Alexander Burger Thomas Röhm Susanne Theresia Weber Hrsg. Branchenspezifi sches Controlling Praxishandbuch der Besonderheiten und Entwicklungen mit State-of-the-Art und Unternehmensbeispielen Branchenspezifisches Controlling Alexander Burger • Thomas Röhm Susanne Theresia Weber Hrsg. Branchenspezifisches Controlling Praxishandbuch der Besonderheiten und Entwicklungen mit State-of-the-Art und Unternehmensbeispielen Hrsg. Alexander Burger Thomas Röhm Campus Frankfurt International Business | General Management IUBH Duales Studium Munich Business School Frankfurt, Deutschland München, Deutschland Susanne Theresia Weber Campus München IUBH Duales Studium München, Deutschland ISBN 978-3-658-28944-7 ISBN 978-3-658-28945-4 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-28945-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detail- lierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verar- beitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröf- fentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Vorwort Wozu ein weiteres Controlling-Buch? Die gängige Controlling-Literatur hat eine solide Grundlage für Lehre und Praxis geschaffen und auch zu aktuellen Herausforderungen für das Controlling wie der Digitalisierung, der Nachhaltigkeit und der Internationalisierung sind in den letzten Jahren zahlreiche Beiträge entstanden. Die Herausgeber sehen eine Lücke in der gängigen Literatur bei der Erfassung von branchen- und unternehmensspezi- fischen Frage- und Problemstellungen und dazu passenden praktischen Lösungen. Dieser Sammelband bietet einen praxisorientierten Einstieg in die Entwicklung des Controllings unter branchen- und unternehmensspezifischen Gesichtspunkten. Für den Praktiker bietet das Buch zudem eine Hilfestellung bei der zielorientierten Anwendung branchenspezifischer Controllingkonzepte. Es wird aufgezeigt, wie mögliche Hürden bei der Anwendung überwunden werden können. Darüber hinaus soll die Lektüre Experten aus Wissenschaft und Praxis zu weiteren Forschungs- und Veröffentlichungsaktivitäten anregen, um in Zukunft ein vollständiges Bild der Controlling-Landschaft sowie Praxisempfehlungen für ein größeres Spektrum von Branchen zu erhalten. Grundlage des Buches ist die langjährige Praxiserfahrung und Fachkompetenz im Kol- legium der Professorinnen und Professoren der IUBH Internationale Hochschule, der Co-Autoren und den Fachleuten aus der Praxis. Wir danken an dieser Stelle allen Autorin- nen und Autoren sowie den Interviewpartnern sehr herzlich für Ihre Beiträge! Frankfurt und München, Deutschland Alexander Burger F rühjahr 2020 Thomas Röhm Susanne Theresia Weber V Business as usual oder die Kernthemen anpacken? – Eine kurze Einführung „Erfolgreiches Controlling setzt an den Kernthemen an und unterstützt die Unternehmensent- wicklung“. In vielen Unternehmen hat der Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Controllings in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Themen wie Internationalisierung, Corporate Governance, Digitalisierung, Nachhaltigkeit etc. müssen in das Controllingsystem inte- griert und nachgehalten werden. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass in vielen Unterneh- men Unsicherheit, darüber besteht, welche Instrumente, Kennzahlen und Prozesse nun tatsächlich wichtig sind, um dem Management fundierte Entscheidungsgrundlagen an die Hand zu geben. Hinzu kommt, dass die Rolle des Controllings im Wandel begriffen ist: Der Controller soll heute den Entscheidungsträgern nicht nur Daten und Analysen liefern, sondern auch als interner Berater und Business Partner zur Verfügung stehen. Auch wenn dies zunächst wie eine zusätzliche Anforderung wirkt, liegt genau hierin die Chance: Die Rolle als Berater erfordert einen tieferen Einblick in Strategie und Geschäftsprozesse des Unternehmens und schafft damit die Voraussetzung für eine Fokussierung der Controlling- aktivitäten auf das Wesentliche, wie zum Beispiel dynamische Geschäftsentwicklung, Kostensenkung aufgrund von hohem Wettbewerbsdruck, oder Stärkung der finanziellen oder personellen Ressourcen. In der Praxis gelingt es den Unternehmen häufig nicht, diese Kernthemen konsequent genug anzugehen. Das Controlling kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, indem es seine Systeme und Instrumente auf diese Kernthemen fokussiert. Um die Kernthemen zu identifizieren, ist es zunächst wichtig, die Ausgangssituation des Unternehmens gründlich zu analysieren, dabei spielen Größe und Wachstum, Branchenzugehörigkeit, Marktposi- tion und Wettbewerbsintensität einen wichtige Rolle. Auf dieser Grundlage werden dann Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens überprüft und ggf. (weiter-) entwickelt und die Kernthemen definiert (siehe Abb. 1). Die hier vorgestellten Beiträge setzen an diesem Punkt an und zeigen Controlling- Instrumente auf, die geeignet sind, die Kernthemen zu adressieren, um den Unterneh- menserfolg zu sichern. Dabei lassen sich die Fallbeispiele in drei Gruppen einteilen, die in etwa den Lebenszyklus des Unternehmens und der Branche widerspiegeln und i.d.R. mit VII VIII Business as usual oder die Kernthemen anpacken? – Eine kurze Einführung Ausgangsituation Kernthemen Fokussierung des Controllings 1) Einführung •Eher KMU, Startup, neue • Strategie entwickeln und umsetzen, • Controlling-Systeme schrittweise Kooperationsformen Geschäftsmodell definieren implementieren (PUK-System) •Einführung/Wachstumsbranche oder • Kritische Bereiche gezielt angehen, z. B. • Standard-Instrumente gezielt Nische (z. B. spezialisiert, Kliniken, ÖPP) Finanzierung, Organisation, Prozesse etc. einführen 2) Weiterentwicklung •Eher mittlere bis große Unternehmen, • Strategie überprüfen, Geschäftsmodell • Controlling-Systeme überprüfen •Etablierte bis reife Branchen weiterentwickeln • Controlling-Instrumente branchen- •Hoher Wettbewerbs-/Kostendruck (z. B. • Marktposition stärken oder geschäftsspezifisch Industrie, Tourismus) • Effizienz der Geschäftsprozesse weiterentwickeln 3) Neuausrichtung •Eher mittlere bis große Unternehmen • Strategie neu ausrichten, • Controlling-System neu ausrichten •Branchen im Umbruch: Konsolidierung Geschäftsmodell rekonfigurieren oder • Neue Controlling-Instrumente und Neukonfiguration (z. B. Handel, neu definieren entwickeln und einführen Telekommunikation, Finanzdienstleist.) • Innovation, Unternehmenskultur etc. Quelle: Eigene Darstellung. Abb. 1 Fokussierung des Controllings auf die Kernthemen. Eigene Darstellung bestimmten Phasen der Entwicklung des Controllings verknüpft sind: Einführung, Weiter- entwicklung/Professionalisierung und Neuausrichtung. 1. Einführung des Controllings: In vielen Unternehmen ist Controlling nur sehr rudi- mentär -wenn überhaupt – vorhanden. Diese Phase betrifft Unternehmen in der Grün- dungsphase oder kleine Unternehmen oder in Bereichen, in denen betriebswirtschaft- liche Konzepte – ob zu Recht oder Unrecht sei hier dahingestellt – eher partiell eingesetzt werden (z. B. der öffentliche Sektor). Hier wird dargestellt, dass die Control- linginstrumente an die Entwicklung, z. B. das Wachstum des Unternehmens, angepasst werden sollten. So besteht ein erster Schritt häufig darin, über den Business Plan hi- nauszugehen und insbes. eine fundierte Finanzplanung einzuführen (Tilch und Weber, Kap. 1). Da Controlling am Anfang in vielen Firmen eher operativ bzw. nahe am ex- ternen Rechnungswesen angesiedelt ist, geht es oftmals darum, eine strategische Per- spektive einzuführen und durch das Controlling zu unterstützen (Burger, Kap. 2). Aber auch wenn Controlling bereits umfassender vorhanden ist, kommt es oft vor, dass Kernthemen, wie z. B. Personalmangel, nicht adäquat adressiert werden. Ein Personal- controlling, das so gestaltet wird, dass es auch für kleinere Kliniken umsetzbar ist, schafft Transparenz über wichtige Personalthemen und kann somit die Grundlage dafür bereiten, diese gezielt anzugehen (Minder, Kap. 3). Öffentliche Einrichtungen, die grö- ßere Investitionsvorhaben in Zusammenarbeit mit privaten Partnern im Rahmen von öffentlich- privaten Partnerschaften (ÖPP) durchführen und betreiben wollen, sollten besonderes Augenmerk auf das Vertragscontrolling legen (Tetzlaff, Kap. 4). 2. Weiterentwicklung/Professionalisierung des Controllings: In vielen mittleren und großen Unternehmen aus reifen Branchen ist das Controlling bereits seit vielen Jahren fest etabliert. Dennoch stellt sich die Frage, ob der Stand des Controllings zentrale Ge- schäftsthemen adäquat adressiert. Die Unternehmen stehen unter starkem Wettbe- Business as usual oder die Kernthemen anpacken? – Eine kurze Einführung IX werbs- und Kostendruck und sollten Strategie und Geschäftsmodell regelmäßig über- prüfen und für eine konsequente Umsetzung sorgen. Zentrale Geschäftsprozesse müssen sehr effizient ablaufen. Aufgabe des Controllings ist es deshalb, branchenspe- zifische Instrumente zu nutzen, ggf. anzupassen und weiterzuentwickeln. Im Großanla- gen- und (Bau-) Maschinenbau geht es beispielsweise darum, den langen Zeitraum zwischen Auftragserteilung und Auslieferung im Planungsprozess des Controllings zu berücksichtigen (Heinz, Kap. 5). Für Reiseveranstalter bildet dagegen die Produktpla- nung einen zentralen Prozess, der maßgeblich für den Unternehmenserfolg ist (Wege- ner, Kap. 7). Für die Hotelleriebranche wird am Beispiel der zunehmenden Bedeutung von Events gezeigt, dass diese Weiterentwicklung durch eine Anpassung bestehender Instrumente erfolgen kann – sofern die entsprechenden Systeme im Unternehmen be- reits vorhanden sind. Eine Event-Scorecard bildet eine sinnvolle Ergänzung oder u.U. sogar eine Alternative, wenn keine Kosten- und Leistungsrechnung im Unterneh- men erfolgt (Wernitz, Kap. 8). In anderen Fällen werden vorhandene Instrumente des Projektmanagement im Baugewerbe ergänzt (z. B. um Risikomanagement) und profes- sionalisiert (z. B. Einführung von Prozessen), um den Projekterfolg und die Profitabili- tät sicherzustellen (Spitra, Kap. 6). 3. Neuausrichtung des Controllings: Immer wieder erfahren Branchen einen Umbruch, z. B. durch neue Technologien, neue Geschäftsmodelle oder Gesellschafterwechsel. In dieser Situation ist es für die betroffenen Unternehmen entscheidend, ihre Strategie neu auszurichten und ihr Geschäftsmodell zu innovieren. In dieser Situation ist das bisher genutzte Instrumentarium zumindest teilweise nicht mehr adäquat und kann im Ex- tremfall sogar hinderlich sein. Wenn die Branche und/oder das Unternehmen sich grundlegend wandeln, sollten neue Instrumente entwickelt werden. Abonnement- basierte Geschäftsmodelle müssen sehr spezifische Anforderungen erfüllen, um Kun- den in der Telekommunikationsbranche an einen Anbieter zu binden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dieser Geschäftsmodelle, sind die vorgestellten Controlling- instrumente auch für andere Industrien relevant (Steiner und Guter, Kap. 10). Auch im Elektronikeinzelhandel sorgt die Digitalisierung für eine Veränderung des Geschäfts- prozesse und stellt neue Anforderungen an das Controlling, z. B. in Form eines zügig anpassbaren Reportings (Poeschl, Kap. 9). Zu einer inhaltlichen Neuausrichtung kann es jedoch auch durch einen Eigentümerwechsel kommen, vor allem, wenn die neuen Eigentümer andere Ziele verfolgen, als es bisher der Fall war (Schmidt, Kap. 11). Im Hinblick auf die praktischen Umsetzung ist weiterhin zu berücksichtigen, dass sich auch die Rolle des Controllers im Laufe der Entwicklung wandelt. In der Phase der Ein- führung des Controllings geht es in besonderem Maße darum, die Gründer oder die Unter- nehmensleitung vom Nutzen von Controlling allgemein bzw. dem Einsatz bestimmter Instrumente zu überzeugen. In der Phase der Weiterentwicklung ist es für den Controller dagegen wichtig, ein Bindeglied zwischen der Unternehmensleitung und denjenigen zu bilden, die für das operative Tagesgeschäft verantwortlich sind. Nur so kann sichergestellt werden, dass beispielsweise Strategien konsequent umgesetzt werden. In der Phase der X Business as usual oder die Kernthemen anpacken? – Eine kurze Einführung Neuausrichtung kommt es besonders darauf an, dass der der Controller als Berater und Business Partner für die Geschäftsleitung fungiert, neue Impulse setzt, und den Wandel der Organisation aktiv unterstützt. Als Fazit lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass es für das Controlling sehr wichtig ist, ein tiefes Verständnis für die Kernthemen des Unternehmens und die Konsequenzen für einzelne Bereiche, Funktionen und Prozesse zu entwickeln. Dies ermöglicht es die Controllingaktivitäten auf wichtige Bereiche zu fokussieren. Im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens müssen die Aktivitäten regelmäßig überprüft und ggf. angepasst wer- den. Neben profunden Fachkenntnissen und Analysefähigkeiten sind dabei vom Control- ler Überzeugungskraft, Flexibilität, Innovationsgeist und unternehmerisches Denken ge- fragt. Die Aufgabe des Controllings wird also auch künftig anspruchsvoll und spannend bleiben. Thomas Röhm Inhaltsverzeichnis Teil I Einführung des Controllings 1 Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Susanne Theresia Weber und Stefan Tilch 1.1 Aktuelle Situation und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Differenzierung der Startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3 Controlling für Startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4 Welche Controlling-Instrumente nutzt die Talentcube GmbH? . . . . . . . . . . 12 1.4.1 Strategisches Controlling bei der Talentcube GmbH . . . . . . . . . . . . 13 1.4.2 Operatives Controlling bei der Talentcube GmbH . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument für kleine Unternehmen? . . . 21 Alexander Burger und Sabine Burger-Stieber 2.1 Das Steuerungsinstrument der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1.1 Festlegung strategischer Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1.2 Vier grundlegende Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1.3 Erstellung einer Strategy Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.4 Auswahl von Messgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.5 Definition von Zielwerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1.6 Maßnahmenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2 SBS EDV-Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2.1 Strategische Ziele der SBS EDV-Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.2 Finanzielle Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.3 Kundendimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.4 Prozessdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.2.5 Potenzialdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.2.6 Die Balanced Scorecard der SBS EDV-Dienstleistungen . . . . . . . . 36 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 XI