Frank Keuper/Christian Oecking (Hrsg.) Corporate Shared Services Frank Keuper/Christian Oecking (Hrsg.) Corporate Shared Services Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Prof. Dr. habil. Frank Keuperist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement, an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Dipl.-Ing. Christian Oecking ist Leiter IT-Outsourcing Global, Mitglied der Geschäftsleitung, der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG. 1. Auflage August 2006 Alle Rechte vorbehalten ©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. indiesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0088-5 ISBN-13 978-3-8349-0088-3 Geleitwort Die Komplexität und Dynamik globaler Märkte erzwingt es, dass Unternehmen und somit auch multinationale Konzerne ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickeln und in Frage stellen. Nur die Konzerne werden wettbewerbsfähig bleiben, die es schaffen, ihre Kern- kompetenzen zu stärken und auszubauen und gleichzeitig die Kernprozesse so effektiv und effizient wie möglich durch Dienstleistungen und Supportprozesse zu unterstützen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung und der Notwendigkeit einer integ- rierten Betrachtung von Kern- und Supportprozessen ist das bereits vor zehn Jahren entwi- ckelte Shared-Service-Konzept aktueller und zukunftsweisender denn je. So sind Shared-Ser- vice-Konzepte in den letzten Jahren weltweit erfolgreich umgesetzt worden, wobei sie vor al- lem auf die Effizienzoptimierung unternehmensinterner, kernkompetenzunterstützender Sup- portleistungen zielen. Durch die Bündelung, Harmonisierung und Optimierung gemeinsam genutzter Ressourcen und Prozesse in Shared-Service-Centern können allerdings nicht nur die Kosten gesenkt, sondern gleichzeitig auch die Qualität ihrer Ergebnisse gesteigert werden. Die Effektivität und die Effizienz der Supportleistungen werden somit wesentlich erhöht, wo- durch die Kernkompetenzen strategisch und operativ optimal auf den Markt und den Kunden ausgerichtet werden. Dementsprechend haben viele multinationale Konzerne und auch die Siemens AG Shared-Service-Konzepte entwickelt und äußerst erfolgreich umgesetzt. Durch die stärkere Vernetzung und die erhöhte Nutzbarkeit globaler Kompetenzen wird die Effizienzwirkung von Shared-Service-Organisationen durch erweiterte Angebote und eine zunehmend an Bedeutung gewinnende Effektivitätswirkung gestärkt. Perspektivisch werden globale Shared-Service-Netzwerke entstehen, deren strategische Bedeutung für Unternehmen zunehmen und es auch kleineren und mittleren Unternehmen ermöglichen wird, vom Shared- Service-Ansatz zu profitieren. Den Herausgebern und ihren Autoren ist es im vorliegenden Sammelband gelungen, Shared- Services konzeptionell und in der praktischen Umsetzung in einen aktuellen Kontext zu stel- len und gleichzeitig zukünftige Entwicklungen aufzuzeigen. Dadurch ist das Werk eine hilf- reiche Quelle für alle, die Shared-Service umsetzen und weiterentwickeln möchten, und es ist zu wünschen, dass sich viele Leser aus Forschung, Lehre und Praxis an den hier beschriebe- nen Erfahrungen orientieren. München, im Juli 2006 DR.CHRISTOPHKOLLATZ Vorsitzender des Bereichsvorstands Siemens Business Services Vorwort Multinationale Konzerne stehen in einem globalen, extrem dynamischen, diskontinuierlichen und konvergenzgetriebenen Wettbewerb zueinander, wobei die Halbwertzeit der Produkte, Technologien und Märkte (dis)kontinuierlich abnimmt. Die Erosion des bisher „Verlässlichen“ und die sich daraus ergebende Marktkomplexität bedingen, dass sich selbst multinationale Kon- zerne auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren müssen. Marktseitig determinierte Kernkompe- tenzkonzentration erfordert jedoch immer dreierlei. Management vorhandener Kernkompetenzen Erfolgsrelevante Kompetenzen im multinationalen Management Management Konzern kernkompetenz- komplementärer unterstützender Kernkompetenzen Supportleistung Abbildung 1: Ergebnisse der Kernkompetenzfokussierung Management vorhandener Kernkompetenzen: Multinationale Konzerne müssen sich aufgrund der zunehmenden globalen Marktdynamik immer stärker auf ihre Kernkompetenzen konzen- trieren. Das Management vorhandener Kernkompetenzen zielt somit darauf ab, systematisch und zielgerichtet mögliche Kernkompetenzen zu identifizieren, zu evaluieren, zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, um die Unternehmensgesamtstrategien und Wettbewerbsstrate- gien bestmöglich umzusetzen. Dabei ist zu beachten, dass Kernkompetenzen hochgradig komplexe Kombinationen distinktiver Ressourcen darstellen, die ein Unternehmen in die La- ge versetzen; Wettbewerbsvorteile auf unternehmensgesamt- und wettbewerbsstrategischer Ebene zu erzielen, sowie insbesondere Tore zu neuen Märkten zu öffnen. Demgegenüber er- öffnen distinktive Ressourcen aufgrund ihrer Einzigartigkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Wert- generierung lediglich Wettbewerbsvorteile auf bestehenden Märkten. Die Bedingung, Tore zu neuen Märkten zu öffnen, greift für sie nicht. Insofern stellen Kernkompetenzen immer distinktive Ressourcen dar, aber nicht jede distinktive Ressource ist eine Kernkompetenz. Dies bedeutet auch, dass es nur wenige Unternehmen gibt, die echte Kernkompetenzen haben, wobei die Wahrscheinlichkeit, Kernkompetenzen zu haben, mit zunehmender Unternehmens- größe steigt. Auf Basis der strategischen Konzernausrichtung gilt es somit zunächst die mög- licherweise vorhandenen Kernkompetenzen zu identifizieren und anschließend die identifi- zierten Kernkompetenzen durch ständiges aktives Infragestellen weiterzuentwickeln, wodurch auch die Grenzen der eigenen Kernkompetenzen offen gelegt werden. VIII KEUPER/OECKING Management komplementärer Kernkompetenzen: Multinationale Konzerne gehen zunehmend auf ,Brautschau‘. Nur durch eine Intensivierung der Merger- und Akquisitionsaktivitäten welt- weit und branchenübergreifend können die mit einer Konzentration auf die Kernkompetenzen einhergehenden Kernkompetenzlücken durch komplementäre Kernkompetenzen vor dem Hin- tergrund der Marktdynamik rasch geschlossen werden. Für organisches Wachstum fehlt in der globalisierten Welt schlicht die Zeit. Das Management komplementärer Kernkompetenzen muss somit zu einer konzerninternen Kernkompetenz werden. Management kernkompetenzenunterstüzender Supportleistungen: Multinationale Konzerne er- fordern es, dass alle nicht kernkompetitiven Leistungen und Services, die jedoch die Kernkom- petenzen des jeweiligen Konzerns unterstützen, optimal bezogen werden. Die zum Teil unmit- telbare Nähe dieser Supportleistungen zu den konzerninternen Kernkompetenzen bedingt auch die Notwendigkeit, den Bezug dieser Supportleistungen sowohl unter operativen als auch unter strategischen Gesichtspunkten und damit unter unternehmensübergreifenden Zielen zu gestalten. Es bedarf somit hochgradig effektiver und effizienter Supportleistungen, die lieferantenseitig ein effektives und effizientes Processing erfordern, um die Kernkompetenzen eines multinationalen Konzerns optimal zu unterstützen. Erst hierdurch werden die konzerninternen Kernkompetenzen in die Lage versetzt, strategische Wettbewerbsvorteile marktseitig generieren zu können. Ob es sich bei den kernkompetenzunterstützenden Supportleistungen um Ergebnisse von Kernkompe- tenzen aus Sicht der leistungserbringenden Organisationseinheit handelt oder nur um distinktive Ressourcen, muss die Leistungserbringende Einheit selbst im Einzelfall evaluieren. Aus Sicht des abnehmenden Konzerns stellen die empfangenen Leistungen Ergebnisse distinktiver Res- sourcen der liefernden Organisationseinheit dar, weil die Supportleistungen einen möglichen Eintritt in neue Märkte unterstützen. Die Supportleistungen fördern die Wirkungen der konzern- internen Kernkompetenzen, schaffen sie jedoch nicht. Kernkompetenz- Corporate-Shared- konzentration Services Kernkompetenz- Markterfolg konzentration Abbildung 2: Kreislauf der Corporate-Shared-Services Insofern gilt es zum einen, beim Bezug ausgewählter Supportleistungen Marktmechanismen greifen zu lassen, weil ein funktionierender Markt Leistungen effektiver und effizienter gene- riert als jede andere Koordinationsform (ceteris paribus). Zum anderen sind aufgrund der Nähe der Supportleistungen zu den Kernkompetenzen unternehmensübergreifende Aspekte zu beach- Vorwort IX ten, sodass sich der Bezug der Supportleistungen an übergeordneten Konzerninteressen auszu- richten hat. Es entsteht das Shared-Services-Dilemma. Corporate-Shared-Service-Center haben nun die Aufgabe, dieses Dilemma zu lösen und spe- zifische Supportleistungen, die sich unter anderem durch Standardisierbarkeit, Isolierbarkeit und Konsolidierbarkeit auszeichnen, so effektiv und effizient wie möglich zu erbringen. Dem- entsprechend stellen Corporate-Shared-Services nicht wertschöpfende und nicht strategische Leistungen für Einheiten eines multinationalen Konzerns unter Auslösung einer direkten Konkurrenzsituation mit externen Leistungsanbietern dar.1 Dabei erfolgt die Leistungserstel- lung und -bereitstellung mithilfe einer effektiven und effizienten Ausrichtung der verfügbaren Ressourcen im Corporate-Shared-Service-Center an übergeordneten Unternehmenszielen, wo- bei der aktuelle Fokus von Corporate-Shared-Service-Centern noch auf der Effizienz liegt. Gleichwohl zeichnet sich eine mehrdimensionale, also eine Effektivitäts- und Effizienzfokussie- rung von Shared-Service-Centern für die Zukunft ab. Qualität/ Kunden- orientierung nter Ce Shared-Service- SSehravriecde-- Effektivität m Shared-Service- vices i QKuuanlditeänt-/ CCeennteterr Ser orientierung d der Kosten Zeit n u des Processing ShaSSreehrdavr-iSecdee--rvice- Effektivität Effizienz xität CCeennteterr ple m o K Kosten Zeit Effizienz Zeit Abbildung 3: Entwicklung des Fokus von Shared-Service-Centern2 1 Vgl. VONGLAHN (2006): Theoretische Fundierung des Shared-Service-Ansatzes und Konzeptualisierung eines Shared-Service-Broker-Ansatzes zur Bereitstellung von IT-Leistungen im multinationalen Konzern, nicht evalu- iertes Dissertationsskript, Hamburg 2006, S. 83. 2 Vgl. KEUPER (2007): Strategisches Management, München (in Vorbereitung). X KEUPER/OECKING Insbesondere in multinationalen Konzernen sind Shared-Services derzeit von Bedeutung, weil sehr große Transaktionsvolumen gewährleistet sein müssen, um die angestrebten erheblichen Economies-of-Effekte realisieren zu können. Zudem bedingen Shared-Service-Center eine Vielzahl von Abnehmern, weil nur so Marktmechanismen ,simuliert‘ werden können, was eben- falls überwiegend nur in einem multinationalen Konzern der Fall ist. Die Bedeutung des Themas Corporate-Shared-Services mögen auch die nachfolgenden Pra- xisbeispiele verdeutlichen:3 (cid:190) Bertelsmann führt unter dem Projektnamen ,ignITion‘ seit Ende 2002 IT-Infrastruk- turen und -Mitarbeiter in Shared-IT-Service-Centern mit dem Ziel zusammen, Ein- sparungen mit einem Volumen von 60 bis 90 Millionen Euro pro Jahr durch Defrag- mentierung der IT-Landschaft zu realisieren.4 (cid:190) Philips begann im Jahr 2002 damit, kontinuierlich konzerninterne Unterstützungs- funktionen durch Shared-Service-Center bereitstellen zu lassen. Durch die Auflö- sung von Redundanzen werden Kostenersparnisse in Höhe von 170 Millionen Euro pro Jahr verwirklicht.5 (cid:190) Der Vorstandsvorsitzende ELLISON nutzte den Shared-Service-Ansatz als Hebel zur Effizienzsteigerung der Firma Oracle. Die Vereinheitlichung von Prozessen bei gleichzeitiger Konsolidierung der IT in Shared-Service-Centern verfolgte das Ziel, eine Milliarde US-Dollar im genannten Zeitraum einzusparen. Das Shared-Service- Center-Konzept wurde zudem als Referenzprojekt für Oracle-Kunden vermarktet.6 (cid:190) Nach einer Analyse der bei Siemens weltweit aufgewendeten IT-Kosten in Höhe von ca. 4 Milliarden Euro im Jahr 2001 sind unterschiedliche Maßnahmen zur Re- duzierung dieses IT-Budgets um jährlich 800 Millionen Euro initiiert worden. So wird neben einer Vereinheitlichung der konzernweiten IT-Infrastruktur ein shared- service-basiertes Intermediationsmodell implementiert.7 (cid:190) Die Deutsche Post World Net gilt als weiteres bekanntes Beispiel für einen interna- tional aufgestellten Konzern, der Shared-Services eingeführt hat. Im Jahr 2004 wur- de ein so genanntes Shared-Service-Center ,Accounting‘ eröffnet, das für den Kon- zern und seine Tochtergesellschaften in Deutschland vorwiegend Buchhaltungsleis- tungen, Kosten- und Ergebnisrechnung sowie Kunden- und Zollabrechnungen er- bringt. Im Vergleich zum Jahr 2001 konnten die Kosten für die Erstellung und Be- reitstellung solcher Unterstützungsleistungen durch die Zusammenführung von Rech- 3 Vgl. zu den nachfolgenden Beispielen VONGLAHN(2006): Theoretische Fundierung des Shared-Service-Ansat- zes und Konzeptualisierung eines Shared-Service-Broker-Ansatzes zur Bereitstellung von IT-Leistungen im mul- tinationalen Konzern, nicht evaluiertes Dissertationsskript, Hamburg 2006, S. 2 ff. 4 Vgl.ADLER(2002): Bertelsmann gibt Startschuss für innovatives IT-Konzept, in: BERTELSMANNMEDIA WORLD- WIDE, Pressemitteilung, online: http://www.bertelsmann.de/news/press/press_item.cfm?id=6553, Stand: 10.10.2002, Abruf: 01.11.2002. 5 Vgl. O. V. (2002): Philips sees the lite, online: http://www.cfoeurope.com/displaystory.cfm/1737648, Stand: 01.07.2002, Abruf: 08.04.2004. 6 Vgl.METH-COHN (2003): Shared Services. Moving into Central and Eastern Europe, in: ORACLE Forschungsbericht, online: http://www.economistconferences.com/PeerGroup/Group_Meeting/Research/PG11-RES-6543.pdf, Stand: 01.02.2003, Abruf: 08.05.2004. 7 Vgl. BAXTER(2004): New angles on the horizontal and vertical, in: Financial Times, 4. Februar 2004, S. 6 ff. Vorwort XI nungswesen-Leistungen in Verbindung mit einer informationstechnologischen Infra- strukturkonsolidierung um ca. 40 % reduziert werden.8 Entsprechend der strategischen Wirkungen, der steuerungsrelevanten Herausforderungen, der service-individuellen Möglichkeiten und Grenzen sowie der Anforderungen an Führungs- kräfte und Mitarbeiter, die von Coporate-Shared-Services ausgehen, beleuchtet der vorliegen- de Sammelband unter Berücksichtigung der Aktualität des Themas und seiner perspektivi- schen Potenziale Corporate-Shared-Services aus sechs Perspektiven. 6. Teil CSS(cid:16)Quo vadis 5. Teil CSS(cid:16) Change- 4. Teil Management- CSS (cid:16) Perspektiven Service-Perspektiven Dritter Teil CSS(cid:16) 2. Teil Controlling-Perspektiven CSS (cid:16)Strategische Perspektiven 1. Teil CSS (cid:16)Status quo Abbildung 4: Struktur des Sammelbands 8 Vgl.MISSLER(2005): Shared Service Center im Rechnungswesen am Beispiel von Deutsche Post World Net, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 2005, Sonderheft Nr. 1, S. 38 ff. XII KEUPER/OECKING Der erste Teil des Sammelbands wird dem Status quo der Corporate-Shared-Service-Thema- tik gewidmet. Während der Beitrag von CARSTEN VON GLAHN und FRANKKEUPER die organi- sationale Verortung des Shared-Service-Ansatzes vornimmt, legen CARSTEN VON GLAHN und CHRISTIANOECKING in ihrem Beitrag den Fokus auf die Voraussetzungen zur Transition und Transformation von Leistungen in Shared-Services. Strategische Wirkungen und Optionen des Corporate-Shared-Service-Ansatzes sind Thema deszweiten Teils des Sammelbands. Der Beitrag von THOMASWESTERHOFF greift die strategi- schen Voraussetzungen eines Corporate-Shared-Service-Centers auf und stellt diese in eine infinite Rekursion zu den strategischen Wirkungen eines Shared-Service-Centers. WILFRIED KRÜGER beleuchtet in seinem Beitrag die Kompetenz von Corporate-Shared-Services und damit deren kernkompetenzunterstützende Supportleistung im strategie- und kernkompetenz- fokussierten Konzern. Im Gegensatz dazu diskutieren CLAUDIA und WOLFGANG BREUER die strategische Entscheidung, ein Shared-Service-Center zu konstituieren, aus Sicht der Trans- aktionskostentheorie. Dabei beleuchten sie sowohl die Gründung eines Shared-Service-Cen- ters innerhalb eines Konzerns als auch die Möglichkeit, Shared-Service-Center kooperativ zu gründen. FRANK BOROWICZ schließt die strategische Diskussion mit der Analyse der Bedeu- tung von Shared-Service-Centern im Rahmen von Merger-&-Acquisition-Aktivitäten ab. Steuerungsrelevante Aspekte werden im dritten Teil des Sammelbands erörtert. WOLFGANG BREUER und CLAUDIAKREUZ betrachten das Investitionsobjekt Shared-Service-Center aus in- vestitionstheoretischer und kostentheoretischer Sicht. Eine ergänzende steuerungsrelevante Perspektive stellen MANFRED BRUHN und DOMINIK GEORGI vor. In ihrem Beitrag wird der Nutzen ,Interner Kundenbarometer‘ für die Gestaltung eines kundenorientierten Controllings in Shared-Service-Centern vorgestellt, wobei der Fokus ,Interner Kundenbarometer‘ auf einer Steigerung der Effektivität von Shared-Service-Centern liegt. KLAUSDEIMEL verdeutlicht in seinem Beitrag schließlich den möglichen Leverage von Shared-Service-Centern auf den Un- ternehmenswert. Dervierte Teil des Sammelbands stellt verschiedene Ausprägungen von Corporate-Shared-Ser- vice-Centern vor. THOMAS HESS und ALEXANDER BENLIAN verdeutlichen die Möglichkeiten und Grenzen von Shared-Content-Services in Medienunternehmen. Anhand von drei Fallstu- dien mit unterschiedlichen Service-Ausprägungen werden die Vorteile von Shared-Service- Kon-zeptionen klar herausgearbeitet. Demgegenüber arbeiten EWALD SCHERM und MARKUS KLEI-NERdeutlich die Grenzen eines Shared-Personal-Service-Centers insbesondere im Hin- blick auf den personalstrategischen Handlungsspielraum heraus. REINHARDFESTAG verdeut- licht zudem die Notwendigkeit, dass das eigentliche Shared-Service-Center nur in einem glo- balen Netzwerk von Subdienstleistern, so genannten globalen Production-Centern, operieren kann, um seinen Effizienzansprüchen gerecht zu werden. Die Ausführungen von REINHARD FESTAG verdeutlichen, dass mit der Implementierung und dem Betrieb eines Shared-Service-Centers vielfältige qualitative Veränderungen verbunden sind, die für die betroffenen Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Shared-Service-Cen-ters zentrale berufliche und persönliche Herausforderungen darstellen. Der fünfte Teil des Sam- melbands widmet sich somit der damit einhergehenden Notwendigkeit, Change-Management konsequent entlang des Planungs- und Umsetzungsprozesses im Rahmen eines Shared- Services-Projektes einzusetzen. Den Change-Management-Einsatz in nationalen und interna- tionalen Shared-Services-Projekten betrachten STEPHANFREY, FRÉDÉRICPIRKER und KATRIN EYNDE, wobei der Fokus auf dem Change-Management-Prozess liegt. Die besondere Berück- sichtigung und Einbindung der Stakeholder im Rahmen eines Shared-Service-Center-Pro-