etme ve ek- sikliklerini düzeltme kapasitesi olarak da ifade edilmektedir.3 Başka bir tanıma göre zeka, yerinde, zamanında, amaca uygun, toplumsal değeri ve orijinalliği olan zihinsel davranışlar sergileyebilme, soyut olan olayları kısa sürede ve doğru olarak kavrayabilme karşılaşılan problemlere doğ- ru ve zamanında çözüm yolları getirebilme, zor şartlar altında bile kişisel enerjiyi artırıp oluşan heyecan durumlarına karşı koyabilme kapasitesi- dir4. Zekaya ilişkin ilk sınıflama 1920 yılında Thorndike tarafından yayım- lanmış olan “Psikolojik Değerlendirmelerde Daimi Hatalar” adlı eserde yapılmıştır ve eserde zeka 3 boyutta incelenmiştir. Bunlar sosyal zeka, so- yut zeka ve mekanik zekadır. Sosyal zeka, kişilerin sosyal yaşamına uyum sağlaması ile ilişkili olan zeka boyutudur. İnsanları anlama ve yönetme becerisini içermektedir. Soyut zeka ise, kavram ve ilkelerle ilgili olup bu kavramların problem çözmede kullanılmasını sağlayan yetenekleri ifade etmektedir. Nesne ve araçların kullanılması ile ilgili yetenek ve davranışlar ise mekanik zekayı tanımlamaktadır. Bu sınıflama ile zekanın tek boyutlu bir değişken olmadığı ve zekanın sosyal ilişkiler ile ilgili olduğu ortaya çıkmıştır5. Goleman ise, Thorndike’nin sosyal zeka sınıflamasından yola çıkarak duygusal zeka kavramını tanımlanmıştır. Bu tanıma göre, duy- gusal zeka kişinin zorluklara ve engellere karşı hedeflerinden şaşmaması, kendini harekete geçirebilmesi, ruh halini ve duygularını kontrol edebil- mesi ve kendini başkalarının yerine koyabilmesidir. Kısaca, duygusal zeka kişinin duygularını etkili bir biçimde yönetebilmesidir6. 3 Robert J. Sternberg, “A Borad View of Intelligence: The Theory of Successful Intelligen- ce”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol.55, No.3, 2003, s.139-154. 4 Salih Güney, “Davranış Bilimleri”, Nobel Yayın Dağıtım, İstanbul, 2000. 5 John F. Kihlstrom ve Nancy Cantor, “Social Intelligence”, Sternberg, Robert .J.(Ed.), Handbook of Intelligence, Cambridge University Press, 2000, s.279. 6 Daniel Goleman, “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ”, Bantam Books, New York, 1995. 193 M.Murat YAŞLIOĞLU & Işıl PEKDEMİR & Duygu TOPLU Duygusal zeka kavramı en genel haliyle, kişinin kendi duygularını ve başkalarının duygularını algılayabilme, bunlar arasında ayrım yapabilme yeteneği ve duyguları yönetme ve kontrol edebilme kapasitesi olarak ta- nımlanmıştır. Bu doğrultuda duygusal zeka; duyguların ifade edilmesi, duyguların düzenlenmesi, problemlerin çözümünde duyguların kulla- nılması kavramlarını içermektedir7. Literatürde yer alan çalışmalar ince- lendiğinde, duygusal zeka, bazı araştırmacılar tarafından içsel ve kişiler arası olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. İçsel duygusal zeka kişinin kendi duygularını anlayabilmesi ve yönetebilmesi, kişilerarası duygusal zeka ise empati yeteneği ve kişilerarası ilişkilerde başarılı olma olarak tanımlan- maktadır8. Mayer ve Salovey (1997) duygusal zekanın duyguları yönetme ve duy- guların kapsamıyla ilgili olmasından dolayı diğer zeka türlerinden farklı olduğunu ileri sürmüşlerdir. Mayer ve Salovey duygusal zekayı akıl ve duygu arasındaki bağlantıyı kurabilme becerisi olarak kavramlaştırırken, Goleman’ın bakış açısına göre ise duygusal zeka, kişisel tutum ve dav- ranışları içeren sosyal ve duygusal yetkinleri kapsayan bir kavramdır9 10. Weisinger’e göre11 (1998), duygusal zeka, kişinin kendini ve duygularını tanıması ve ifade edebilmesi, duygularıyla başa çıkabilmesi, kişinin ken- disini ve başkalarını motive edebilmesi, başkalarının duygularına ve ihti- yaçlarına duyarlı olabilmesi, kişiler arası ilişkilerde başarılı olabilmesi ve duygularını yönetebilmesidir. Literatürde duygusal zeka ile ilgili ortaya atılmış çeşitli modeller bu- lunmaktadır. Bunlardan ilki Mayer ve Salovey’in modelidir. Mayer ve Salovey’in 1993’te geliştirdikleri ve 1997’de yeniden düzenledikleri duygu- sal zeka modeli dört boyuttan oluşmaktadır. Bu boyutlar; duyguları algıla- ma, anlama, duygu düşünce ilişkisi kurma ve duyguları yönetmedir12. Bir diğer model ise Bar-On’un 1996’da geliştirdiği ve beş ana boyuttan oluşan modeldir. Bu boyutlar, kişisel yetenekler, kişilerarası ilişkilere ilişkin yete- nekler, çevreye uyum, stres yönetimi ve ruh halidir13. 7 John D. Mayer, Peter Salovey ve David R. Caruso, “Competing Models of Emotional Intelligence”, in Sternberg Robert., “Handbook of Intelligence”, Cambridge University Press, New York, 2000. 8 Reuven Bar-On ve James D. A. Parker, “The Handbook of Emotional Intelligence”, Jossey-Bass Company, New York, 2000. 9 John D. Mayer, David R. Caruso ve Peter Salovey, “Emotional Intelligence As Zeitgeist, As Personality And As A Mentalability”, in Reuven Bar-On ve James D. A. Parker, “The Handbook of Emotional Intelligence”, Jossey-Bass Company, New York, 2000, s.92-111. 10 Daniel Goleman, “Working With Emotional Intelligence”, Bantam Books, New York, 1998. 11 Hendrie Weisinger, “İş Yaşamında Duygusal Zeka”, MNS Yayıncılık, İstanbul, 1998. 12 John D. Mayer, Peter Salovey ve David R. Caruso, “Emotional Intelligence: Theory, Fİn- dings and Implications”, Psychological Inquiry, Vol.15, No.3, 2004, s.197-215 13 Reuven Bar-On, v.d. a.g.e. s. 194 Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Yöntemleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkide Lider Üye... Goleman’in modeline göre ise, duygusal zekanın boyutları duyguların farkında olma, duyguları yönetme, kendi kendini motive etme, sosyal be- ceriler ve empati kurabilme yeteneğidir14. Schutte ve çalışma arkadaşları tarafından geliştirilen model ise Salo- vey ve Mayer’in çalışmaları doğrultusunda oluşturulmuştur. Bu modele göre duygusal zeka tek boyutla ölçülebilen bir kavram olarak görülmüş ve 33 maddeden oluşan duygusal zeka ölçeği geliştirilmiştir. Geliştirilen bu duygusal zeka ölçeğinde kullanılan ifadeler Salovey ve Mayer’in kavram- sal çalışmalarına uygun olarak hazırlanmıştır15. Yukarıda da belirtildiği gibi, yazarlar tarafından duygusal zekanın öl- çümüne yönelik ölçekler geliştirilmeye ve çalışanların duygusal zekaları ölçülmeye çalışılmıştır. Duygusal zekası yüksek kişilerin kendi duyguları- nı anlayabilmesi, kontrol edebilmesi, akıl ile duygusu arasındaki bağlantı- yı kurabilmesi ve kendi kendini motive edebilmesi yanında, çalışma orta- mındaki diğer kişilerle empati kurabilmesi, onların duygu ve ihtiyaçlarına duyarlı olabilmesi, kişiler arası ilişkilerde başarılı olabilmesi işletme içinde uyumlu bir çalışma ortamı oluşmasını sağlayacak ve sorunların çözümü daha kolaylaşabilecektir. 2. Çatışma Yönetimi “Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasında çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir.”16. Çatışmanın temelinde bire- yin çatıştığı kişiyi, grubu, düşünceyi veya olayı benimsememesi, hoşlan- maması yatmaktadır. Çatışma, kişinin içinde bulunduğu sosyal ortam ve zaman diliminde istemedikleri ile karşı karşıya kalması ve bir sonuç için zorlanması halinde gerçekleştirdiği davranış ve duygusal yapı olarak da tanımlanmaktadır17. Çatışmanın ortaya çıkabilmesi için üç unsurun var ol- ması gerekir: çatışmaya maruz kalan kişiler ile bu kişiler arasındaki etkile- şim ve uyuşmazlık18. 14 Daniel Goleman, a.g.e. s. 101-108 15 Nicola S. Schutte, John M. Malouff, Lena E. Hall, Donald J. Haggerty, Joan T. Cooper, Charles J. Golden ve Liane Dornheim, “Development and Validation ff A Measure Of Emotional Intelligence”, Personality and Individual Differences, Vol.25, 1998, s.167-177. 16 Tamer Koçel, “İşletme Yöneticiliği”, Arıkan Yayınevi, İstanbul, 2010. 17 İlhan Erdoğan, “İşletme Yönetimince Örgütsel Davranış”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İşletme İktisadı Enstitüsü, Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın No.5, 1999. 18 Peter Wallensteen, “Understanding Conflict Resolution: War, Peace and The Global System”, Sage Publications, California, 2007. 195 M.Murat YAŞLIOĞLU & Işıl PEKDEMİR & Duygu TOPLU Çatışma kişiler, gruplar ya da örgütlerin birlikte çalışma sorunların- dan kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve karışmasına neden olan anlaşmazlıklar olarak da tanımlanmaktadır. Çatışma, iki ya da daha fazla kişi veya grup arasındaki ilişkileri içeren sosyal bir süreçtir. Bu sü- reç, çatışma potansiyelinin ortaya çıktığı durumlardan, açık ve belirgin bir anlaşmazlığın oluştuğu durumlara kadar çeşitli şekillerde ortaya çıkabil- mektedir19. Örgüt içinde oluşan çatışmalar belirli evrelerden geçmektir. Gizli ça- tışma, çatışma için gerekli olan koşulların mevcudiyetini ifade etmektedir. Tarafların tamamının ya da bir kısmının, çatışmanın gizli koşullarını fark etmiş olması çatışmanın algılandığını göstermektedir. Hissedilen çatışma ise, çatışmanın engellenme, kaygı, gerilim gibi belirtilerle açıkça yaşanma- sını ifade etmektedir. Açık çatışma durumu da davranışta bulunan tarafın karşı tarafın amaçları üzerinde yıkıcı bir etki yaratması, başka bir deyişle çatışmanın belirgin olarak yaşanması anlamına gelmektedir20. Çatışma kavramı ayrıca çatışmayı yaşayan taraflara göre gruplandırıl- maktadır. Bunlar; kişisel çatışma, kişiler arası çatışma, kişi ve grup arasın- daki çatışma, grupların kendi içinde olan çatışması, bölümler arası çatışma ve örgütler arası çatışmadır21 22. Çalışmamızda konu edilen çatışma türü ise kişiler arası çatışmadır. Bir örgütte kişiler arası çatışma, örgüt içinde- ki çalışanların birbiriyle olan ilişkisindeki anlaşmazlık ve uyuşmazlıklar olarak açıklanabilir. Çatışma yaşayan kişiler aynı seviyedeki kişiler, astları veya üstleri olabilir. Blake ve Mouton’da23 kişiler arası çatışma ile ilgili yap- tıkları çalışmada, çatışmayı anlayabilmek ve çözebilmek için kişinin kendi duyguları ve başkalarının duygularıyla ilgili olması gerektiğini belirtmiş- lerdir. Kişiler çatışmaya sebep olan olay ve bu olay ile ilgili diğer kişilerle aralarında herhangi bir anlaşmazlık ve uyuşmazlık algıladıklarında, çatış- ma gerçekleşmiş kabul edilmektedir24. 19 Ali Aksoy ve Metin Kaplan, “Konaklama İşletmelerinde Departmanlar Arası Çatışma- nın Analizi ve Bir Uygulama”, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Vol.15, No.1, 2005, s.133-154. 20 Erdal Tekarslan, Ayşe Can Baysal, Hüner Şencan ve Tanıl Kılınç, “Sosyal Psikoloji”, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1989. 21 Evert Vliert, “Complex Interpersonal Conflict Behavior: Theoretical Frontiers (Essays in Social Psychology)”, Psychology Press, 1997. 22 Andre Slabbert, “Conflict Management Styles in Traditional Organisations”, The Social Science Journal, Vol.41, 2004, s.83-92. 23 Robert R. Blake ve Jane R. Mouton,“The Managerial Grid”, Gulf Publications, 1985. 24 Che R. Rose, Waitchalla RRV Suppiah, Jegak Uli ve Jamilah Othman,“A Face Concern Approach to Conflict Management- A Malaysian Perspective”, Journal of Social Scien- ces, Vol.2, No.4, 2007, s.121-126. 196 Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Yöntemleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkide Lider Üye... Kişiler arası çatışma yönetimi literatürde çeşitli modellerle araştırma konusu olmuştur. Bunlardan biri ise, Blake, Shepard ve Mouton (1976) tarafından yapılan bir çalışmadır Bu çalışmada araştırmacılar, çatışmayı yönetebilmek için çeşitli çatışma yönetimi yöntemlerinin varlığından söz etmişlerdir. Bunlar genellikle çatışmanın kaçınılmaz olduğu ve taraflar ara- sında anlaşmanın mümkün olmadığı durumlarda uygulanabilecek olan, güç mücadelesi, üçüncü kişinin hakemliği ve kura çekmeden oluşan yön- temlerdir. Bir çatışma yaşandığında taraflar arasında anlaşma mümkün değilse, çekilme, yalnız bırakma ve kayıtsızlık şeklinde çözüm yöntemleri uygulanabilir. Taraflar arasında anlaşmanın mümkün olacağı gözüküyor- sa, sorun çözme, ortak noktada anlaşma ve olduğundan daha iyi gösterme yöntemleri uygulanabilir. Bu yöntemler daha sonra farklı araştırmacılar tarafından inceleme konusu olmuş, ayrı ayrı ele alınarak incelenmiştir25. Rahim kişiler arasındaki çatışmayı çözümleyebilmek için beş farklı çatışma yönetimi yöntemi olduğundan bahsetmiştir. Bu çatışma yönetimi yöntemlerine ilişkin bir ölçek geliştirerek bu yöntemlerin her birini birer boyut olarak ölçmüştür. Bu yöntemler bütünleştirme, uyum sağlama, bas- kınlık, kaçınma ve uzlaşma olarak sınıflandırılmaktadır26: Bütünleştirme; kişi çatışma durumunda hem kendisi hem de karşı taraf için endişeleniyorsa bütünleştirme yolu ile çatışmayı çözümlemeye çalış- maktadır. Ortak bir çözüm yolu bulabilmek için taraflar arasındaki işbirli- ğinin, bilgi alışverişinin ve görüş farklılıklarının ayrıştırılması gereklidir. Çatışmanın çözümlenebilmesi için oluşmuş olan sorunun çözülmesi önem taşımaktadır27. Görüş farklılıklarının bütünleştirilmesindeki en önemli un- sur iletişimin etkinliğinin sağlanmasıdır. Açık iletişim sayesinde taraflar duygu ve düşüncelerini rahatça ortaya koyabilir ve daha az gerilim yaşa- nır28. Uyum sağlama; çatışmayı yaşayan taraflardan birinin karşı tarafın is- tek ve beklentilerini tatmin edebilmek için görüş ya da fikir farklılıklarını görmezden gelerek ortak noktaları vurgulamasıdır29. Çatışma durumunda 25 Erol Eren, “Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi”, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2000. 26 Afzalur M. Rahim, Clement Psenicka, Panagiotis Polychroniou, Jing-Hua Zhao, Chun- Sheng Yu, Anita K. Chan, Kwok W.Y. Susana, Maria G. Alves, Chang-Won Lee, Sahidur M. Ralunan, Shameema Ferdausy, ve Rene Wyk, “A Model of Emotional Intelligence And Conflict Management Strategies: A Study In Seven Countries”, The International Journal Of Organizational Analysis, Vol.10, No.4, 2002, s.302-326. 27 Afzalur M. Rahim, vd. 2002 s.310-319. 28 Raymond A. Friedman, Simon T. Tidd, Steven C. Currall ve James C.Tsai, “What Goes Around Comes Around: The Impact of Personal Conflict Styles on Work Conflict and Stress”, International Journal Of Conflict Management, Vol.11, 2000, s.32-55. 29 Afzalur M. Rahim, vd., a.g.e s.308-318. 197 M.Murat YAŞLIOĞLU & Işıl PEKDEMİR & Duygu TOPLU kişi kendisi için az, diğer taraf ile ilişkisi için ise daha fazla endişeleniyorsa, çatışmayı uyum sağlama yoluyla çözümleme yolunu seçebilir. Bu yöntem karşı tarafla ilişkinin korunması ve sürdürülmesine verilen önemin, ilgi ve ihtiyaçların karşılanmasına verilen önemden daha fazla olduğu durumlar- da kullanılmaktadır30. Baskınlık; çatışma yaşayan taraflardan birinin kazan-kaybet oryantas- yonu ya da pozisyonunu korumak için zorlayıcı davranışlar göstermesiyle ilgilidir. Baskınlık yöntemini benimseyen kişi, kendi amaçlarına ulaşmak için diğer tarafın ihtiyaç ve isteklerini göz ardı etmektedir31. Baskınlık yöntemi kullanan çalışan, çatışmayı kazanmak için diğer tarafın duygu ve düşüncelerini, beklentilerini dikkate almamakta ve kendi amaçlarına ulaşmak için diğer taraf üzerinde oluşan etkiyi önemsememektedir32. Kaçınma; geri çekilme, sorumluluğu başkasına yükleme ve geri adım atma durumları ile ilişkilidir33. Bu durumda bir taraf çatışmanın farkında olsa da geri çekilerek ya da görmezden gelerek tepki gösterebilir. Kayıtsız kalma ya da açıkça tepki göstermekten kaçınma; kişi hemen karar verme- nin yarar getirmeyeceğini veya diğer kişilerin çatışmayı daha etkin çözebi- leceklerini düşünüyorsa ya da çatışma yaratan konu önemsiz görünüyorsa oluşabilmektedir34. Uzlaşma; çatışma yaşayan her iki tarafın da kendi amaçlarından feda- karlık yaparak, taraflarca kabul edilebilir bir karara varmalarıdır35. Çatış- ma, tarafların her birinin bazı şeylerden vazgeçmesi ve böylece uzlaşması yoluyla çözümlenebilir. Dolayısıyla, uzlaşma yolunda her bir tarafın bir şeylerden vazgeçmesi gereklidir36. 30 Raymond A. Friedman, vd. a.g.e., s.34-50. 31 Afzalur M. Rahim, vd., a.g.e 32 Raymond A. Friedman, vd. a.g.e, s.37-48 33 Afzalur M. Rahim, vd., a.g.e 34 Stephen P. Robbins, “Örgütsel Davranış”, 14. Basımdan Çeviri, Ed.İnci Erdem, Nobel Akademik Yayıncılık, 2012. 35 Afzalur M. Rahim, vd. a.g.e s.311-324 36 Stephen P. Robbins, a.g.e 198 çözebileceklerini dü(cid:250)ünüyorsa ya da çat(cid:213)(cid:250)ma yaratan konu önemsiz görünüyorsa olu(cid:250)abilmektedir34. Uzla(cid:250)ma; çat(cid:213)(cid:250)ma ya(cid:250)ayan her iki taraf(cid:213)n da kendi amaçlar(cid:213)ndan fedakarl(cid:213)k yaparak, taraflarca kabul edilebilir bir karara varmalar(cid:213)d(cid:213)r35. Çat(cid:213)(cid:250)ma, taraflar(cid:213)n her birinin baz(cid:213) (cid:250)eylerden vazgeçmesi ve böylece uzla(cid:250)mas(cid:213) yoluyla çözümlenebilir. Dolay(cid:213)s(cid:213)yla, uzla(cid:250)ma yolunda her bir taraf(cid:213)n bir (cid:250)eylerden vazgeçmesi gereklidir36. Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Yöntemleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkide Lider Üye... (cid:249)ekil 1: Çat(cid:213)(cid:250)ma Yönetimi Yöntemleri Ki(cid:250)inin Kendisi (cid:248)çin Ta(cid:250)(cid:213)d(cid:213)(cid:247)(cid:213) Endi(cid:250)e Şekil 1. Çatışma Yönetimi Y öntemleri ÇOK AZ (cid:3) Ki(cid:250)inin Kar(cid:250)(cid:213)s(cid:213)ndaki Taraf (cid:248)çin Ta(cid:250)(cid:213)d(cid:213)(cid:247)(cid:213) Endi(cid:250)e A Z Rahim (2002) tarafından ortaya konulan modele göre sözü edilen beş farklı yöntem bir şekil yardımıyla açıklanmıştır. Şekil 1’de de görüldüğü Rahim (2002) taraf(cid:213)ndan ortaya konulan modele göre sözü edilen be(cid:250) farkl(cid:213) yöntem bir (cid:250)ekil üzere, kişi hem kendisi için hem de karşı taraf için aynı derecede endişele- yarndi(cid:213)ymo(cid:213)ryslaa uazçla(cid:213)kşlmanam yo(cid:213)(cid:250)ltu(cid:213)nr.a (cid:249) geitkmile 1y’i dsee çdeece gkötirrü. Aldnüc(cid:247)aük ühzeemre k, eknid(cid:250)ii ihçeinm h kemen ddies i için hem de kar(cid:250)(cid:213) karşı taraf için çok endişeleniyorsa bütünleştirme yolunu seçecek, işbirliği taraf için ayn(cid:213) derecede endi(cid:250)eleniyorsa uzla(cid:250)ma yoluna gitmeyi seçecektir. Ancak hem kendi ve ortak fayda sağlamaya çalışacaktır. Tam tersi, kişi her iki taraf için de içina zh eenmd idşeey ek asar(cid:250)h(cid:213)i ptasera kfa çiçıninm aç oykö netnedmi(cid:250)ineil esneiçyeocerskati rb. üUtyüunmle(cid:250) stairğmlaem yao vleu nbua s-seçecek, i(cid:250)birli(cid:247)i ve kınlık yöntemleri ise birbirinin zıttı konumda bulunan yöntemlerdir. Bu ortak fayda sa(cid:247)lamaya çal(cid:213)(cid:250)acakt(cid:213)r. Tam tersi, ki(cid:250)i her iki taraf için de az endi(cid:250)eye sahipse iki yöntemden uyum sağlama yönteminde kişi, karşısındaki için daha çok kaç(cid:213)nma yöntemini seçecektir. Uyum sa(cid:247)lama ve bask(cid:213)nl(cid:213)k yöntemleri ise birbirinin z(cid:213)tt(cid:213) endişelenmekte ve bu yüzden de çatışmayı çözebilmek için uyum sağlama yolunu tercih etmektedir. Baskınlık yöntemini kullanan kişi ise, kendisi konumda bulunan yöntemlerdir. Bu iki yöntemden uyum sa(cid:247)lama yönteminde ki(cid:250)i, için daha çok endişelenmekte olduğundan, kendi istek ve ihtiyaçlarını göz kar(cid:250)(cid:213)s(cid:213)ndaki için daha çok endi(cid:250)elenmekte ve bu yüzden de çat(cid:213)(cid:250)may(cid:213) çözebilmek için uyum önünde bulundurarak çatışmayı kendi istekleri doğrultusunda çözümle- sa(cid:247)mlaemyae yçaollıuşmnua ktetarcdiıhr. etmektedir. Bask(cid:213)nl(cid:213)k yöntemini kullanan ki(cid:250)i ise, kendisi için daha çok Yukarıda anlatılanlar doğrultusunda, çatışma yaşanması için öncelikle kişi açısından bir hayal kırıklığı ortaya çıkmaktadır. Daha sonra bu hayal (cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) kırıklığı sebebiyle gerginlik ve kaygı başlamaktadır. Çalışanlar çatışma ile 34 Stephen P. Robbins, “Örgütsel Davran(cid:213)(cid:250)”, 14. Bas(cid:213)mdan Çeviri, Ed.(cid:248)nci Erdem, Nobel Akademik Yay(cid:213)nc(cid:213)l(cid:213)k, 2012. 35 Afkzaalurrş Mıla. Rşathıkimla, vrdı.n ad.ga.e sd.3e11ğ-i3ş2i4k şekillerde tepki verebilmekte, kişinin çatışma 36 Stedpuhernu Pm. Ruobnbdinas, av.ge.er eceği tepki daha önceden öğrendiği veya deneyimlediği (cid:3) şeylerden kaynaklanmaktadır. Çatışma ortamında, kişiler genellikle işe olan ilgilerini kaybetmekte ve işe katkıda bulunmaktan vazgeçmektedir. Fiziksel olarak işin başında olsalar bile artık işi önemsememeye başlamak- 8(cid:3) ta, sadece kurallara uymakta, kendilerine söylenilenleri yapmakta, hatta (cid:3) onu bile yapmakta zorlanmaktadır. Bu durum, çatışma yaşayan kişilerin 199 M.Murat YAŞLIOĞLU & Işıl PEKDEMİR & Duygu TOPLU veya görev grubunun ya da tüm bölümün moralini etkileyerek performan- sın düşmesine yol açabilmektedir37. Bu nedenle, kişiler çatışma durumun- da kaldıklarında bunu yönetebilmek, yukarıda belirtilen yöntemlerden uygun olanını seçerek bu durumdan kendilerinin, diğer kişilerin ve işlerin olumsuz etkilenmesini önlemek durumundadır. 3. Lider Üye Etkileşimi Liderlik ile ilgili yapılan çalışmalarda üç ayrı çalışma alanı bulunmakta- dır. Bunlardan birincisi lider odaklı olup liderin davranışlarının, kişilik özelliklerinin, tutumunun, algılarının, güç ve yetkisinin liderliği ne şekil- de etkilediği araştırılmaktadır. İkinci bir çalışma alanı, lidere bağlı astların kişisel özelliklerinin, tutumlarının, davranışlarının incelenmesidir. Lider ile üye arasındaki etkileşim ve iletişim ise, ayrı bir çalışma alanı olup lider- liği ilişki odaklı olarak ele almaktadır38. Lider – üye etkileşimi lideri veya astı değil, bu ikisi arasındaki etkileşimi, iletişimi ve iletişimin kalitesini araştırmaktır. Lider üye etkileşimi kavramının temelleri Kahn’ın (1964) rol teorisi üzerine kurulmuştur39. Kahn’a göre kişiler, çalışma ortamında işlerini ya- parken yaptıkları işin gerekleri doğrultusunda bazı roller üstlenirler. Bu doğrultuda çalışanların üstlerinden, üstlerin de astlarından çeşitli beklen- tileri oluşur40. Lider üye etkileşimi kavramı açısından bakıldığında, lider ve üye arasındaki etkileşimin, her ikisinin de kabul ettiği rollere ve rol beklentilerine göre şekillenebileceği düşünülmektedir41. Graen tarafından (1976) lider üye etkileşimi, rol teorisinin iki kişi arasındaki bir eyleme yan- sımış hali olarak tanımlanmıştır. Rol geliştirmeye dayalı bir kavram ola- rak lider üye etkileşimi, değişik rol tanımlamalarına ve bu sebeple değişik 37 Anwar S. Rashid, “Organizational Behaviour”, Methuen Publications, Canada, 1983. 38 George B. Graen, ve Mary Uhl-Bien, “Relationship-Based Approach Leadership: Deve- lopment of Leader – Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying A Multi-Level Multi-Domain Perspective”, Leadership Quarterly, Vol.6, No.2, 1995, s.219-247. 39 Türker Baş, Nurzahit Keskin ve Sani İ. Mert, “Lider-Üye Etkileşimi (LÜE) Modeli ve Ölç- me Aracının Türkçe’de Geçerlik ve Güvenilirlik Analizi”, Ege Akademik Bakış, Vol.10, No.3, 2010, s.1013-1039. 40 William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengage- ment at Work”, Academy of Management Journal, Vol.33, No.4, 1990, s.692-724. 41 Chun Hui, Kenneth S. Law ve Zhen X. Chen, “A Structural Equation Model Of The Ef- fects Of Negative Affectivity, Leader Member Exchange, And Perceived Job Mobility On In Role and Extra Role Performance: A Chinese Case”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.77, 1999, alıntı Baş,T., Keskin, N., Mert, İ.S. “Lider-Üye Etkileşimi (LÜE) Modeli ve Ölçme Aracının Türkçe’de Geçerlik ve Güvenilirlik Analizi”, Ege Akademik Bakış, Vol.10, No.3, 2010, s.1013-1039. 200