CAS  D’ENTREPRISE     CAQUINEAU  Alexandre                                                                                          M1  Stratégie  &  Marketing   LEBASTARD  Valentin                                                                                                    Année  Universitaire  2014/2015   AFTIM  Antoine   SMATI  Claire SOMMAIRE   INTRODUCTION       I. DIAGNOSTIC  DE  L’ENTREPRISE     1. Analyse  de  son  marché     2. L’offre  de  Airbnb   a) La  cible  et  le  positionnement  de  l’entreprise   b) La  stratégie  de  marque  de  l’entreprise       II. STRATEGIE  DE  COMMUNICATION  DE  L’ENTREPRISE     1. Les  objectifs  et  les  enjeux  de  sa  communication   a) Ses  objectifs   b) Ses  enjeux     2. Le  plan  média   a) Le  choix  des  médias   b) Les  supports  de  communication       CONCLUSION                               1 INTRODUCTION    Fondée  en  août  2008  par  Nathan  Blecharczyk,  Brian  Chesky  et  Joe  Gebbia,  et   basée  à  San  Francisco,  en  Californie,  Airbnb  est  une  plate-­‐forme  communautaire  qui   permet  de  proposer  des  logements  uniques  à  travers  le  monde,  de  les  découvrir  et  de  les   réserver,  en  ligne  ou  sur  un  téléphone  mobile.   En  effet,  le  concept  est  simple  :  Airbnb  permet  aux  particuliers  de  louer  leur  résidence   pour  une  courte  durée,  et  aux  voyageurs  de  se  loger  directement  chez  l’habitant  durant   leurs  déplacements.   Aujourd’hui,  Airbnb  représente  une  communauté  de  plus  de  20  millions  de  voyageurs  à   travers  le  monde,  est  présente  dans  plus  de  34  000  villes  de  190  pays  et  propose  plus  de   800  000  logements  dont  plus  de  600  châteaux.     Nous  avons  choisi  d’étudier  cette  entreprise  au  concept  novateur.  Pour  ce  faire,   nous  ferons  dans  un  premier  temps  le  diagnostic  de  l’entreprise,  puis  nous  analyserons   sa  stratégie  de  communication.         2 I. LE  DIAGNOSTIC  DE  L’ENTREPRISE   1. Analyse  de  son  marché   «Ils ont atteint une L’offre de Airbnb se trouve au croisement entre le taille critique inégalée couchsurfing (hébergement, souvent à titre gratuit, sur le avec une offre canapé d’un inconnu) et la résidence de vacances pléthorique (logement « comme à la maison »), et en concurrence parfaitement mise en directe avec l’hôtellerie traditionnelle. valeur grâce à la Grâce à Internet, ils rassemblent les propriétaires d’un géolocalisation. C’est la logement qui veulent arrondir leurs fins de mois et les multitude touristes qui veulent se loger pour pas cher et « comme à industrialisée. » Guy la maison ». Raffour 3 5 forces de Porter Nouveaux entrants Pouvoir Intensité de Pouvoir négociation la négociation fournisseurs concurrence clients Produits de substitution Nouveaux entrants : La probabilité de nouveaux entrants sur le marché est relativement faible, la course à la notoriété étant bien avancée, et Airbnb ayant déjà de gros moyens financiers pour les contrer. Produits de substitution : Depuis 2011, le phénomène de « Couchsurfing » (cohébergement) apparaît et représente un concurrent sérieux d’Airbnb. A noter aussi booking.com, qui est très visible et plus traditionnel que Airbnb, qui peut sembler trop disruptif pour certains. Pouvoir négociation fournisseurs : La relation avec les fournisseurs (les personnes qui mettent leur bien immobilier à disposition) est très asymétrique en faveur de Airbnb, qui fixe ses conditions. Néanmoins les propriétaires sont indispensables au bon fonctionnement du site. Pouvoir négociation clients : Les clients ne détiennent aucune moyen de pression sur le prix et les conditions d’utilisation du service Airbnb. Intensité de la concurrence : De nombreux sites de location de logements entre particuliers ont vu le jour depuis la création d'Airbnb, en 2007. Au niveau européen, le principal concurrent est Wimdu, basée à Berlin et créée en 2011, En France, il existe aussi des sites qui se partagent le reste du marché comme Sejourning. 4 OPPORTUNITES   MENACES   ! Milieu hôtelier peu touché par la ! Marché réglementé crise économique dans les ! Concurrence forte grandes agglomérations et ! Pouvoirs publics exerçant un stations touristiques, tiré par la protectionnisme sur le secteur clientèle internationale (pénuries à hôtelier et cherchant à certaines périodes) réglementer ce nouveau type de ! E-commerce en expansion location de très courte période. ! Marché en expansion : en Allemagne le comparateur Kayak commence à intégrer ce type de logement dans son répertoire. Du  fait  de  l’aspect  disruptif  de  leur  offre,  les  pouvoirs  publics  peinent  à  légiférer  sur  ce   marché  de  la  location  de  logements  entre  particuliers  à  très  courte  durée,  qu’ils  jugent  en   concurrence  déloyale  avec  les  hôtels.  Cependant  l’intention  de  réglementer  pour  protéger   l’hôtellerie  traditionnelle  ainsi  que    le  parc  locatif  privé  est  présente,  l’avenir  d’Airbnb   dépend  donc  en  partie  des  pouvoirs  publics. 2. L’offre  de  Airbnb     a) La  cible  et  le  positionnement  de  l’entreprise     En   s’appuyant   sur   des   gammes   de   prix   et   de   produits   étendues,   Airbnb   a   l’opportunité  de  couvrir  une  cible  large.  Le  service  s’adresse,  de  façon  générale,  aux  gens   qui  aiment  voyager  tout  en  gardant  l’authenticité  des  lieux  d’hébergement.       Le  concept  d’Airbnb  s’adresse  donc  à  un  public  large  et  propose  une  offre  accessible  à   tous.     Au  niveau  de  l’âge,  Airbnb  se  place  sur  l’axe  des  20-­‐50  ans.  En  ce  qui  concerne  le   public  de  plus  de  50  ans,  il  semble  qu’il  soit  plus  enclin  à  utiliser  les  agences  de  voyage  et   à  favoriser  des  moyens  plus  classiques  de  voyages.  En  dessous  de  20  ans,  la  population   n’a   pas   encore   l’âge   suffisant   pour   voyager   seule.   On   peut   également   noter   que   la   moyenne  d’âge  des  utilisateurs  d’Airbnb  est  de  43  ans.   Quant  à  la  situation  professionnelle  des  voyageurs,  l’entreprise  Airbnb  cible  toutes  les   catégories  grâce  à  une  large  gamme  de  prix.   Du  côté  des  hôtes,  c’est  tout  aussi  diversifié.  Tout  le  monde  peut  se  proposer  pour   accueillir  un  voyageur.  Les  types  de  logements  proposés  sont  divers  et  nombreux  :   appartements,  lofts,  villas,  châteaux,  maisons  dans  les  arbres  ou  encore  roulottes,  par   exemple.       5 Les  types  de  logements  proposés  sont  divers  et  nombreux  :  appartements,  lofts,   villas,  châteaux,  maisons  dans  les  arbres,  roulottes  …  En  ce  qui  concerne  la  gamme  des   prix,  de  façon  logique,  elle  est  toute  aussi  diverse.  En  effet,  elle  s’adapte  aux  logements.   La  semaine  peut  coûter  autour  de  500  €  pour  des  appartements  modestes  et  jusqu’à   110.000  €  à  Saint-­‐Tropez.   On  ne  peut  donc  pas  qualifier  le  positionnement  du  groupe  comme  haut  de  gamme  ou   bas  de  gamme,  car  il  est  les  deux  à  la  fois.     Airbnb  ne  peut  pas  fournir  des  prestations  aussi  professionnelles  que  celles  des   hôtels.  Cependant,  l’entreprise  se  positionne  sur  un  segment  plus  authentique  que  celui   des  hôtels  et  des  gîtes.  Les  utilisateurs  peuvent  ainsi  voyager  tout  en  se  sentant  «  comme   à  la  maison  ».   Airbnb  s’appuie  sur  une  communauté  d’utilisateurs  avec  qui  elle  entretient  des  relations   de  confiance  et  de  bienveillance.  Son  offre  est  donc  fortement  innovante  et  lui  permet  de   se  démarquer  largement  de  la  concurrence.     Le  concept  de  Airbnb  possède  donc  des  forces,  mais  également  des  faiblesses  :         FORCES   FAIBLESSES   ! Offre  (produits  et  prix)  diversifiée   ! Encore  peu  connu   ! Concept  innovant   ! Fonctionnement  uniquement  sur   ! Présence  dans  le  monde  entier   internet   ! Application  Smartphones   ! Communauté  d’utilisateurs       b) La  stratégie  de  marque  de  l’entreprise   Sur  chaque  marché,  il  existe  une  convention  dominante  :  croyances,  préjugés  …     Ces  conventions  dominantes    influencent  la  majorité  des  comportements,  emprisonnent   les  marques,  minorent  les  innovations  et  bloquent  l’audace  marketing.     Airbnb  a  identifié  la  convention  en  place  sur  son  domaine  d’activité.  L’entreprise  l’a   ensuite   remise   en   cause   en   la   bousculant   par   une   nouvelle   vision   produit   et   communication.  On  appelle  ce  phénomène  la  disruption  de  TBWA.   La  vision  innovante  de  la  société  lui  a  permis  de  se  démarquer  et  d’ainsi  s’affirmer   réellement.     Ainsi,  alors  que  les  agences  de  voyages  traditionnelles  ont  toujours  proposé  des   offres   basées   sur   le   dépaysement,   la   découverte   de   l’inconnu,   la   rupture   avec   le   quotidien,  Airbnb  casse  cette  croyance  dominante  en  utilisant  sur  son  site  internet  des   visuels   détonants.   Par   exemple,   le   visuel   suivant   représente   une   femme   dormant   sereinement  dans  un  lit.    Le  slogan  «  Bienvenue  à  la  maison  »  casse  cette  vision  de   dépaysement  et  montre  que  l’on  peut  voyager  tout  en  ce  sentant  comme  chez  soi.       6 7 II. LA  STRATEGIE  DE  COMMUNICATION  DE  L’ENTREPRISE   1. Les  objectifs  et  enjeux  de  sa  communication   a) Ses  objectifs   La  communication  des  entreprises  englobe  deux  types  de  communication  :  la   communication  interne  et  la  communication  externe.   Dans  le  cas  de  Airbnb,  nous  allons  nous  concentrer  sur  sa  communication  externe,   n’ayant  pas  assez  d’information  sur  sa  communication  interne.     Afin   de   communiquer   correctement,   chaque   entreprise   doit   répondre   à   trois   objectifs  de  communication  externe  :  se  faire  connaître  (stade  cognitif),  se  faire  aimer   (stade  affectif)  et  faire  agir  (stade  conatif).   Voici  les  actions  menées  par  Airbnb  pour  atteindre  ces  objectifs  pour  la  cible   «  consommateurs  »  :       STADE  COGNITIF   STADE  AFFECTIF   STADE  CONATIF   ACTIONS   " Articles  dans  la   " Aspect   " Utilisation  du  site   presse  en  ligne  et   communautaire   entièrement   dans  la  presse  écrite   (présence  sur  les   gratuite     réseaux  sociaux)     " Reportages     " Large  gamme  de   télévisés   " Large  gamme  de   prix     produits  (pour  tous     " Partenariats  avec   les  goûts)   " Organisation  de   des  évènements     jeux/concours  sur     " Présence  dans  plus   les  réseaux  sociaux   " Accompagner  le   de  190  pays   bouche  à  oreille     (actions  d’animation   " Qualité  de  service   de  la  communauté)   b) Ses  enjeux   La   communication   externe   se   divise   en   deux   types   de   communication  :   la   communication  marketing  ou  commerciale,  et  la  communication  corporate.     «  La  communication  commerciale  regroupe  l’ensemble  des  actions  menées  dans   le  but  de  favoriser  directement  ou  indirectement  la  commercialisation  d’un  produit  ou   d’un   service.   L’essentiel   des   actions   de   communication   commerciale   vise   les   consommateurs,   mais   elles   peuvent   également   s’adresser   aux   prescripteurs,   influenceurs  ou  distributeurs.  La  communication  commerciale  est  généralement  divisée   8 en   communication   média   et   communication   hors   média.  »   (Sources  :   http://www.definitions-­‐marketing.com/Definition-­‐Communication-­‐commerciale)       L’enjeu  ici  est  donc  d’appuyer  la  démarche  de  vente.  Pour  ce  faire,  Airbnb  utilise  deux   médias  :  la  presse  et  internet.  L’entreprise  se  sert  également  de  la  communication  hors   média   en   créant   des   partenariats   avec   des   évènements   qui   auraient   besoin   d’hébergements  pour  les  participants.       D’autre  part,  la  communication  corporate  s’appuie  sur  des  valeurs  de  l’entreprise   et  non  pas  sur  les  spécificités  du  produit  ou  de  la  marque.  Elle  décrit  les  performances   de   l’entreprise,   son   rôle   social,   sa   technicité,   ses   résultats   commerciaux,   son   management,  son  éthique.     L’enjeu   de   ce   type   de   communication   est   de   faire   des   choix   structurants   pour   la   construction  d’une  image  positive  et  forte  de  l’entreprise.   Ainsi,   Airbnb   a   adopté   une   stratégie   pull,   qui   a   pour   but   d’attirer   la   cible   vers   l’organisation.  Pour  ce  faire,  l’entreprise  réalise  des  partenariats  avec  des  évènements  et   utilise  son  site  web.   En  outre,  Airbnb  applique  à  la  fois  une  stratégie  directe  («  je  pars  de  moi  »)  et  indirecte   («  je  fais  parler  de  moi  »).  En  effet,  l’organisation  est  présente  sur  les  réseaux  sociaux  et   possède  un  site  web.  D’autre  part,  Airbnb  fait  parler  d’elle  en  réalisant  des  communiqués   de  presse  et  apparaît  dans  la  presse  écrite,  la  presse  en  ligne  et  la  presse  télévisée  grâce   à  des  interviews,  articles  et  reportages   Enfin,  l’entreprise  a  adopté  une  stratégie  high-­‐tech.  Airbnb  a  effectivement  fait  le  choix   d’être  présente  uniquement  sur  internet.  Ainsi,  la  réservation  d’un  logement,  la  diffusion   d’une  annonce  ou  encore  la  vie  communautaire  se  passent  exclusivement  sur  le  web.       Une  fois  les  objectifs  et  enjeux  de  la  communication  définis,  l’entreprise  peut   réaliser  son  plan  média.   2. Son  plan  média   Airbnb  a  une  image  très  jeune.  Cependant,  la  moyenne  d’âge  de  ses  utilisateurs     est  de  43  ans.  Airbnb  se  retrouve  donc  devant  un  dilemme,  comment  utiliser  les  médias   pour  rester  une  marque  à  l’image  jeune  tout  en  se  faisant  connaître  du  plus  grand   nombre  ?     Nous  nous  intéresserons  dans  un  premier  temps  au  choix  des  médias,  ensuite  nous   analyserons  les  supports  de  communications  qu’utilise  Airbnb.     a) Le  choix  des  médias     Le   principe   de   la   location   d’appartement   étant   nouveau,   Airbnb   avait   tout   d’abord  besoin  de  se  faire  connaître  et  aimer  d’une  population  avant-­‐gardiste,  prête  à   tenter  de  nouvelles  expériences.  Cette  population  se  retrouve  principalement  chez  les   9