Jean-Marcel Kobi Die Balance im Management Jean-Marcel Kobi Die Balance im Management Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten ©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. indiesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm &Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0583-3 Vorwort 5 Vorwort Wir stehen vor einem weit- und tiefreichenden Stimmungs- und Mentalitätswandel. Drei Aspekte dürften im Management erhöhte Relevanz gewinnen: (cid:132) Das dualistische Denken in Gegensätzen ist tief verankert. Lösungen sind aber immer weniger im „Entweder-oder“, sondern im „Sowohl-als-auch“ zu suchen. Das neue Zauberwort heißt Balance. (cid:132) Die einseitige Betonung der harten Faktoren neigt sich dem Ende entgegen. Es kann aber nicht darum gehen, stattdessen ebenso einseitig die weichen Faktoren zu betonen. Die Überlebensfähigkeit sozialer Organisationen hängt unter anderem davon ab, wie weit es gelingt, das richtige Gleichgewicht zwischen „hart“ und „weich“ zu finden. (cid:132) Wirtschaften heißt in seiner ursprünglichen Bedeutung „Werthe“ schaffen. Die Wertmaßstäbe sind in eine Krise geraten. Je kälter es in einer einseitig auf öko- nomischen Gewinn getrimmten Wirtschaft wird, desto ausgeprägter ist das Be- dürfnis nach Heimat und klaren Werten. Werte, Sinn und Effizienz müssen in ei- ner Balance stehen. Dieses Buch zeigt die Bedeutung der Balance am Beispiel verschiedener relevanter Spannungsfelder in der Führung und im Human Resources Management. In die einzelnen Kapitel leiten jeweils Originalaussagen aus Interviews mit ca. zwanzig Unternehmens- und HR-Leitern ein. Darin werden das teilweise sehr breite Meinungsspektrum und die Spannungsfelder, die nach Ausgleich rufen, deutlich. Die Fragen am Schluss der Kapitel sollen der kritischen Selbstreflexion dienen. Vielfältige Impulse verdanke ich der Zusammenarbeit und dem Gespräch mit Kun- den. Ein besonderer Dank gilt denjenigen Unternehmens- und HR-Leitern, mit de- nen ich ein vertieftes Gespräch führen konnte, und allen denen in meinem Umfeld, die zur Entstehung dieses Buch beigetragen haben. Zürich, im Herbst 2007 Jean-Marcel Kobi Inhaltsverzeichnis 7 Inhaltsverzeichnis Vorwort.......................................................................................................................5 1. Die Weisheit der Balance....................................................................................11 1.1 Spannungsfelder in Unternehmen.............................................................11 1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“................................................13 2. Harte und weiche Faktoren................................................................................17 2.1 Hart ist weich und weich ist hart..............................................................17 2.1.1 Rationales, mechanistisches Denken prägt unternehmerisches Handeln...........................................................18 2.1.2 Der Homo oeconomicus stößt zunehmend an Grenzen.................18 2.2 Vernunft und Emotionen...........................................................................21 3. Langfristiges und kurzfristiges Denken und Handeln.........................................25 4. Business- und Mitarbeiterorientierung..............................................................31 4.1 Die Mitarbeitenden spüren wenig Wertschätzung....................................31 4.2 Die Mitarbeitenden sind Kern von Entwicklung und Erfolg....................35 4.2.1 EmpirischeBelege.........................................................................35 4.2.2 Eindeutige Forschungsergebnisse..................................................40 5. Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen: der neue psychologische Arbeitsvertrag............................................................45 5.1 Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages......................................45 5.2 Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg..................................48 5.3 Ein neues Gleichgewicht finden...............................................................50 6. Unternehmensentwicklung in der Balance von Strategie, Struktur und Kultur.............................................55 6.1 Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich............56 6.2 Die Unternehmenskultur wird neu entdeckt.............................................57 6.3 Die Unternehmenskultur hat viele Facetten..............................................61 6.4 Die tiefere Dimension der Unternehmenskultur sind die Werte...............66 6.4.1 Unternehmen, die auf Werte Wert legen, sind am Ende mehr wert................................................................66 8 Inhaltsverzeichnis 6.4.2 Werte geben Sinn...........................................................................67 6.4.3 Vom Wertmanagement zum Wertemanagement............................68 6.4.4 Werte müssen unternehmensspezifisch konkretisiert und in eine Balance gebracht werden............................................69 6.5 Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern........72 6.6 Kulturbewusstes Management, nicht Kulturmanagement........................73 6.7 Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung.........................74 6.7.1 Ohne Commitment des Managements und der Führungskräfte geht nichts...............................................74 6.7.2 Gestaltung der harten und weichen Faktoren................................75 6.8 In Zusammenschlüssen sind die kulturellen und personellen Ursachen mitzubeachten................................................76 6.8.1 Bewertungsphase...........................................................................78 6.8.2 Integrationsphase...........................................................................79 7. Bewahren und Verändern..................................................................................81 7.1 Wandel, ein Dauerthema..........................................................................81 7.2 Im Wandel werden Spannungsfelder deutlich..........................................82 7.2.1 Verändern oder bewahren?............................................................83 7.2.2 Langsam oder schnell?..................................................................84 7.2.3 Evolutionär oder revolutionär?......................................................84 7.2.4 Die harten und die weichen Faktoren einbeziehen........................85 7.2.5 Einflussnahme und Geschehenlassen............................................85 7.2.6 Sicherheit und Offenheit für Neues...............................................85 7.3 Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel..........................86 7.4 Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsprozessen..................87 7.4.1 Konzentrationder Kräfte...............................................................87 7.4.2 Ganzheitliches Vorgehen...............................................................88 7.4.3 Rasch kritische Masse erreichen....................................................88 7.4.4 Paukenschläge und dauernde Impulse...........................................89 7.4.5 Engagement des Managements.....................................................89 7.4.6 Mitarbeitende mit ins Boot nehmen..............................................91 7.4.7 Widerständen und Ängste wahrnehmen und auflösen...................91 7.4.8 Information und Kommunikation..................................................93 7.4.9 SymbolischeHandlungen..............................................................95 7.4.10Infrastruktur...................................................................................95 7.4.11Reflexion.......................................................................................96 7.5 Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels......................................98 7.6 Pyramide des Wandels............................................................................100 8. Fordern und Fördern........................................................................................103 8.1 In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander.................104 8.2 Führung beruht auf einem Menschenbild und auf Werten.....................105 Inhaltsverzeichnis 9 8.2.1 Wertschätzung/Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung...............110 8.2.2 Orientierung geben und Laisser-faire..........................................112 8.2.3 Fordern und Fördern....................................................................114 8.2.4 Schnelle Entscheidungen und breites Einbeziehen......................114 8.2.5 Handeln und Reflektieren............................................................114 8.3 Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor...........................115 8.4 Führungsqualität muss gemessen und belohnt werden...........................117 8.4.1 Nur was gemessen wird, wird gemacht.......................................117 8.4.2 Führungsgrundsätze mit konkreten Standards zeigen, wo die Messlatte liegt..................................................................117 8.4.3 Messen der Führungsqualität.......................................................119 9. Balance im Human Resources Management...................................................121 9.1 Rollen, Aufgaben und Nutzen des Human Resources Management......122 9.1.1 Selbstbild und Fremdbild des HR-Managements stimmen nicht überein..................................................................122 9.1.2 Rollen und Aufgaben des HR-Managements verändern sich......123 9.1.3 Gute HR-Arbeit zahlt sich aus.....................................................124 9.2 Spannungsfelder im HR-Management...................................................125 9.2.1 Langfristig und kurzfristig...........................................................126 9.2.2 Strategisch und operational..........................................................126 9.2.3 Mitarbeiter entwickeln oder einkaufen........................................126 9.2.4 Gleichbehandlung und Individualisierung...................................129 9.2.5 Aufgaben von Linie und HR-Management..................................130 9.2.6 Zentrales und dezentrales HR-Management................................130 9.3 Stoßrichtungen zukünftigen HR-Managements......................................132 9.3.1 Strategisch/wertschöpfungsorientiert...........................................133 9.3.2 Leistungsorientiert.......................................................................144 9.3.3 Beziehungsorientiert....................................................................146 9.3.4 Entwicklungsorientiert.................................................................149 10. Messen ist notwendig......................................................................................153 10.1 Entwicklungstrends................................................................................153 10.2 Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze.......................................................155 10.3 Humanvermögensrechnung....................................................................157 Literaturverzeichnis................................................................................................161 Abbildungsverzeichnis............................................................................................165 Stichwortverzeichnis...............................................................................................167 Der Autor................................................................................................................171 Die Weisheit der Balance 11 1. Die Weisheit der Balance Unser Denken ist auf Gegensätze statt auf Gleichgewichte ausgerichtet. Polaritäten beinhalten Spannungsfelder und Konfliktstoff. Solche Spannungsfelder sind in Un- ternehmen allgegenwärtig, zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken und Han- deln, Planen oder Umsetzen, Verstand oder Emotionalität. Unsere westliche Kultur ist durch eine „Entweder-oder“-Sicht geprägt. Demgegen- über haben sowohl Antike wie östliche Kulturen schon immer für ein „Sowohl-als- auch“ und einen Weg, der die Extreme meidet, plädiert. Das polare Denken ist eine Denkfalle. Einseitige Übertreibung und Betonung mögen plakativer sein und sich besser verkaufen. Ein Handeln im Gleichgewicht ist aber erfolgreicher. Der Gedanke der Balance hält zunehmend Einzug in unser Denken. Checks and Balances in den Unternehmensorganen, Work-Life-Balance oder Balanced Scorecard sind Beispiele dafür. In wissensgeprägten Organisationen ist die Fähigkeit, ein Gleichgewicht herzustel- len, entscheidend. Balance dürfte immer mehr zu einem entscheidenden Stichwort unserer Zeit werden. „Das Geheimnis des Lebens ist die Balance.“ (Inayat Khan) 1.1 Spannungsfelder in Unternehmen In Unternehmen müssen verschiedene Spannungsfelder immer wieder in eine Ba- lance gebracht werden, zum Beispiel (cid:132) Hart und weich Heute werden die harten Faktoren stark betont. Diese einseitige Fokussierung sollte nicht durch eine ebenso einseitige Überbetonung der weichen Faktoren ab- gelöst werden. Gesucht ist das richtige Gleichgewicht (Kapitel 2). (cid:132) Vernunft und Emotionen Die Gefühlswelt wurde lange Jahre abgewertet. Heute besteht ein Nachholbedarf an Emotionalität. Auch hier geht es aber nicht darum, das Pendel vom einen Ex- trem ins andere schwingen zu lassen, sondern um die gute Mischung zwischen Vernunft und Emotionen. Klug entscheiden diejenigen, die Emotionen und Verstand miteinander zu koordinieren vermögen (Kapitel 2.2). 12 Spannungsfelder in Unternehmen (cid:132) Langfristig und kurzfristig Unter dem Druck von finanziellen Aspekten und Quartalsabschlüssen wird der kurzfristige Erfolgsdruck immer ausgeprägter. Das Langfristige fällt zunehmend unter den Tisch. Gerade die Entwicklung des Humankapitals wäre aber auf einen „langfristigen Atem“ angewiesen (Kapitel 3). Zwischen strategischen Aufgaben und dem Tagesgeschäft ist die Balance immer wieder neu zu finden. (cid:132) Business- und Mitarbeiterorientierung Immer wieder stehen sich rein ökonomische, auf Effizienz und Ergebnis ausge- richtete Sicht und Sozialverträglichkeit gegenüber. Auch hier gilt: Leistung ist nicht das Letzte, und Geborgenheit ist nicht das Letzte. Zwischen Sinn/Menschlich- keit und Leistungsorientierung/Effizienz/ Gewinn ist ein Gleichgewicht zu finden. Das Gewinnziel bleibt wichtig. Wenn es aber einseitig betont wird, geraten andere Ziele unter die Räder und nachhaltige Entwicklung wird gehemmt. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die Ansprüche des globalen Wettbewerbes zu erfüllen und gleichzeitig nach innen Sicherheit und Vertrauen bie- ten zu können (Kapitel 4). (cid:132) Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen Der psychologische Arbeitsvertrag bildet die Grundlage des „gerechten“ Austau- sches zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Mitarbeitenden und Un- ternehmen. Heute ist vielen psychologischen Verträgen das Fundament verloren gegangen. Sie müssen neu ausgehandelt werden (Kapitel 5). (cid:132) Strategie, Struktur und Kultur Auch im Dreieck von Strategie, Kultur und Struktur braucht es eine aufeinander abgestimmte Entwicklung. Zwischen streng hierarchischen Organisationen und „Zeltorganisationen“, Strategien und Kulturen ist eine Harmonie zu finden (Kapi- tel 6). (cid:132) Bewahren und Verändern Angesichts des immer schnelleren Wandels macht sich Wandelverdrossenheit bei den Mitarbeitenden breit. Es braucht ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahren und Verändern. Dauerndes Verändern ist ebenso wenig zielführend wie starres Bewahren. In der Ordnung muss der Wandel gefördert und im Wandel die Ordnung gewahrt werden. Die Kunst besteht darin, flexibel auf die Ansprüche des globalen Wettbewerbes einzugehen und gleichzeitig den Mitarbeitenden Sicher- heit vermitteln zu können (Kapitel 7). (cid:132) Fordern und Fördern Auch in der Führung wird deutlich, dass weder einseitiges Fordern noch einseiti- ges Fördern weiterführt. Zukünftige Führung weist die Richtung und ist gleichzei- tig partizipativ. Sie verbindet klare Orientierung und starke Führung mit schnel- lem und situationsgerechtem Handeln sowie Freiraum und Eigenverantwortung (Kapitel 8). Die Weisheit der Balance 13 (cid:132) Balance im HR-Management Das HR-Management hat eine eigentliche Ausgleichs-Funktion. Es ist besonders häufig verschiedenen Spannungsfeldern ausgesetzt. Das HR-Management glaub- würdig zu gestalten ist deshalb nicht einfach (Kapitel 9). (cid:132) Messen und Beurteilen Messen ist auch im HR-Management zunehmend eine Notwendigkeit. Das Ma- nagement verlangt nach „Facts and Figures“. Neben den traditionellen Kennzah- len muss das HR-Management strategische und qualitative Messgrößen entwi- ckeln (Kapitel 10). 1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“ Auf der Suche nach der Balance gibt es keine einfachen Rezepte, sondern nur han- delsleitende Regeln. Die zweckdienliche Balance kann immer nur unternehmens- und situationsspezifisch gefunden werden. Beide Pole wahrnehmen „Unsere Bestimmung ist es, die Gegensätze richtig zu erkennen, erstens nämlich als Gegensätze, dann aber auch als Pole einer Einheit.“ (Hermann Hesse) Alle Entscheidungen haben zwei Pole. Zuerst geht es darum, die Polaritäten wahr- zunehmen und sie sich bewusst zu machen. Wir haben die Tendenz alles auszublen- den, was unsere Sichtweisen nicht bestätigt. Bewusstes und differenziertes Wahr- nehmen ist deshalb die erste Voraussetzung auf der Suche nach der Balance. Achtsamkeit und die Fähigkeit, sich in die Schuhe des andern zu stellen, können dazu beitragen. Erfreulicherweise kann die Wahrnehmungsfähigkeit entwickelt wer- den. Wer in seiner Tätigkeit aufgeht, ist meist wahrnehmungsfähiger als jemand, der dieselbe Tätigkeit nur ausführt. Spannungsfelder dürfen nicht negiert und Gegensätze nicht verdrängt werden. Es sollten bewusst beide Pole beleuchtet werden. Ein guter Ausgleich zwischen den Polen entsteht durch eine Spannung, die nicht zu stark und nicht zu schwach ist. Daraus kann Ausgewogenheit, Harmonie, Stärke und Selbstbewusstsein entstehen. Spannungsfelder sind Energiefelder.