XXXII CONFERENZA ITALIANA DI SCIENZE REGIONALI FASHION E LUXURY MANAGEMENT. DESIGN MANAGEMENT. MODELLI ALTERNATIVI DI CONSUMI IMMATERIALI DELLE GRANDI CITTÀ Elisa ARRIGO1 SOMMARIO L’obiettivo della ricerca è consistito nel verificare come le politiche di valorizzazione della marca delle imprese di moda, lusso e design contribuiscano a generare i consumi immateriali in specifiche aree di una città. Attraverso l’analisi di quattro casi di imprese di successo, si è esaminato in che modo Gucci ed Hermès (appartenenti al settore della moda e del lusso) e Kartell e Artemide (appartenenti a quello del design) siano in grado di agevolare la creazione di consumi immateriali nella città di Milano. Sono state, quindi, studiate le politiche di valorizzazione della marca con il maggiore impatto sul territorio, ovvero la gestione ed ubicazione del punto vendita e l’organizzazione di eventi e manifestazioni legate al settore di appartenenza. La ricerca ha mostrato come tra città e imprese si instauri un rapporto biunivoco tale per cui la città si connota di valenze immateriali grazie alla presenza in loco di punti vendita delle imprese e, viceversa, le imprese ubicando i propri store in specifiche aree di una città o partecipando ad eventi al suo interno, si avvantaggiano delle associazioni immateriali legate ad essa. In particolare, dallo studio è emerso che, a Milano, le imprese di moda e lusso e quelle di design delineano modelli alternativi di consumi immateriali della città. 1 Sezione di Economia e Gestione delle Imprese, Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali, Università degli Studi Milano-Bicocca, Via Bicocca degli Arcimboldi 8, 20126 Milano, e-mail: [email protected]. 1 1 Introduzione La globalizzazione ha creato una forte interdipendenza fra i mercati che non possono più essere considerati come autonomi ed indipendenti ma facenti parte di un unico mercato globale e, di conseguenza, ha fatto emergere una rilevante competizione tra le aree geografiche sul mercato degli investimenti produttivi, spingendo le autorità pubbliche ad arricchire la dotazione di risorse della propria area predisponendo specifici fattori di attrattività che la rendano interessante. All’interno di tali macro-territori geografici, alcune singole città sono diventate estremamente importanti ed hanno assunto un ruolo trainante di guida, contribuendo alla crescita dell’intera regione nella quale sono inserite e, talvolta, anche alla costruzione dell’immagine del sistema-Paese.2 L’obiettivo di questo lavoro consiste nel comprendere in che modo le imprese di moda, lusso e design possano diventare fattore di attrazione e, quindi, di sviluppo di consumi immateriali all’interno di specifiche aree di una città. Si vuole indagare, in particolare, come le politiche di valorizzazione della marca attuate da alcune grandi imprese della moda, del lusso e del design agiscano in tal senso. A tal fine, si è compiuta una ricerca basata su case study (Gummesson, 2000; Yin, 1994) di alcune imprese globali ad alto profilo competitivo appartenenti ai settori della moda, del lusso e del design. La città all’interno della quale sono stati analizzati i consumi immateriali creati da tali imprese è Milano, considerata capitale della moda e del design. Le imprese casi di studio individuate nel settore moda e lusso, sono state Gucci (il primo gruppo italiano per Ebitda 2010 e il sesto per fatturato nella classifica delle imprese di moda 2 Da una recente ricerca compiuta dal McKynsey Global Institute (Dobbs et al., 2011) sul ruolo delle città nell’economia globale nel 2007 e nel 2025 emergono due aspetti di grande interesse: - nel 2007, la metà della popolazione mondiale che viveva all’interno di città, circa 1,5 miliardi di persone, generava l’80% del prodotto interno lordo globale (global GDP) e solo 600 centri urbani abitati da un quinto della popolazione mondiale, determinavano ben il 60% del GDP globale; - nel 2025, nonostante probabilmente ancora il 60% del global GDP proverrà da 600 città, le città non saranno le stesse del 2007, ma la loro composizione varierà. Infatti, molte delle città presenti in Paesi sviluppati non rientreranno più, per ricchezza prodotta, nelle Top 25, ma, al contrario, saranno superate da centri urbani localizzati in paesi che, attualmente, sono all’interno di paesi definiti “emergenti” o “in via di sviluppo”, come Cina, India e America Latina. In particolare, sorprende il fatto che alcune delle attuali maggiori capitali europee, tra le quali, ad esempio, Milano, Francoforte, Bruxelles e Madrid perderanno posizioni a livello globale ed usciranno dalle Top 25. Ciò ha portato a riflettere sulla necessità per le singole città di sviluppare e mantenere specifiche risorse immateriali di conoscenza perché la loro crescita dipenderà da queste (Cappellin, 2003). In effetti, se in passato, le imprese sviluppavano nelle città le attività manifatturiere, con la creazione di fabbriche e magazzini ed il potenziamento delle infrastrutture necessarie a garantire la viabilità dei trasporti, ora le imprese delocalizzano la produzione in zone caratterizzate da un minore costo del lavoro o dei fattori produttivi conservando, però, l’head quarter nel Paese di origine. Pertanto, la presenza di fabbriche, attività manifatturiere ed impianti produttivi con la dotazione di infrastrutture non è più considerato un fattore di ricchezza di una città, ma a determinarne il potere differenziante e la capacità di attrazione di investimenti di imprese, partnership e turismo saranno risorse di natura immateriale e, sovente, knowledge-based. 2 italiane) ed Hermès (il primo gruppo estero per crescita del fatturato 2010 nella classifica delle imprese straniere) (Pambiancoweek, 2011 b). Nel design, invece, sono state selezionate Kartell, tra le imprese più importanti nella realizzazione di complementi di arredo in materie plastiche ed Artemide, uno dei principali global player nei sistemi di illuminazione. Entrambe sono state insignite di numerosi premi, tra i quali molti Compasso d’oro3, e rientrano nelle top 10 per fatturato 20084 nei rispettivi settori, Kartell al settimo posto nella classifica delle imprese italiane nei mobili per la casa e Artemide al quarto nel settore illuminazione. Lo studio delle imprese si è basato sull’osservazione diretta, sull’analisi di fonti secondarie (documenti aziendali, siti web, rassegne stampa, articoli internazionali) oltre che su interviste a manager ed esperti del settore. La ricerca sarà articolata nel seguente modo: nel secondo paragrafo si fornirà una breve descrizione dei principali caratteri distintivi del fashion e luxury management e del design management e si tratteggeranno brevemente i profili delle imprese selezionate. Nel terzo paragrafo si studieranno le politiche di valorizzazione della marca attuate dalle imprese oggetto di studio. Nel quarto paragrafo si valuteranno i consumi immateriali generati dalle azioni strategiche di valorizzazione della marca da parte delle imprese di moda/lusso e design in specifiche aree della città di Milano. Infine, nel quinto paragrafo, si descriveranno i differenti modelli di consumi immateriali generati dalle imprese di moda/lusso e design a Milano. 2 Le imprese di moda, lusso e design Una premessa necessaria allo studio delle imprese di moda/lusso e design è la constatazione che tali imprese, ormai, non vendono prodotti di abbigliamento, lampade, tavoli o sedie, ma fashion e design ovvero fattori immateriali. Ciò si ravvisa più facilmente nel settore della moda e del lusso dove molte imprese hanno intrapreso strategie di diversificazione, distribuendo nei loro store oltre ad abiti anche accessori, profumi, creme. Talvolta, hanno persino associato la loro marca a quella di imprese appartenenti a settori completamente diversi a quello di appartenenza tramite attività di co-branding; come, ad esempio, Dolce e Gabbana con l’auto C3 della Citroen, o Gucci con la ‘500 by Gucci’, un’edizione speciale dell’iconica automobile frutto dell’alleanza tra Gucci e Fiat. Bulgari ha recentemente creato i 3 Il premio Compasso d'Oro viene assegnato sulla base di una preselezione effettuata dall'Osservatorio permanente del Design dell’ADI, costituito da una commissione di esperti, designer, critici, storici, giornalisti specializzati, soci dell'ADI o esterni a essa, impegnati tutti con continuità nel raccogliere, anno dopo anno, informazioni e nel valutare e selezionare i migliori prodotti. (Cfr. www.adi-design.org). In particolare, Kartell ha vinto nove Compassi d’Oro ed Artemide di tre. 4 Si è deciso di utilizzare la classifica Pambianco basata sui fatturati 2008 per due ragioni: in primo luogo, non si dispone della classifica aggiornata ai dati di bilancio 2010 e, secondariamente, si ritiene che il 2009 non sia un anno attendibile per considerazioni generali perché anno di forte crisi economica con pesanti ripercussioni sui bilanci di molte imprese. 3 Bulgari Hotel e Resort, hotel dotati dei comfort più raffinati e progettati dagli studi di architettura Antonio Citterio e Patricia Viel & Partners; attualmente ne esistono uno a Milano e uno a Bali e nel 2012 ne sarà inaugurato un terzo a Londra Knightsbridge. Anche nel settore del design, molte imprese non sono specializzate nella progettazione di un singolo prodotto, ma hanno nei loro assortimenti elementi di arredamento, illuminazione, oggettistica, ecc. Talora, inoltre, i confini tra moda e design non sono ben delineati trattandosi in entrambi i casi di prodotti ad elevato valore simbolico e immateriale. Diverse case di moda sono entrate nel business dell’arredamento come, ad esempio, Armani con la linea Armani/Casa che ha avuto buoni risultati (+10% di fatturato nel 2010) con proposte per il bagno, tessuti di arredo, oggetti di interior design e Versace con la linea Versace Home che determina il 7-10% del fatturato dell’impresa (Pambiancoweek, 2011 a). Si tratta, dunque, sia nella moda e nel lusso che nel design, di settori trasversali a più categorie merceologiche in cui il valore attribuito dai clienti al singolo bene dipende dalla valutazione dei suoi caratteri immateriali che lo differenziano dai prodotti concorrenti. Tra questi, hanno una particolare rilevanza: l’estetica, la marca, i valori culturali e simbolici ed il punto vendita nel quale il prodotto è presentato e commercializzato. L’eccesso di offerta ovvero la condizione competitiva per cui nei mercati è presente una sovrabbondanza quanti e qualitativa di beni rispetto alle esigenze della domanda, è divenuto un fattore strutturale di sviluppo anche nel caso di beni di moda, lusso e design. Esso impone alle imprese di confrontarsi con: consumi irregolari e spesso non fedeli; domande instabili; e soprattutto potenziali di consumo mutevoli. La non-fedeltà della domanda si manifesta, innanzitutto, attraverso una valutazione critica del valore attribuito dai clienti a specifici prodotti. Il loro comportamento di acquisto può modificarsi nel tempo in relazione alle informazioni raccolte sul valore differenziale del bene (brand benefit) e, congiuntamente, sulla specificità del luogo di acquisto (outlet benefit) (Brondoni, 2010). Tale situazione di non fedeltà spinge le imprese ad attivare programmi di fidelizzazione diretti proprio a costruire una relazione dinamica di continuità con la domanda al fine di determinare specifici momenti di acquisto. La fidelizzazione richiede elevati investimenti da parte delle imprese per sviluppare e supportare: - i fattori immateriali di prodotto: product brand e product brand equity, product design e servizi pre e post vendita; e - i fattori immateriali del punto vendita: ponendo attenzione ai servizi offerti in termini di orari e giorni di apertura, consulenza pre/post vendita, formazione del personale e, soprattutto, localizzazione (Brondoni, 2007). 4 2.1 Fashion e Luxury Management La globalizzazione dei mercati ha determinato anche per le principali imprese di moda e lusso uno sviluppo globale delle attività aziendali per cui la progettazione, la produzione, la distribuzione e la vendita dei prodotti sono spesso realizzate in luoghi differenti e geograficamente distanti gli uni dagli altri. Inoltre, negli ultimi anni, si sono attuati processi di fusione e acquisizione tra imprese che hanno portato alla costituzione di grandi gruppi diversificati che controllano un’ampia varietà di marche. I due principali poli del lusso a livello globale sono: LVHM (Louis Vuitton-Moet Hennessy) e PPR. Il primo, presieduto da Bernard Arnault che ne possiede il 47,6 % del capitale, nel 2010 ha avuto un fatturato (esclusi gli spirits) di 17.059 milioni di euro (con una crescita del 17% sul 2009) e detiene un nutrito brand portfolio nei seguenti settori: vino e alcool, moda, profumi e cosmetica, orologi e gioielleria. PPR (Pinault, Printemps, Redouté), presieduto da François-Henri Pinault, ha registrato un fatturato 2010 (fashion e luxury) di 14.605 milioni di euro (con un incremento del 15% sul 2009) ed opera nei settori della distribuzione, dell’abbigliamento, delle calzature, dei profumi, dell’orologeria e dei gioielli (Pambianco, 2011). Nella tradizionale struttura del settore moda è possibile distinguere: l’haute couture (capi molto prestigiosi, accessibili a pochi, spesso prodotti a mano e su misura per un’occasione speciale), il prêt-à-porter (deriva da un processo di democratizzazione della haute couture ed è relativo a capi portabili nella vita di tutti i giorni), il diffusion (relativo alle seconde linee dei grandi stilisti, dirette ad un pubblico ampio), il bridge (include creazioni più accessibili e funzionali) e, infine, il mass market (capi trendy con un prezzo basso e per un pubblico molto ampio) (Cillo, Verona, 2008). I prodotti di lusso, presenti nella haute couture, si caratterizzano principalmente per un elevato valore intrinseco e simbolico e per un conseguente premium price. Il valore intrinseco del prodotto di lusso si lega alla qualità ed eccellenza dei materiali che lo compongono oltre che alla fattura artigianale oppure alle modalità di produzione tecnologicamente avanzata. Il valore simbolico, invece, dipende dagli attributi intangibili di offerta che hanno il principale scopo di accrescerne il valore per il consumatore. Si possono individuare tre categorie di beni di lusso: i beni di livello inaccessibile (che presentano un prezzo estremamente elevato ed offrono a chi li possiede un grande prestigio sociale); i beni di lusso intermedio (che si rivolgono a quelle persone che, attraverso l’acquisto di questi prodotti, aspirano ad entrare a far parte di status sociali più elevati); e i beni di lusso accessibile (diretti ad un vasto pubblico e con un prezzo più contenuto, anche se superiore rispetto alla media della categoria di appartenenza) (Mosca, 2010). L’accezione del lusso varia a seconda dell’ambiente culturale che contraddistingue i diversi Paesi nei quali i beni sono distribuiti. Nei Paesi sviluppati, il lusso ha abbandonato la pura funzione identificativa di status sociale per diventare uno strumento attraverso cui esprimere 5 la propria identità personale, tanto che spesso i clienti amano comporre i propri acquisti accostando un capo prestigioso con uno più casual e meno costoso. Nei Paesi emergenti, al contrario, il prodotto di lusso svolge proprio una funzione segnaletica di ricchezza e di prestigio e, pertanto, è indossato come indice di status sociale. Non a caso, i prodotti più venduti nei negozi di questi Paesi sono oggetti vistosi come orologi d’oro, borse ed accessori molto riconoscibili e con loghi ben visibili (Saviolo, 2006). Inoltre, nonostante il lusso si sia sviluppato in Europa, il suo principale mercato di vendita è costituito dai Paesi asiatici la cui rilevanza è ancora maggiore se si considera che una buona parte del fatturato dei punti vendita europei si deve ad acquirenti extra-europei. Due imprese molto importanti nel panorama mondiale nel settore della moda e del lusso sono Gucci ed Hermès. Gucci, fondata a Firenze nel 1921, fa oggi parte del Gucci Group, che a sua volta costituisce una divisione di PPR. Con un fatturato 2010 di 2.666 milioni di euro e 7.302 dipendenti, Gucci rappresenta oggi la marca più importante all’interno di Gucci Group contribuendo a determinarne il 66% del fatturato. La sua struttura distributiva è composta prevalentemente da punti vendita a gestione diretta e dislocati nei maggiori mercati mondiali. In effetti, il fatturato deriva per il 30% dall’Europa occidentale, il 18% dall’America del Nord, il 12% dal Giappone, il 36% dall’Asia Pacifica e il 4% dal Resto del Mondo. Le principali linee di prodotto sono: prêt a porter, calzature, gioielleria, orologeria e pelletteria. I suoi 317 store monomarca sono dislocati in quattro macro-aree geografiche: 115 (36%) sono nei Paesi asiatici, 59 (19%) in Giappone, 64 (20%) in Nord America e 79 (25%) in Europa. E, in effetti, le vendite di Gucci provengono per il 36% dall’Asia, per il 30% dall’Europa, per il 12% dal Giappone, per il 18% dall’America e per il 4% dal Resto del Mondo. (PPR Document Financier, 2010) Hermès, fondata a Parigi nel 1837 da Thierry Hermès, è presieduta dal pronipote Jean Louis Dumas che, insieme al resto della famiglia, detiene ancora buona parte del capitale. Ha 8.336 dipendenti e il fatturato 2010 è stato di 2.400,8 milioni di euro, in crescita del 25,4% rispetto al 2009. La gamma prodotti di Hermès si compone di 7 linee: donna (stole, scialli, calzature, cinture, accessori), pelletteria (borse, agende, cinture, ecc.), gioielleria (argento, oro, smalto, ecc.), profumi, uomo (pret-a-porter, cravatte, sciarpe, cinture, scarpe, accessori), tempo libero (mare, giochi), casa (tessile casa, tavola, arte di vivere). La strategia distributiva si attua attraverso 317 punti vendita esclusivi dei quali 193 sono a gestione diretta e 124 assegnati a concessionari. Specifici shop in shop di gioielleria e orologeria sono, poi, presenti in alcuni centri della grande distribuzione o negli aeroporti. I punti vendita sono dislocati sul territorio globale nel seguente modo: 40% in Europa, 15,5% in America, 3% in Oceania, 2% in Medio Oriente e 40% in Asia. Ciò è in accordo con la ripartizione delle vendite: 45% (Asia), 16% (America), 36% (Europa) e (1%) Resto del Mondo. (Hermès Rapport Annuel 2010) 6 2.2 Design Management In Italia, il design è nato inizialmente nell’ambito di piccole-medie imprese presenti a Milano e poi si è sviluppato acquisendo una propria identità indipendente dai modelli tedesco e scandinavo fino a far diventare l’Italia uno dei principali Paesi esportatori di prodotti di design negli anni ’80. In effetti, negli anni ’50 e ’60, da piccola realtà artigianale, il design si è trasformato in attività industriale e nel 1956 è stata anche fondata l’Associazione di Design Industriale (ADI) con l’obiettivo di sviluppare il design industriale e favorire un dibattito tra progettisti, imprese, ricercatori, insegnanti, critici e giornalisti sul tema del design (Branzi, 1999). Oggi, molte imprese di design hanno assunto importanti dimensioni di sviluppo e posizioni di preminenza nel contesto competitivo globale arrivando a rappresentare, talvolta, anche casi di eccellenza.5 Nel 2010, il fatturato della produzione italiana nel comparto design, secondo dati del Centro Studi Cosmit/FederlegnoArredo, è stato di 21.301 milioni di euro, di questi 10.004 (ovvero il 47%) sono stati originati da esportazioni, con un aumento del 5,4% rispetto al 2009 (Jacchia, 2011). Nella tabella 1, si mostra la classifica italiana delle imprese di design per fatturato in due ambiti specifici: mobili per la casa e illuminazione. Tabella 1 - Classifica delle imprese italiane di design (2008) Mobili per la casa Illuminazione Impresa mil. € Impresa mil. € Natuzzi 666 Targetti Poulsen 288 Poltrona Frau 310 Gruppo iGuzzini 216 Gruppo Molteni 258 Beghelli 182 Chateaux d'Ax 220 Artemide Group 127 B&B Italia 210 Flos 125 Poliform 116 Kartell 102 Softline 95 Poltronesofà 56 Minotti 55 Fonte: Pambiancoweek (2009) 5 Un’impresa sicuramente rilevante nello scenario attuale del design è Ikea, tra i più grandi distributori di arredamento al mondo; in questo caso si tratta di un global player di “design di massa”, ovvero l’impresa ricerca sempre il contenimento dei costi in ogni attività che compie ed offre un ampio assortimento di prodotti a prezzi anche molto contenuti. Le scelte di localizzazione che compie sono profondamente diverse da quelle delle imprese di minori dimensioni analizzate nell’articolo. In effetti, Ikea necessita di grandi spazi per i propri showroom perché il magazzino richiede grandi metrature; pertanto, i luoghi prescelti per aprire uno store Ikea sono lontani dai centri cittadini ma facilmente accessibili perché in prossimità di uscite autostradali o vicini a centri commerciali. 7 Come si nota, i fatturati di queste imprese sono nettamente inferiori a quelli delle imprese del settore moda e lusso citati nelle pagine precedenti. Ciò si può attribuire a due fattori: innanzitutto, i prodotti di design rientrano nella categoria dei beni durevoli con un livello medio di rischio percepito e, come tali, sono connotati da acquisti non frequenti; secondariamente, il loro consumo è assimilabile al consumo di beni artistici. Questi ultimi richiedono una specifica formazione culturale e un interesse molto più articolato da parte del cliente rispetto a quelli richiesti per l’acquisto ed il consumo di un capo di moda o lusso, dove la maggiore fonte di differenziazione e l’elemento di richiamo del consumatore è proprio la marca. Le due imprese scelte per l’analisi sono Kartell che opera nell’ambito della plastica in policarbonato e Artemide che si occupa dell’illuminazione residenziale e professionale d’alta gamma. Kartell è stata fondata a Noviglio nel 1949 da Giulio Castelli, un ingegnere chimico e poi rilevata nel 1988 dal genero Claudio Luti che nel 1977 aveva partecipato alla creazione della Maison Versace. Ha vinto numerosi riconoscimenti internazionali tra i quali nove Compassi d’Oro e, nel 2000, ha anche ricevuto dal Museo Guggenheim il premio come miglior museo d’impresa. Nel 2009, Kartell ha avuto un fatturato pari a circa 88 milioni di euro e nei primi 3 mesi del 2011 si è evidenziato un incremento del 12% sul fatturato 2010 (Passoni, 2011). Ha circa 90 dipendenti e al suo interno esistono due divisioni di business: Habitat Division e Labware Division, quest’ultima si occupa di ricerca e sperimentazione di nuovi materiali. Negli ultimi anni, l’impresa ha intrapreso una strategia di espansione all'estero, tanto che il 75-80% del suo fatturato si deve a esportazioni in 98 Paesi. Ad oggi, la sua struttura distributiva si compone di circa 120 flagship store, 158 shop in shop (ovvero aree dedicate ai suoi prodotti aziendali all'interno di negozi di arredamento) e vendita in negozi multimarca. I punti vendita monomarca sono così ripartiti: 24% in Italia, 52% in Europa, il 7% in Asia, il 12% in America, il 2% in Africa e il 2% in Oceania. Kartell è conosciuta soprattutto per le sedie in policarbonato trasparente disegnate da Philippe Starck, ma il suo assortimento di prodotti è molto ampio: dalle sedie ai divani, alle proposte per l'outdoor, al lighting. Recentemente c’è stato un ingresso nel fashion, grazie alle competenze acquisite nella lavorazione della plastica, con la prima collezione di ballerine e una linea di stivali in plastica presentata al Pitti. La produzione Kartell è compiuta da una ventina di fornitori presenti in Lombardia e Veneto che lavorano su stampi Kartell. Il gruppo Artemide, fondato nel 1960 da Ernesto Gismondi, un ingegnere aereonautico e Sergio Mazza, un architetto specializzato in interior design ed arredamento, nel 2009 ha avuto un fatturato di 107 milioni di euro (Banca Dati Amadeus). Conosciuto per la sua filosofia ‘The Human Light’, ovvero rendere la luce un elemento in grado di migliorare la qualità della vita, Artemide è uno dei brand di illuminazione più noti al mondo, sinonimo di design, innovazione e Made in Italy. Ha segnato lo sviluppo del design italiano con moltissimi 8 prodotti alcuni dei quali sono esposti ai più prestigiosi musei di arte moderna, come il Moma di New York o il Centre Georges Pompidou di Parigi. Eclisse (1967, di Vico Magistretti), Tolomeo (1989, di Michele De Lucchi e Giancarlo Fassina) e Pipe (2004, Herzog & De Meuron) sono creazioni insignite del premio Compasso d’Oro. Oggi il gruppo Artemide, con sede a Pregnana Milanese, opera con 24 Società controllate e due Divisioni di Business - Design e Architetturale – che danno occupazione a circa 718 dipendenti. Gli showroom monomarca sono cinquantaquattro ripartiti nel seguente modo: il 39% in Europa, il 31% in America, il 24% Asia, e il 6% in Oceania. 3 Politiche di valorizzazione della marca nella moda, nel lusso e nel design L’affermazione di molte imprese a livello globale è spesso riconducibile allo sviluppo di marche globali, ovvero di quelle relazioni tra l’impresa ed i suoi mercati di riferimento al di là di vincoli spazio-temporali o barriera geografica, culturale o sociale esistente (Arrigo, 2006). Il possesso di un solido patrimonio di marca è un driver di successo aziendale (Brondoni, 2004) e la marca rappresenta una guida e un aiuto per il consumatore, soprattutto nel caso di beni ad elevato valore simbolico, come i prodotti di moda, lusso e design. In questi settori, lo sviluppo e la valorizzazione della marca poggiano su molteplici fattori: in primo luogo, la qualità dei prodotti a cui la brand si accompagna, tanto che i primi possono essere considerati la dimensione materiale della seconda (Kapferer, 2004). Poi, la comunicazione di marketing e, in particolar modo, la pubblicità veicolata soprattutto su riviste specializzate contribuisce a diffondere la conoscenza di marca (awareness) e le sue caratteristiche distintive (image) (Aaker, 2003). Anche la creazione e la partecipazione da parte dell’impresa a manifestazioni ed eventi specifici rappresentano un altro modo per relazionarsi con la domanda (Drengner et al., 2008). Ma l’elemento che molti assimilano ad uno strumento di comunicazione aziendale e che costituisce il luogo di incontro tra la domanda di prodotti e l’offerta aziendale è il punto vendita (Kent, 2003). Nei successivi paragrafi ci si soffermerà, in particolare, sulla gestione del punto vendita e degli eventi. Infatti, le imprese che possiedono una solida brand equity possono conservarla e valorizzarla attuando le migliori strategie in termini di store location e management oppure partecipando a manifestazioni ed eventi attinenti al settore di appartenenza dell’impresa (Brakus et al., 2009). Inoltre, sia le decisioni inerenti i punti vendita che l’organizzazione di eventi hanno un’influenza diretta sulla realtà cittadina che li ospita. 3.1 Punto vendita e Flagship Store Negli anni, si è assistito ad un’evoluzione del ruolo del punto vendita: da semplice point of sale, luogo di incontro tra la domanda e l’offerta in una logica puramente transazionale 9 dell’attività commerciale; a point of purchase in cui l’attenzione è posta sulla domanda e sui benefici ricercati; a point of permanence in cui il cliente non entra nel negozio necessariamente per comprare un prodotto bensì per visitare uno spazio che lo interessa ed incuriosisce; a point of meeting, un vero e proprio spazio di relazione tra il cliente e la corporate brand (Pastore et al., 2008). Le politiche di gestione delle marca hanno, quindi, imposto alle grandi imprese di moda, lusso e design di creare concept store e negozi monobrand ubicati in spazi già connotati per se di un potere comunicativo agli occhi dei clienti sia per la loro capacità di generare customer traffic che per i caratteri simbolici ad essi legati. Il punto vendita contribuisce alla definizione del posizionamento di marca e alla comunicazione della brand identity attraverso la gestione di una pluralità di elementi, quali: la location, il layout esterno e interno, l’atmosfera, il personale di vendita, ecc. (Cuomo et al., 2005). In particolare, le vetrine costituiscono un elemento per qualificare l’impresa agli occhi dei consumatore perché, sia nel caso dei beni di moda e lusso che in quello del design, offrono una sintesi dell’assortimento presente all’interno del negozio. Il format distributivo che esemplifica meglio la funzione del punto vendita come strumento di veicolazione e rappresentazione della corporate brand identity è sicuramente il flagship store la cui funzione primaria è proprio rafforzare e diffondere la conoscenza di marca dell’impresa nei diversi Paesi in cui è presente. I flagship hanno specifici caratteri che li distinguono dagli altri format dei punti vendita e che li rendono dei “touch point for stakeholder”: sono monobrand; sono gestiti direttamente dall’impresa; la loro dimensione è ragguardevole; sono presenti nelle principali città del Mondo; hanno un grande impatto visivo; offrono un ampio assortimento di prodotti e un alto standard di servizio per la clientela; e, infine, si elevano su più piani (Doyle et al., 2008; Kozinets et al., 2002). Il loro forte impatto visivo discende dalla superficie elevata, circa cinque-otto volte superiore a quella media dei punti vendita del settore abbigliamento, e dall’altezza che spesso fa emergere queste costruzioni sulle altre. La notevole estensione si spiega, in primis, con l’esigenza di mostrare materialmente la grandezza della corporate brand, come se la marca si imponesse fisicamente nello spazio attorno, e poi l’ampia superficie permette il libero movimento dei clienti e l’ottimizzazione dello sfruttamento dello spazio espositivo. Spesso la realizzazione di un flagship store richiede investimenti nettamente superiori ai ritorni generati dalle vendite, ma ciò non costituisce un problema poiché la sua funzione è: “to act as publicity veichles for the ranges and are not required to show a typical return on investment” (Fernie et al., 1998, p. 373). Una parte rilevante dei costi legati a tale format distributivo deriva dalle location prescelte all’interno dei centri dello shopping delle più grandi città; l’ubicazione è una scelta strategica perché permette di connotare la brand identity 10