essentials Springer essentials sind innovative Bücher, die das Wissen von Springer DE in kompaktester Form anhand kleiner, komprimierter Wissensbausteine zur Darstel- lung bringen. Damit sind sie besonders für die Nutzung auf modernen Tablet-PCs und eBook-Readern geeignet. In der Reihe erscheinen sowohl Originalarbeiten wie auch aktualisierte und hinsichtlich der Textmenge genauestens konzentrierte Be- arbeitungen von Texten, die in maßgeblichen, allerdings auch wesentlich umfang- reicheren Werken des Springer Verlags an anderer Stelle erscheinen. Mit Vorwort, Abstracts, Keywords, Quellen- und Literaturverzeichnis bekommen die Leser „self-contained knowledge“ in destillierter Form: Die Essenz dessen, worauf es als „State-of-the-Art“ in der Praxis und/oder aktueller Fachdiskussion ankommt. Peter Kinne Diversity 4.0 Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt Peter Kinne Meerbusch Deutschland ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic) essentials ISBN 978-3-658-11941-6 ISBN 978-3-658-11942-3 (eBook) DOI 10.1007/978-3-658-11942-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio- grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikro- verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informatio- nen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com) Vorwort Das Thema Vielfalt im Kompaktformat zu erörtern, ist eine Herausforderung an sich. Die Brisanz des Themas ist ja nicht mehr nur demografiebedingt und Folge der sozio-kulturellen Durchmischung einer globalisierten Wirtschaft. Ungleiche Lebensverhältnisse in den Regionen unserer Welt veranlassen immer mehr Men- schen zur Flucht aus ihrer Heimat, um sich in Europa, und besonders gerne in Deutschland, eine neue Zukunft aufzubauen. Der damit verbundene Integrations- bedarf betrifft Gesellschaft und Organisationen in gleicher Weise. Im eng gesetzten Rahmen dieser Arbeit gehe ich weder auf historische Ent- wicklungen des Diversity Managements, noch auf demografische Details, noch auf einzelne Vielfalts-Dimensionen näher ein, zumal das an anderer Stelle ausführlich geschehen ist. Vielmehr soll die Relevanz dieses als „weich“ etikettierten Themas für die „harten“ Disziplinen Betriebswirtschaft, Systemlehre und strategisches Ma- nagement herausgestellt werden. Das strategische Management dient der Lenkung komplexer sozio-technischer Systeme, deren Zukunftsfähigkeit zunehmend von der intelligenten Nutzung von Vielfalt abhängt. Diversity 4.0 soll dazu beitragen. Ich danke meinen Gesprächspartnern in dieser Arbeit für aufschlussreiche Im- pulse: Nancy Boy-Seifert, Aletta Gräfin von Hardenberg, Alexandra Mies, Man- fred Ohl, Gari Pavkovic und Andrea Schmitz. Benedikte Baumann und Moritz Keil danke ich für die Durchsicht des Textes, Katharina Harsdorf gilt mein Dank für das kooperative Lektorat. V Inhaltsverzeichnis 1 Vom Zustand zum Ertragshebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Vielfalt in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1 Inclusion & Diversity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.2 Eigen-Diversität in der öffentlichen Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . 6 2.3 T reibende Kraft an der Behördenspitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.4 T op-Produkte, Vorurteilsabbau und Erfolgsmessung . . . . . . . . . . 8 2.5 Das Bekenntnis zur Vielfalt wächst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3 Erfolgsnachweis gesucht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.1 Was Finanzkennzahlen attraktiv macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.2 Vielfalt ist immateriell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3 Effekte planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4 Vielfalt, Komplexität und Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1 Komplexität begreifen und beherrschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.2 Das Gift der dysfunktionalen Eigenkomplexität (DEK) . . . . . . . . 23 4.3 Erweiterte Horizonte und Handlungsspielräume . . . . . . . . . . . . . . 26 4.4 Der Business Impact-Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4.5 Teams als Produktivitätstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.6 Die IMEG-Formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5 Die vereinte Kraft von Querschnitts-Disziplinen . . . . . . . . . . . . . . . . 37 VII VIII Inhaltsverzeichnis 6 Das Vier-Domänen-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 7 Vielfalt im Sowohl-als-auch-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Vom Zustand zum Ertragshebel 1 Das Thema Diversity, verstanden als Vielfalt von Menschen, hat sich zu einem gesellschaftlichen Megathema entwickelt. Bürgerschaften in Deutschland werden zunehmend durchmischt mit Menschen aus anderen Nationen und Kulturen, zu- gewandert oder gar geflohen wegen akuter Gefahr für Leib und Leben in ihrer Heimat. Sofern diese Menschen beschäftigungsfähig sind, sind sie für viele Unter- nehmen aufgrund des demografisch bedingten Fachkräftemangels, der ihre Be- triebsbereitschaft gefährdet, willkommen, ganz im Sinne des Adenauer-Satzes Nehmen Sie die Menschen wie sie sind, andere gibtʼs nicht. Unübersehbar ist aber auch die Angst vor Überfremdung, noch geschürt durch Missbrauch der Religion, wenn z. B. Menschen im Namen Allahs widerwärtige Verbrechen begehen. Und nach wie vor spielen beim Thema Diversity Herkunfts-unabhängige Merkmale wie Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung und Behinderungen eine wichtige Rolle. Diversity Management zielt darauf ab, aus einem (unabwendbaren) Zustand einen Nutzen zu machen. Ob dieser ökonomisch oder sozial begründet ist (was von Art und Aufgabe der Organisation abhängt) – das Unterfangen ist so aussichtsreich wie anspruchsvoll. Vorurteilsfreie Leistungsorientierung kann helfen, doch so ein- fach ist die Sache nicht. Botschaften wie Diversity ist klasse und macht Spass sind sympathische Ermunterer, blenden aber die Herausforderungen aus. Sozio-kultu- relle Andersartigkeit ruft Assoziationen hervor, die auf Kategorisierung beruhen. Diese ist eine evolutionäre Errungenschaft und dient der Orientierung (Allport 1954). Sie macht die Komplexität unserer Umwelt, mit deren Erfassung wir längst überfordert sind, erträglicher. Die Notwendigkeit, sich mit Diversität in Organi- sationen zu befassen, ist hingegen vergleichsweise neu. Soziale Kategorisierung belastet allerdings die Zusammenarbeit, wenn sie mit Unsicherheit, Ängsten und Abgrenzung der Eigenidentität (Tajfel und Turner 1979) einhergeht, was oft genug zur Abwertung Andersartiger führt. Wer Diversity in Organisationen verantwortet, wird sich und anderen früher oder später Fragen wie diese stellen: © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1 P. Kinne, Diversity 4.0, essentials, DOI 10.1007/978-3-658-11942-3_1 2 1 Vom Zustand zum Ertragshebel • Wie viel Diversität wollen wir, brauchen wir, und halten wir aus? • Wie stark ist unser Wille zur Etablierung einer robusten Kultur der Vielfalt? • Was können und wollen wir dafür ausgeben? • Investieren wir richtig in personelle Vielfalt, und wie erkennen wir das? • Ist Diversity für uns Ausdruck einer Haltung, Werkzeug zur Kosten-Nutzenopti- mierung, Potenzialentwicklung, Markterweiterung, Verbesserung der Lösungs- kompetenz, oder ein Mix aus diesen Motiven? • Welche Motive sind bei uns handlungsleitend? Die Antworten auf solche Fragen sind maßgeblich für die organisationale Einbet- tung und Ausstattung, den Zeitbedarf und die Erfolgsaussichten von Diversity Ma- nagement. Die Erfüllung von Frauenquoten in oberen Führungspositionen ist kein ökonomischer Erfolgsgarant, sondern Symbol für Chancengleichheit von Mann und Frau. Der Erfolgsbeitrag von Diversität hängt ab von der Beachtung, die das Thema intern erfährt, der Kreativität und Erfahrung, dem Engagement und Ein- fluss der Strategieverantwortlichen, ihrer Beteiligung an der Mitgestaltung anderer Querschnittsthemen, und der Eignung der Instrumente. Sehr hilfreich ist aktives Kümmern der Geschäftsleitung kraft eigener Überzeugung, zumal dann, wenn wie in mittelständischen Firmen Leitung und Inhaberschaft zusammenfallen. Der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin sind oft auch die Firmengründer und damit kulturprägend. Mit diesem Rückenwind kann Diversity unternehmensweit glaubhaft gelebt werden, mit Ausstrahlung nach außen. Wertschätzung von Vielfalt wird glaubwürdiger, wenn sie strukturell verankert ist. Je nach Ressourcen bieten Firmen Sprachkurse, talentorientierte Bewerberaus- wahl, Förderung benachteiligter Jugendlicher, Work-Life-Flexibilisierung, KITAs, Netzwerk-basierte Verbreitung von Best Practises etc. Der Versuch, das Thema im Nice-to-have-Modus nebenher mitlaufen zu lassen, hat nicht nur keine Aussicht auf Erfolg, sondern wird zu einer quälenden Ausdehnung ineffektiver Change-Pro- zesse führen. Die Globalisierung und Digitalisierung der Wirtschaft fordert die Wandlungsfähigkeit von Organisationen in nie gekannter Weise heraus. Rosabeth Kanter blickt auf über 350 Gespräche mit Top-Entscheidern in 20 Ländern zu- rück, wenn sie schreibt: „The volatility, complexity, diversity, and transparency associated with technological and geopolitical change call for a new approach to doing business, one that can open opportunities to ride the waves rather than be swept under them.“ (Kanter 2009, S. 30). Diversity Management ist ein solcher approach. Wer sich von Diversität einen messbaren Mehrertrag erhofft, muss sein Diver- sitätsverständnis erweitern. Selbst sozio-kulturell homogene Belegschaften ver- fügen in ihrer Mikrostruktur, in Teams und einzelnen Köpfen, meist über ein be- achtliches Vielfalts-Potenzial. Unabhängig davon werden nicht nur Belegschaften,