Das intelligente Unternehmen Otto Wassermann · Michael Schwarzer Das intelligente Unternehmen Schlummernde Potenziale realisieren 6. Auflage 123 Dipl.-Ing.OttoWassermann Dr.MichaelSchwarzer OttoWassermannAG Elsenheimerstraße47a 80687München [email protected] [email protected] ISBN978-3-540-76863-0 e-ISBN978-3-540-76864-7 DOI10.1007/978-3-540-76864-7 SpringerHeidelbergDordrechtLondonNewYork Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detailliertebibliografischeDatensindimInternetüberhttp://dnb.d-nb.deabrufbar. ©Springer-VerlagBerlinHeidelberg2012 DiesesWerkisturheberrechtlichgeschützt.DiedadurchbegründetenRechte,insbesonderediederÜber- setzung,desNachdrucks,desVortrags,derEntnahmevonAbbildungenundTabellen,derFunksendung, derMikroverfilmungoderderVervielfältigungaufanderenWegenundderSpeicherunginDatenverarbei- tungsanlagen,bleiben,auchbeinurauszugsweiserVerwertung,vorbehalten.EineVervielfältigungdieses WerkesodervonTeilendiesesWerkesistauchimEinzelfall nurindenGrenzendergesetzlichen Be- stimmungendesUrheberrechtsgesetzes derBundesrepublikDeutschlandvom9.September1965inder jeweilsgeltendenFassungzulässig.Sieistgrundsätzlichvergütungspflichtig.Zuwiderhandlungenunter- liegendenStrafbestimmungendesUrheberrechtsgesetzes. DieWiedergabe vonGebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw.indiesemWerkbe- rechtigtauchohnebesondereKennzeichnung nichtzuderAnnahme,dasssolcheNamenimSinneder Warenzeichen-undMarkenschutz-Gesetzgebung alsfreizubetrachtenwärenunddahervonjedermann benutztwerdendürften. Einbandentwurf:OttoWassermannAG,München GedrucktaufsäurefreiemPapier SpringeristTeilderFachverlagsgruppeSpringerScience+BusinessMedia (www.springer.de) Geleitwort Haben Sie den Mut, das Buch zu lesen! Haben Sie den Mut, sich mit den Abläufen und der Organisation in Ihrem Un- ternehmen zu beschäftigen? Wenn Sie weiterlesen, werden Sie erfahren, wie Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, die Innovationskraft, die Produktivität und den Ertrag Ihres Unternehmens nachhaltig erhöhen können. Dabei wird das Betriebs- klima frischer und Ihre Mitarbeiter zufriedener. Nach dem Lesen der Lektüre werden Sie anders über Ihr Unternehmen denken. Als ich im Sommer 1998 im Rahmen einer Nachfolgeregelung in die elexis- Unternehmensgruppe eintrat, kannte ich die Potenziale, die sich in der Zusam- menarbeit mit Otto Wassermann und seinem Team ergeben, noch nicht. Ich hatte über 20 Jahre in Maschinenbauunternehmen erfolgreich gearbeitet. Durch die Führung von zwei Beteiligungsunternehmen in der Krauss Maffei AG hatte ich zuletzt erfahren, dass auch in einem Konzern eine mittelständische Unterneh- mensphilosophie gelebt werden kann. Mein damaliger Chef, der Vorstandsvorsitzende Burkhard Wollschläger, hatte mir deutlich zu verstehen gegeben, dass der Kunde im Mittelpunkt allen Handelns stehen muss. Wettbewerbsfähige Produkte sowie kurze und sichere Liefertermine haben dabei im Vordergrund zu stehen. Hierarchische Organisationen behindern das Erreichen dieser Zielsetzung. Angekommen in einem mittelständischen Führungsunternehmen, der EMG Automation GmbH, erlebte ich die Philosophie der damaligen Wassermann AG. Mein Geschäftsführerkollege E.M. Schäfer hatte kurz vorher diese Entscheidung getroffen. Zu meinem Erstaunen wurde jetzt kein PPS-System eingeführt, sondern prozessorientierte Hilfsmittel wie eine Simulation, die den Leistungsprozess in der Gesamtheit transparent, sicher und schneller machen sollten. Der intensive Austausch zwischen meinem Geschäftsführerkollegen und Otto Wassermann synchronisierte unterschiedliche Bedürfnisse in wunderbarer Wei- se. Eine zentrale Auftragssteuerung, wir nennen sie auch heute noch Prozess- management, wurde aufgebaut. Plötzlich konnten wir den Leistungsprozess vom Auftragseingang bis zur Auslieferung vollständig überblicken. In unserem Haus bewegen wir ca. 3.500 Aufträge für Serien- und Sonderprodukte gleich- zeitig. v vi Geleitwort Erstmalig konnten Kapazitäten wirklichkeitsnah geplant und Aufträge simuliert werden. In kurzer Zeit halbierten sich die Durchlaufzeiten, das Vorratsvermögen reduzierte sich um 40 % und die Produktivität stieg um 15 %. Schon im Einfüh- rungsjahr waren die Auswirkungen in der Gewinn- und Verlustrechnung und in der Bilanz zu sehen. Schon damals trieb uns Otto Wassermann mit seiner jugendlichen Art, die so gar nicht zu seinem biologischen Alter passt. Er steckte uns an mit seiner festen Überzeugung, dass es nach der Einführung für unser Unternehmen besser laufen würde. Schwierigkeiten wurden partnerschaftlich diskutiert und schnell ausge- räumt. Er lehrte uns schon damals, dass Geschwindigkeit wichtig ist. Der Erfolg stellte sich schnell ein, unsere ewigen Zweifler waren jetzt auch überzeugt. Angesteckt von diesen Anfangserfolgen haben wir weitergemacht. Nachdem wir uns von Arbeitsvorbereitung und Terminjägern verabschiedet hatten, lagen nun die Leistungsprozesse transparent vor uns. Immer wieder ver- besserten wir unsere Prozesse und verkürzten vor allem die Lieferzeiten. Wir erreichten eine jährliche Produktivitätssteigerung von durchschnittlich 8–10 %. Die kürzeren Lieferzeiten mit einer damit einhergehenden Verbesserung der Qua- lität unserer Produkte führte mit der damit verbundenen Kundenorientierung Jahr für Jahr zu einer Vergrößerung unserer Marktanteile. So verdreifachten wir unse- ren Umsatz in unserer Führungsgesellschaft innerhalb von 6 Jahren. Mein Kollege und ich wurden zusätzlich zu Vorständen der Muttergesellschaft elexis AG beru- fen. Angetrieben von diesen Erfolgen, richteten wir ein Prozessmanagement auch in unseren anderen Beteiligungsgesellschaften in Deutschland ein. Wir hatten aber immer noch nicht genug. Denn bekanntermaßen stehen am Jahresanfang alle Zäh- ler wieder auf Null. Die starken Stückzahlerhöhungen in einem Produktbereich und die damit ver- bundene Ausweitung der Belegschaft, führte dazu, dass die neuen Mitarbeiter unsere, wir nannten es „Wassermann-Philosophie“, nicht mehr kannten, und wir wurden wieder schlechter. Otto Wassermann hatte inzwischen die Wassermann AG verkauft und begon- nen, sein heutiges Unternehmen aufzubauen. Im Mittelpunkt stand dabei die voll- ständige Ausrichtung auf Mitarbeiter und Geschäftsprozesse. Unser Kontakt wur- de über die Jahre gepflegt, und so machte er uns wieder einen unglaublichen Vorschlag. Zusammen mit einem großen und wichtigen Kunden sollten wir alle Mitarbeiter, die an den Produkten arbeiten, an einem Samstag – also in ihrer Frei- zeit – zu einem Workshop einladen, um die Lieferzeiten deutlich zu reduzieren. Ich war ganz schön skeptisch. Denn es waren über 100 Mitarbeiter. Einen Work- shop in dieser Größenordnung konnte ich mir nicht vorstellen. Aber nur wenn man neue Wege geht, kann man auch Dinge erleben, die man vorher nicht gesehen hat. Wir ließen uns also darauf ein. Die Beteiligung war riesengroß, die Mitarbeiter waren sehr neugierig zu erfah- ren, was jetzt kommt. Ich gab die Zielsetzung vor. Das Wassermann-Team mode- rierte zunächst das ganze Plenum. Sie wurden von unseren Mitarbeitern akzeptiert, und die Mitarbeiter nannten spontan eine ganze Reihe von Gründen, warum man Geleitwort vii die gesetzte Lieferzeit nicht einhalten könne. Die Gründe wurden notiert und von den Mitarbeitern priorisiert. Danach wurden die Mitarbeiter auf zwölf kleine Gruppen verteilt. Mitarbeiter verschiedenster Bereiche diskutierten miteinander. Jede Gruppe legte aus ihrer Sicht drei wichtige Maßnahmen fest. Leider konnten unsere Führungskräfte und auch ich selbst uns nicht an der Dis- kussion beteiligen, denn die Workshops waren für hierarchiefrei erklärt worden, und wir durften nur zuhören. Inzwischen war es Mittag geworden und wir ließen uns alle zusammen eine Erbsensuppe schmecken. Danach trugen die gewählten Sprecher aus den einzelnen Gruppen ihre drei wesentlichen Maßnahmen vor. Was für ein Vortrag! Zwölf Gruppen mit je drei Verbesserungsvorschlägen. In der Rekordzeit von nur zwei Stunden waren über 20 konkrete Maßnahmen von unseren Mitarbeitern erarbeitet worden. Das habe ich mir nicht vorstellen können. Die Substanz der Vorschläge war wirklich erstaunlich. Aber vor allem die Ak- zeptanz und mit welchem Enthusiasmus die Mitarbeiter sich für ihr Unternehmen plötzlich eingesetzt hatten, war enorm. Genau die Mitarbeiter, denen ich natürlich bei meinen regelmäßigen Rundgängen begegnete, die sich aber nie in irgendeiner Form geäußert hatten, diskutierten jetzt über Verbesserungen wie alte Hasen. So etwas hatte ich noch nicht erlebt. Mit Respekt und auch Ehrfurcht bekam ich eine Gänsehaut, und ich war richtig stolz auf unsere Leute. Unsere Mitarbeiter haben in den Wochen danach viele Maßnahmen umgesetzt und unser Ziel erreicht. Das Wassermann-Team hat die Umsetzung begleitet. Wir kamen plötzlich an das Wissen unserer Mitarbeiter ganz nah heran. Die Beratungskosten waren noch im gleichen Geschäftsjahr verdient. Eine klassische Beratungsgesellschaft, die die Situation in Einzelgesprächen analysiert hätte und danach ein fertiges Konzept vorgestellt hätte, wäre auf jeden Fall viel teurer geworden, und ihre Maßnahmen wären nicht in dieser Form akzeptiert. Weil wir auch mit dieser Maßnahme Erfolg hatten, haben wir dieses Vorgehen bei einer weiteren Beteiligungsgesellschaft durchgeführt. In Folge der einsetzen- den Rezession Ende 2008 waren Bestellungen amerikanischer Großkunden aus- geblieben und die Gesellschaft geriet in Schieflage. Mit gleicher Methodik wurde zunächst im Führungskreis unter Hinzunahme wesentlicher Mitarbeiter die Strate- gie überprüft. Hier lernten wir Herrn Dr. Schwarzer kennen, der sich mit Zielstre- bigkeit und viel Gespür schnell das Vertrauen der Mitarbeiter erwarb. In weiteren Schritten wurde im Workshop mit der gesamten Belegschaft der Auftragsdurchlauf analysiert. Die Mitarbeiter haben dabei u. a. herausgefunden, dass wir sehr viel mehr unmittelbar nach Auftragseingang für die Auftragsklä- rung tun müssen. Wir sparen dadurch ein Vielfaches an Zeit und Kosten. In mehreren Schritten haben wir dabei die alte hierarchische Struktur des 30 Jahre alten Unternehmens aufgebrochen und ein eigenes Projektierungsteam und pro- jektbezogene kleine Teams aufgebaut. Die alte Konstruktionsabteilung gibt es nicht mehr. viii Geleitwort Wenn ich so zurückblicke, dann war diese Entwicklung eigentlich ganz ein- fach. Niemand auf der Welt, auch in unseren Firmen, kennt die Schwachstellen im Unternehmen besser als jene, die seit Jahren tatsächlich darin arbeiten. Unsere Mitarbeiter haben deshalb gute Ideen, diese Schwachstellen zu beseiti- gen. Man muss sie nur machen lassen. Althergebrachte Führungsstrukturen mit vielen Schnittstellen und viel Politik behindern diesen Prozess. Wir erleben, wenn man die Mitarbeiter machen lässt, dass eine frische und von Respekt getragene Unternehmenskultur entsteht. Wir sind heute davon überzeugt, dass diese Kultur die eigentliche Basis unseres Erfolgs ist. Unsere Mitarbeiter haben ihr Unterneh- men, das vor 10 Jahren einen Börsenkurs von 30 ct hatte, auf einen Preis für eine Aktie von über 20 € entwickelt. Die elexis AG gehört seit Jahren zu den ertrags- stärksten, börsennotierten Unternehmen in Deutschland. Otto Wassermann, Dr. Schwarzer und viele ihrer Berater haben uns begleitet und unterstützt. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen. Haben Sie den Mut, jetzt weiterzulesen? Siegfried Koepp Vorstandsvorsitzender elexis AG und Vorsitzender der Geschäftsführung EMG Automation GmbH Vorwort der Verfasser Dieses Buch trägt den Titel „Das intelligente Unternehmen, schlummernde Poten- ziale realisieren“. Natürlich kann die juristische Person „Unternehmen“ nicht intelligent sein. Wir meinen hier: das intelligent aufgestellte Unternehmen. Seine Ablauf- und Aufbauorganisation ist intelligent gestaltet. Die Definition von Intel- ligenz ist laut Brockhaus: „Intelligenz ist die komplexe Fähigkeit zu Leistungen, die durch spontanes Erfassen von Zusammenhängen in neuen Situationen erzielt werden.“ „Spontanes Erfassen von Zusammenhängen in neuen Situationen!“ Welche Menschen können das? Intelligente, mutige, neugierige, jung gebliebene Men- schen, wie sie im folgenden Vers beschrieben werden: Jung Sein! Die Jugend kennzeichnet nicht einen Lebensabschnitt, sondern eine Geisteshaltung; sie ist Ausdruck des Willens, der Vorstellungskraft und der Gefühlsintensität. Sie bedeutet Sieg des Mutes über die Mutlosigkeit, Sieg der Abenteuerlust über den Hang zur Bequemlichkeit. Man wird nicht alt, weil man eine gewisse Anzahl von Jahren gelebt hat: Man wird alt, wenn man seine Ideale aufgibt. Die Jahre zeichnen zwar die Haut-Ideale, aufgeben aber zeichnet die Seele. Vorurteile, Zweifel, Befürchtungen und Hoffnungslosigkeit sind Feinde, die uns nach und nach zur Erde niederdrücken und uns schon vor dem Tod zu Staub werden lassen. ix x Vorwort der Verfasser Jung ist, wer noch staunen und sich begeistern kann. Wer noch wie ein unersättliches Kind fragt: Und dann? Wer die Ereignisse herausfordert und sich freut am Spiel des Lebens. Ihr seid so jung, wie euer Glaube. So alt, wie eure Zweifel. So jung, wie euer Selbstvertrauen. So jung, wie eure Hoffnung. So alt, wie eure Niedergeschlagenheit. Ihr werdet jung bleiben, solange ihr aufnahmebereit bleibt: Empfänglich fürs Schöne, Gute und Große: Empfänglich für die Botschaften der Natur, der Mitmenschen, des Unfasslichen. Sollte eines Tages euer Herz geätzt werden von Pessimismus, zernagt von Zynismus, dann möge Gott Erbarmen haben mit eurer Seele – der Seele eines Greises. Marc Aurel (römischer Kaiser, 121–180), Rede an seine Soldaten In diesem Buch sprechen wir Sie als Unternehmer direkt an. Das verspricht kla- re und erfrischende Kommunikation. Wir haben gar nichts gegen die im Unter- nehmen tätigen Damen, ganz im Gegenteil. Wegen klarer Formulierungen schrei- ben wir immer wieder „Mitarbeiter“, und meinen damit stets die Damen und Herren des Unternehmens. In diesem Buch behandeln wir schwerpunktmäßig Themen von Auftragsferti- gern wie Maschinen- und Anlagenbauern. Serien- und Variantenhersteller finden ebenfalls spezielle Lösungen und ein Praxisbeispiel. Das Allermeiste gilt für alle Industrieunternehmen. Otto Wassermann Dr. Michael Schwarzer Inhaltsverzeichnis Teil I Kurzfassung für den eiligen Leser 1 Ausgangssituation unserer etablierten Industrieunternehmen.......... 3 2 Unser Ziel................................................................................................ 5 3 Lösungsansatz......................................................................................... 7 4 Potenziale................................................................................................ 9 4.1 Die etablierten Unternehmen........................................................ 9 4.2 Die Start-ups und Kleinunternehmen............................................ 9 4.3 Die Jahrhunderte alte Aufbauorganisation.................................... 10 4.4 Die Planwirtschaft im Unternehmen............................................. 10 4.5 Die vielen nicht engagierten Menschen in den etablierten Unternehmen.................................................... 11 4.6 Die gewachsene Unternehmenskultur........................................... 11 4.7 Unbeachtete betriebswirtschaftliche Erkenntnisse........................ 11 4.8 Die viel zu langsamen Geschäftsprozesse..................................... 12 4.9 Die unnötig hohen Gemeinkosten (GMK).................................... 13 4.10 Die unbeherrschte Kapitalbindung in Vorräten............................. 13 5 Aufgabenstellung.................................................................................... 15 6 Maßnahmen............................................................................................ 17 6.1 Prozessstrukturen gewinnen.......................................................... 17 6.2 Bilden Sie einen Verbund hocheffizienter Kleinunternehmen...... 19 6.3 Geschäftsprozesse optimieren....................................................... 21 6.4 Kundenaufträge termintreu planen und steuern............................ 21 6.5 Den strategischen Einkauf installieren.......................................... 22 6.6 Das Innovationszentrum einrichten............................................... 22 6.7 Einen Mitarbeiterentwickler ernennen.......................................... 23 xi