UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS TRABAJO DE GRADO CONSTRUYENDO A NATURAL DELIVERY Elaborado por: Andrés Felipe Duque Vélez Código 201129017006 1 Entregable final del Trabajo de grado Construyendo a Natural Delivery Andrés Felipe Duque Vélez [email protected] Resumen Natural Delivery es una compañía creada por un grupo de jóvenes emprendedores de la Universidad EAFIT quienes identificaron en el mercado local de Medellín la oportunidad de replicar un modelo de negocio totalmente nuevo para la ciudad, pero exitoso en otras partes del mundo: Una propuesta de comida saludable a domicilio con la cual el consumidor puede comprar desde uno hasta 120 platos que le permiten llevar un estilo de vida saludable. La propuesta de valor radica en una alimentación gourmet verdaderamente saludable, respaldada por un equipo de profesionales expertos en cocina y nutrición que preparan platos con estilo, usando ingredientes y métodos de cocción saludables, para luego entregarlos en un empaque totalmente novedoso, que bien puede merecer un premio mundial de diseño de empaques. En este trabajo de grado se relata la historia que hay detrás de esta naciente compañía, la perspectiva de su gran potencial y los ajustes que ha sufrido el modelo de negocio para lograr adaptar las intenciones y las características de los referentes internacionales a la realidad de un mercado local muy diferente. Se resaltan aquí aciertos y desaciertos y se plantean incluso propuestas de cara al futuro en la búsqueda de la generación de valor y sostenibilidad de esta iniciativa de emprendimiento. El documento presenta una aplicación práctica de la metodología Lean Startup y de la descripción esquemática de los modelos de negocios del Lienzo propuesta por Osterwalder, lo que está desplazando al muy utilizado Plan de Negocios. Palabras clave: 2 Alimentación saludable, metodología Lienzo (Canvas), modelo de negocio, propuesta de valor, Lean Startup, emprendimiento. Abstract Natural Delivery is a company founded by a group of young entrepreneurs from EAFIT University when they identified in the local market of Medellin city an opportunity to replicate a business model that was totally new for that city but very successful in other places in the world: an offer of healthy delivery food in which the consumer can order a regular serving or a plan up to 120 servings to commit himself even more with his healthy lifestyle. The value proposition, which is gourmet food truly healthy, is backed by a team of professionals in cooking and nutrition who are behind preparing dishes with style, using healthy ingredients and cooking methods, to be delivered in a novel packaging winner of a worldwide design packaging award. In this paper grade, the story behind this rising company with huge potential is related, as well as the adjustments in the essential elements of the business model that have had to be made in order to adapt the intentions and characteristics of the international references to the reality of a different local market, highlighting the successes and failures and proposing improvement measures from now on, seeking the value generation and sustainability of this entrepreneurship. The paper shows a practical application of the Lean Startup methodology, which is displacing the much used Business Plan, besides uses in the analysis the business model schematic description known as Canvas and proposed by Osterwalder Key words: Healthy food. Canvas methodology, business model, value proposition, Lean Startup, entrepreneurship. 1 Introducción 3 Natural Delivery1 es una propuesta de emprendimiento novedosa Medellín, Colombia. La idea del negocio nació enmarcada en una tendencia mundial de estilo de vida saludable, en la cual hay un nicho de consumidores con un crecimiento exponencial que optan por los alimentos balanceados y naturales y comprar productos amigables con el medio ambiente (LOHAS). Se trata de una creciente industria de alimentos y bebidas saludables que a nivel global se está tomando cada vez más un lugar importante en las estanterías de los supermercados y de los hogares. De acuerdo con la información presentada por Euromonitor International (2009) acerca del mercado de salud y bienestar, las ventas minoristas de alimentos y bebidas saludables en Latinoamérica se duplicaron entre el año 2004 y el año 2009 al alcanzar un total de USD 50 billones. Si bien, la nueva empresa está sustentada sobre una oportunidad de negocio indiscutible, lo cierto es que como toda innovación, se trata de un proceso que requiere de una alta inversión en tiempo y dinero hasta lograr ser plenamente aceptada por una base de clientes suficiente para hacerla sostenible. Para optimizar este proceso existen metodologías propuestas por expertos en emprendimiento y modelos de negocio. Surge entonces la pregunta: ¿Cómo aplicar tales metodologías a este caso empresarial en particular de tal manera que se logre un modelo de negocio sostenible? Este artículo, que se presenta como trabajo de grado del MBA de la Universidad EAFIT, tiene como propósito exponer un caso de aplicación práctica de metodologías de emprendimiento, respondiendo a la pregunta de investigación citada en el párrafo anterior a través de un análisis profundo de Natural Delivery. De esta manera, se relata el proceso por 1 http://www.naturaldelivery.co/ 4 el que han pasado los gestores de la idea para validar un modelo de negocio que era totalmente nuevo en su plaza. El objetivo es enseñar a los jóvenes emprendedores de Medellín dos herramientas complementarias que pueden marcar la diferencia en la forma como se aborda una idea de emprendimiento o intraemprendimiento. Para el análisis se parte de la metodología Lienzo propuesta por Alexander Osterwalder en la que se describe un modelo de negocio dividiéndolo en nueve módulos a través de los cuales las empresas generan ingresos y crean valor. Posteriormente, se detallan los ajustes que fueron surgiendo y se muestra la aplicación de la metodología Lean Startup y sus beneficios en costos y tiempo al adaptar un producto o servicio a las necesidades del mercado. En una cultura emprendedora como la que caracteriza a la ciudad de Medellín, cada vez con más impulso liderado por varias organizaciones, entre ellas la Universidad EAFIT, esta propuesta toma relevancia, pues son muchas las empresas que se abren y que cierran en menos de un año, así como el número de jóvenes con ideas de negocio interesantes, pero que no tienen las herramientas o el capital necesario para realizarlas. Aquí el lector puede encontrar una aplicación a un caso real y cercano de metodologías que permiten validar una idea y convertirla en un modelo de negocio exitoso. El desarrollo empieza con la contextualización teórica del término modelo de negocio y la descripción de las metodologías Lienzo y Lean Startup, para luego abordar el origen de la idea de negocio, los aspectos determinantes de la fase de creación y la puesta a prueba. De allí se pasa a profundizar en los ajustes que se han hecho en algunos elementos claves del 5 modelo durante la ejecución del plan de negocios como son la propuesta de valor, los clientes, los canales, las actividades clave y las fuentes de ingreso. 2.1 Marco conceptual sobre modelo de negocio 2.1.1 Qué es un modelo de negocio? Aunque muchos académicos normalmente se refieren en forma general al concepto “modelo de negocio” como la forma en que una compañía opera, no existe todavía una definición generalmente aceptada. Magretta (2002) define los modelos de negocio como las historias que explican cómo las empresas funcionan. Este autor hace alusión a Peter Drucker y define a un buen modelo de negocio como aquel que responde las siguientes preguntas:  ¿Quién es el cliente y qué es lo que este valora?  ¿Cómo se puede entregar valor a los clientes a un costo apropiado? La definición de Magretta suena un poco ambigua, por lo que vale la pena citar, en la propia traducción al español del autor, la definición de Osterwalder en su tesis doctoral: “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que permite expresar la lógica de una compañía para ganar dinero. Es una descripción del valor que una compañía ofrece a uno o a varios segmentos de clientes y la arquitectura de la firma y su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor y el capital relacional con el objetivo de generar ingresos rentables y sostenibles”. Osterwalder (2004, 15). 6 Luego, en compañía de Yves Pigneur, el mismo Osterwalder en su libro Generación de Modelos de Negocio (2010), propone una definición más simple que es la que se toma como base en este artículo: “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”. Para describir modelos de negocio son muchos los esquemas propuestos por expertos en empresarismo y estrategia. A continuación algunos de los más usados por su sencillez:  Modelo de las cuatro cajas: Mark W. Johnson propone en su libro Seizing the White Space (2010) representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas: propuesta de valor, fórmula del beneficio, recursos claves y procesos claves.  El esquema del Boston Consulting Group, según el cual cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos: la propuesta de valor, que se subdivide en segmentos de clientes, producto o servicio y modelo de ingresos; y el modelo de explotación, que también se divide en modelo de costos, cadena de valor y organización.  Metodología Lienzo: esta es la metodología más utilizada hoy en día y fue la elegida para este trabajo de grado. En el siguiente apartado se explicará en detalle en qué consiste y cuáles son las ventajas bajo las cuales se argumenta su aplicación. 7 2.1.2 Metodología Lienzo para representar modelos de negocio Osterwalder y Pigneur plantean que la mejor manera de describir un modelo de negocio es a través de un esquema de nueve bloques que muestran la lógica que debe seguir una compañía para generar ingresos. Como se observa en la figura 1, los nueve bloques cubren las cuatro áreas más importantes de un negocio: el producto o servicio ofrecido, los clientes, la infraestructura y la viabilidad económica. Figura 1: Nueve bloques, cuatro áreas del negocio. A continuación se describe con más detalle cada uno de los nueve bloques: Segmentos de clientes En este bloque se definen los diferentes grupos de personas o empresas a quienes se piensa dirigir el producto o servicio. Se deben responder dos preguntas fundamentales: ¿para quién creamos valor? Y ¿cuáles son nuestros clientes más importantes? El cliente debe ser visto 8 como el centro del modelo de negocio, pues sin clientes rentables el modelo no tiene ningún sentido. Además, es necesario intentar clasificar los clientes agrupándolos de una forma homogénea en segmentos o grupos con características, atributos y necesidades comunes. Se pueden clasificar por variables sociodemográficas como edad, sexo o estrato socioeconómico, o también por variables de comportamiento, como necesidades diferentes, uso de canales diferentes para alcanzarlos, tipo de relación, rentabilidad y sensibilidad al precio. Propuesta de valor Este bloque debe responder a la siguiente pregunta ¿por qué los clientes eligen a la compañía por encima de sus competidores? Se define entonces el producto o servicio que genera valor para el cliente o que ayuda a resolver un problema. Para esto es necesario saber lo que cada segmento de clientes quiere. La propuesta de valor puede estar basada en la innovación, el rendimiento, la personalización, el diseño, la accesibilidad o el precio. Canales Los canales son la forma cómo la compañía se puede comunicar con sus clientes y les entrega su propuesta de valor. Por medio de estos se puede dar a conocer la oferta y conectarla con las necesidades de los clientes, ayudarlos y permitirles que compren el producto o servicio. Se deben definir los canales que usan o prefieren los segmentos de clientes, cómo se establecerá el contacto con ellos, qué mix de canales usar y cuál será la rentabilidad de cada uno. Relaciones con los clientes 9 Aquí se debe definir el tipo de relaciones que se van a establecer con los clientes, la forma en que se integrarán los diferentes tipos de relaciones en el modelo de negocio y el objetivo que se desea cumplir con estas relaciones. Esta determinación puede estar asociada a fidelización de clientes actuales, captación de clientes nuevos o aumento en el volumen de ventas a los clientes actuales. Algunos tipos de relaciones pueden ser atención personalizada, autoservicio, call center, entre otras. Fuentes de ingresos Hace referencia al flujo de caja que puede generar cada segmento de clientes para una compañía. De acuerdo con el valor que cada segmento de clientes esté dispuesto a pagar, se determina una fuente de ingresos para cada uno. Esta puede estar relacionada con un mecanismo distinto de fijación del precio, como lo son precios fijos, tabla de descuentos por volumen, subastas, etcétera. En consecuencia, las fuentes de ingresos se pueden dar por transacciones puntuales o por transacciones periódicas como es el caso de las suscripciones. Recursos claves Hace referencia a una lista en donde se descubren los recursos que se consideran fundamentales en el modelo de negocio para cumplir con la promesa de valor y entregarla a los clientes. Pueden ser recursos físicos como propiedad, planta y equipo, recursos intangibles como licencias de software, recursos humanos, talento y competencias y recursos económicos. Cualquiera de estos recursos puede ser propiedad de la compañía, estar en alquiler o derivarse de alianzas estratégicas con socios claves. Actividades claves 10