APPENDICE I Le grandi imprese: profili storici, programmi principali e risultati di Sergio S. Parazzini 1 - 1 INTRODUZIONE In questo capitolo viene presentata una rassegna delle esperienze di adattamento al mutamento degli scenari dei mercati aeronautici dagli anni Novanta all’inizio del nuovo millennio del gruppo delle grandi imprese con attività nelle aree di Milano-Varese-Torino e Napoli. Questo gruppo include tutte le grandi imprese aeronautiche italiane tranne la genovesePiaggioAero Industries. Una difficoltà nell’analisi delle realtà produttive delle aree interessate è data dalla presenzadi imprese con unitàproduttiveubicateindiverselocalitàdel territorionazionale.. Tra i 6 casi presi in esame, solo Aermacchi ha sede e stabilimenti localizzati nella stessa area. Idati e le informazioni qui presentati riguardano le attività complessive delle imprese enonquelledellelorounitàproduttiveoperanti nelledueareeoggettodel presentelavoro. Le fonti dei dati sono state i bilanci delle società, le pubblicazioni a cura delle stesse, articoli della stampa economica generale e specializzata per il settore ed anche colloqui con responsabili delle imprese. Come succede, non si è raggiunta una completezza e omogeneità dei dati forniti dalle varie fonti, tuttavia, ciò non ha impedito di ricostruire in modo abbastanza dettagliato i passaggi fondamentali dell’esperienza di adattamento delle impresealleoscillazioni del mercato apartiredall’iniziodegli anni Novanta. 1.1Metodologia Per quanta riguarda l’analisi quantitativa abbiamo utilizzato il fatturato reale per addetto (il valore aggiunto reale per addetto, quando disponibile) come una misura della produttività aziendale. Si tratta di una misura parziale ed approssimativa (una misura corretta sarebbe un indice del rapporto tra il valore aggiunto reale, un dato non sempre disponibile tra le nostre fonti, e l’insieme dei fattori impiegati), che può essere accettata comeunaprimaindicazione,comeabbiamofatto nel capitolo IV. È opportuno sottolineare che qualsiasi misura della produttività aziendale riflette gli effetti di diversi fattori. In particolare essa può aumentare o diminuire a seconda delle fluttuazioni di breve periodo della domanda, quando l’impiego del lavoro o del complesso dei fattori produttivi non sia altrettanto variabile. In particolare vanno distinte le situazioni in cui la rigidità del lavoro rispetto alla domanda è una conseguenza dei costi connessi alla 2 mobilità del lavoro; da quelle in cui essa dipende soprattutto dai vincoli ai licenziamenti, derivanti dalle norme sul lavoro e dalla prassi delle relazioni industriali. Notiamo qui come il calcolo della produttività del lavoro, quando questo sia inteso come numero di lavoratori, può essere fortemente influenzato, in maniera negativa, dall’istituto della cassa integrazione. Le due precedenti circostanze vanno distinte, anche se in pratica tale distinzione non è facile, soprattutto in un settore ad alta tecnologia qual è quello aeronautico. Il lavoro impiegato in questo settore ha invero una forte specificità rispetto all’azienda in cui opera, il che fa sì che le dismissioni di lavoro siano particolarmente costose, a prescindere dai vincoli giuridici e sociali. Tuttavia, ciò vale più per le piccole e medieimpresecheperle grandi. La seconda circostanza che influisce sulla produttività del lavoro opera anche quando questo è pienamente utilizzato, ovvero quando non c’è nessuno spreco o “esubero” di lavoroonessun’altra formadilabour hoarding. Come vedremo, nell’esperienza delle imprese esaminate in questo capitolo, sono intervenuti entrambi i suddetti fattori, ancorché il primo (la maggior rigidità del lavoro, rispettoalladomanda)sembraaver giocatounruolomaggiore. I risultati economici e patrimoniali sono stati valutati mediante i seguenti indici sintetici, di largo impiego: (cid:120) Redditivitàdel capitaleproprio: ROE=(utilenetto/ patrimonionetto)*100 (cid:120) Redditivitàoperativa: ROI=(redditooperativo/attivonettodi bilancio)*100 ROS =(redditooperativo/fatturato)*100 (cid:120) Indebitamento (debiti finanziari/patrimonionetto)*100 Per comodità di consultazione, le esperienze delle varie imprese sono state presentate, in genere, sottoforma di una scheda, organizzata in: a) le principali vicende (profilo storico, gli anni Novanta; il nuovo millennio) b) prodotti principali, c) risultati economici e finanziari. In particolare, nel punto a) si è cercato di ricostruire i momenti essenziali delle storie delle imprese nei diversi periodi, mentre nel punto c) si sono presentati e commentati gli indicatori fondamentali dei risultati (performances)delleimprese,nello stessoperiodo. 3 2 – AERMACCHI 2.1Leprincipali vicende 2.1.1Profilostorico Le origini di Aermacchi risalgono alla fondazione della “Società Anonima Nieuport- Macchi” avvenuta il primo maggio 1913, su iniziativa di Carlo Felice Buzio, Roberto Corsi, Costantino Biego e Giulio Macchi,1 con l’obiettivo di produrre su licenza gli aerei della francese Nieuport, una delle migliori e più note aziende aeronautiche del mondo in quel periodo. Verso la fine degli anni Venti il controllo dell'azienda passò dalle famiglie Macchi e Buzio, all'Ing. Paolo Foresio, che condusse l'azienda fino alla sua scomparsanel 1980. Nel corso della Prima Guerra Mondiale, la Nieuport Macchi produsse centinaia di velivoli caccia, idrovolanti da ricognizione e da caccia mentre, nel periodo tra le due guerre, si dedicò alla realizzazione di idrovolanti di grandi dimensioni militari e commerciali, e da competizione.2 Nel 1924 la società mutò la denominazione in Aeronautica Macchi. Durante la seconda guerra mondiale molti dei caccia utilizzati dalla RegiaAeronauticafuronoprodotti dall’aziendavaresina. A partire dagli anni Cinquanta l’azienda varesina si è dedicata soprattutto a realizzare aerei da addestramento militare, iniziando con l’M 416, un velivolo da addestramento primario prodotto su licenza della olandese Fokker e adottato dall’AMI per le scuole di volo. Successivamente progettò esviluppò altri velivoli, dal prototipo MB 323, nel 1952 che, però, non riuscì ad entrare nella fase di industrializzazione,3 fino al notissimo monomotore a reazione MB 326. Quest’ultimo modello, frutto di un progetto semplice ma rivoluzionario, tecnologicamente innovativo e con costi di acquisizione e livelli di complessità gestionale e logistica altamente competitivi, costituì l’elemento fondamentale 1 Cfr.: DIMOLFETTA, N. Aermacchi. Leadership europea con l'addestratore M-346, Il Sole 24 Ore, 16-06- 2003;MACCHIONE,P.,L’AeronauticaMacchi.Dallaleggendaallastoria,FrancoAngeli,Milano,1986. 2Peresempio,conilmodelloidrocorsaMacchiMC72conquistò,conFrancescoAgello,ilrecorddivelocità pervelivoliconmotoreapistonisuperandoperlaprimavoltainassolutoi700km/hdivelocità. 3 Molto apprezzato in vari paesi ma non adottato perché tecnologicamente superato (vedi MACCHIONE, op. cit.,pp.320-21). 4 per l’inserimento dell’azienda tra i principali costruttori mondiali di velivoli da addestramento dei piloti militari. Il velivolo MB 326, entrato in servizio a partire dal 1961, rappresentò quindi un modello vincente di prodotto e conseguì un importante successo sui mercati internazionali essendone stati costruiti oltre 800 esemplari, entrati in servizio con 15 forze aeree in tutto il mondo. Di questo modello furono realizzate anche versioni particolari attraverso produzioni su licenza in Sud Africa (MB 326K “Impala”) dall'Atlas, in Australia (MB 326H) dalla Commonwealth Aircraft, con la Hawker De Havilland come sub-contraente, e in Brasile (EMB 326GC "Xavante") dalla Embraer. Ciò contribuì non solo al successo internazionale dell’impresa varesina ma anche alla nascita o allo sviluppo dell’industria aeronautica di quei paesi. Il successo internazionale tecnico e commerciale del velivolo MB 326 consentì ad Aermacchi (così rinominata dal 1961) di porre le basi per una serie di intese finalizzate alla ricerca di nuovi prodotti che potessero sfruttare anche le esperienze già accumulate. Un accordo di particolare importanza fu raggiunto a metà degli anni Sessanta con la British Aircraft Corporation (BAC), con l’obiettivo di sviluppare congiuntamente una generazione di velivoli da addestramento militare nel settore basico (Macchi) e avanzato (BAC) per equipaggiare le future scuole di volo militari con velivoli dotati di caratteristichesuperiori aquelle allorain uso.4 Tuttavia, già dagli anni Cinquanta, l’azienda aveva privilegiato la ricerca e l’attuazione di accordi di collaborazione con aziende aeronautiche straniere che le permettessero di migliorare il know-how e di acquisire carichi di lavoro adeguati. Tra gli accordi più significativi raggiunti nel tempo si registrano le collaborazioni industriali con la britannica De Havilland per la costruzione su licenza dell’aereo DH 100 FB Mk 52A ‘Vampire’, il primo velivolo a reazione prodotto dall’azienda varesina e adottato dall’Aeronautica Militare Italiana; con la statunitense Lockheed Aircraft - USA (1955), per la revisione generale degli aerei da addestramento T 33 (biposto a reazione) dell'USAF e di diverse altre Forze Aeronautiche Militari europee,5 e per la costruzione del velivolo monomotore utility AL 60 (1965); con l’italiana Aerfer, per la costruzione di un velivolo leggero (AM3), per osservazione e cooperazione tattica, per l’Esercito Italiano;6 con la statunitense Ryan Aeronautical (acquisita nel 1999 da Northrop Grumman) per la gestione 4 Fonti. FLYING REVIEW INTERNATIONAL, Towards A Mach 2 Trainer/BAC 145/L-29 Delfin/Aermacchi Trainer/BAC One-Eleven/CR-32 bis/ME 163, March 1965; ROCCHI, A.,Aermacchi MB-326 breve storia di unlungosuccesso,«RivistaAeronautica»,n.2,1996. 5 Interessante notare che la collaborazione con la Lockheed porterà quest’ultima ad acquisire una partecipazione azionaria di minoranza significativa, tramite una sussidiaria, nel capitale della Macchi stessa. Cfr.MACCHIONE op.cit.,p.310. 6Nel1968fuconcessaunalicenzaperlacostruzionediquestomodelloalgovernodelSudAfrica. 5 di un sistema di aerobersagli; con la tedesca Dornier (1990), per la progettazione e costruzione parziale (fusoliera anteriore) del velivolo da trasporto regionale (commuter) biturbinaDO328. Nel 1975 Aeronautica Macchi partecipa con il gruppo britannico Martin-Baker ad una joint-venture per costituire la Società Italiana Costruzioni Aeronautiche Martin-Baker (SICAMB) di Latina, produttrice di componenti strutturali aeronautiche per velivoli civili e militari e, soprattutto, di sedili eiettabili per velivoli militari nonché di sedili resistenti agli urti per elicotteri civili e militari. La quota di partecipazione della SICAMB, di cui nel frattempo la società varesina ne aveva assunto il controllo, è stata ceduta nel 2001 alla società SVIMAKLI7 che, dopo averla incorporata nel 2002, ne ha assunto la vecchia denominazioneSICAMB. Nel 1976 fu avviata la produzione del velivolo MB 339, un addestratore tecnologicamente avanzato (adottato fin dagli anni Ottanta dalla pattuglia acrobatica nazionale “Frecce Tricolori”) realizzato in più versioni di cui la più recente, l’MB 339FD, dotata di una cabina di pilotaggio ‘Full Digital’ simile a quella dei più moderni aerei da combattimento, rappresenta una sintesi esemplare dell’elevato livello di specializzazione e capacitàprogettuali raggiunti dall’aziendainquestosegmento. Nel 1981 nasce Aermacchi SpA dallo scorporo da Aeronautica Macchi dell’intero complessoaziendale,inesecuzionedi unprogrammadi ristrutturazione. Nel 1987 Aermacchi rafforza la sua posizione di sistemista acquisendo la Logic (100%) di Milano, una società costituita nel 1962 e specializzata in attività di studio, sviluppo, produzione, utilizzo e vendita di equipaggiamenti aeronautici ed industriali e di componentistica elettronica di bordo. Tuttavia, nel 2002 le attività della Logic, non più consideratestrategiche peril ‘corebusiness’della controllante,vengonoceduteadaltri.8 Alla fine del decennio 1980 Aermacchi si preparava a chiudere un ciclo di crescita generale che le aveva consentito di raggiungere risultati estremamente importanti, dal punto di vista del consolidamento della sua presenza nel settore dei velivoli da addestramento in termini di vendite, di redditività e di livelli occupazionali. Invero, alcuni dati riferiti al periodo 1981 – 1989 confermano quanto affermato sopra. In particolare, il fatturato totale aumentava da 63 milioni a 170,4 milioni di eurolire correnti (pari ad un 7 Il controllo del capitale sociale della SVIMAKLI è suddiviso tra Martin Baker Engineering Company Ltd (38,95%), Famiglia Klinger (31,05%) e Sviluppo Italia SpA (30%) (vedi Sicamb SpA, Nota integrativa al Bilancio2002,Latina,maggio2003). 8 La cessione della Logic è avvenuta il 19 dicembre 2002 a favore della Ariete Investimenti Srl Cfr. AermacchiSpA,Bilancio2002,RelazionesullaGestione,Varese,2003,p.2. 6 incremento reale di circa il 13%); il reddito di esercizio (sempre positivo nell’arco del decennio) cresceva da 1,5 milioni a 4,1 milioni di eurolire (pari a circa +19% in termini reali) e il patrimonio netto da circa 10,3 milioni di eurolire a 54,2 milioni (un incremento pari a circa 2,8 volte, in termini reali, il valore iniziale),9 mentre l’occupazione cresceva da 2.495a2.715unità(circa +9%). 2.1.2Gli anni Novanta All’inizio degli anni Novanta l’azienda ha accusato pesantemente la caduta della domanda militare da cui dipendeva la quasi totalità delle sue vendite. In quel periodo, infatti, i programmi industriali di Aermacchi erano orientati sostanzialmente al soddisfacimento della domanda militare nazionale che prevedeva il completamento dei lotti di alcuni importanti programmi, in particolare: MB 339, AMX (in collaborazione con Aeritalia e EMBRAER-Brasile) e MRCA Tornado. In conseguenza dello slittamento e della cancellazione di alcuni importanti lotti di produzione relativi ai programmi di ammodernamento della Difesa, Aermacchi si trovò improvvisamente con una struttura produttiva sovradimensionata generatrice di costi non più sostenibili. Di conseguenza, l’azienda fu costretta a rivedere le sue strategie e ad adottare dei piani di ristrutturazione industriale. All’inizio degli anni Novanta, pertanto, Aermacchi avviò un difficile ma necessario processo di ristrutturazione e riorganizzazione, caratterizzato da un forte ridimensionamento dei livelli occupazionali (con una riduzione complessiva del personale attivodi circa1.000 unità,da 2.736unità nel 1990a1.763 nel 1999). L'aziendadecise pure di abbandonare lo storico stabilimento di Varese città (località Masnago), per concentrare tutta l'attività nel rinnovato stabilimento di Venegono Superiore (VA). Questa operazione, caratterizzatadaunarazionalizzazioneincisivadei servizi edelleinfrastrutture,consentì ad Aermacchi di porre le basi per un recupero sostanziale dei livelli di efficienza produttiva e di redditività. Nel 1996, dopo aver portato a termine un piano quinquennale di profonda ristrutturazione industriale ed organizzativa, Aermacchi avviò, sulla base delle indicazioni contenute nel Piano di Settore dell’Industria Aeronautica, presentato dal Ministero dell’Industria nel 1995 (vedi supra par. 4, cap.IV), la costituzione di un polo aeronautico per velivoli da addestramento acquisendo da Finmeccanica le attività industriali del ramo 9 Un aumento parzialmente spiegato dall’aumento del capitale sociale, da 10,3 milioni a 25,8 milioni di eurolire,trail1983edil1984. 7 d’azienda SIAI Marchetti (con circa 160 dipendenti), tradizionale suo concorrente. Allo stesso tempo, l’azienda rafforzò il processo di diversificazione produttiva verso il civile acquisendo, da Alenia-Finmeccanica, il ramo d’azienda ‘Gondole Motori’. Quest’ultima operazione rappresentò per Aermacchi una tappa importante dell’evoluzione della strategia di diversificazione produttiva. Infatti, la trasformazione di una struttura organizzativa e produttiva tradizionalmente orientata, quasi esclusivamente, alle produzioni militari in una più equilibrata verso quelle civili, costrinse l’azienda a cambiare radicalmente i propri comportamenti e strategie industriali. Per favorire un rapido processo di adattamento alle suddette novità fu necessario adottare una terapia d’urto diretta a superare numerose e complesse difficoltà. Queste riguardavano, in particolare, gli aspetti organizzativi, manageriali, produttivi oltre a quelli collegati all’apprendimento delle competenze e abilità necessarie a soddisfare i requisiti di nuovi livelli di affidabilità e qualità e di rispetto dei tempi di consegna dei prodotti imposti dal mercato civile, molto meno flessibili di quelli richiesti dal tradizionale mercato militare. L’azienda fu anche costretta a prendere in considerazione tipologie ancora inesplorate di rapporti con i nuovi clienti (per esempio: Pratt &Whitneyinvecedel MiniDife). Alla fine degli anni Novanta oltre ¼ del totale dei dipendenti della società varesina risultavano occupati nelle attività civili, mentre la quota delle vendite di prodotti civili, ancora inferiore al 10% nel 1996, alla fine del decennio copriva già circa la metà dellevenditetotali. Una serie di operazioni condotte da Aermacchi nella seconda metà degli anni Novanta consentì all’azienda varesina di restare, nonostante il drastico ridimensionamento della struttura produttiva, l’unico costruttore aeronautico europeo capace di offrire una gamma, ampia e diversificata, di addestratori militari competitivi sui mercati internazionali. Tra le principali, oltre alla sopra ricordata acquisizione del ramo aziendale SIAI Marchetti, troviamo: l’acquisto del progetto RediGO (velivolo turboprop da addestramento) dalla finlandese VALMET (1996); la collaborazione con la russa Yakovlev per il nuovo addestratore YAK/AEM 130; e, successivamente, lo sviluppo autonomo di una versione più avanzata di quest’ultimo modello (M 346). Inoltre, per potenziare la presenza nel segmento delle gondole motore e per acquisire, in particolare, il pieno controllo dello sviluppo di gondole per velivoli da trasporto regionale fino a 100 passeggeri, Aermacchi partecipò nel 1999 alla costituzione della società Macchi Hurel- Dubois-MHD, sulla base di una joint venture paritetica con la francese Hurel-Hispano 8 (Gruppo SNECMA),10 specializzata nello sviluppo e produzione di invertitori di spinta (thrust reversers). 2.1.3 Il nuovomillennio Nel luglio del 2003, dopo una lunga serie di trattative, Finmeccanica ha acquisito Aermacchi, con il passaggio formale del 67,2% del capitale della controllante Aeronautica Macchi (posseduto dalla Famiglia Foresio) di cui già deteneva indirettamente, attraverso Alenia Aeronautica, una quota pari al 25,46% del capitale.11 Questa operazione rientrava nel progetto strategico di Finmeccanica teso a rafforzare la sua posizione nel settore aeronautico ampliando l’offerta di prodotti e le competenze tecnologiche, requisiti indispensabili per proseguire proficuamente la ricerca di alleanze strategiche internazionali. Pertanto, la quota controllata (direttamente ed indirettamente) da Finmeccanica nell’estate 2003 ammontava a circa il 94% dell’intero capitale. Nel mese di ottobre successivo Finmeccanica lanciò un'offerta per l’acquisto del capitale residuo che si concluse a fine novembre dello stesso anno raggiungendo una quota complessiva pari al 99,998% di proprietà del capitale. A questa operazione seguì, nel dicembre dello stesso anno, la realizzazione della decisione, approvata in ottobre dai rispettivi organismi societari, di fondere la società Aeronautica Macchi (ex controllante) in Aermacchi. Infine, nell’ottobre del 2004 Finmeccanica decise di riorganizzare le proprie attività aeronautiche trasferendo il pieno controllo di Aermacchi ad Alenia Aeronautica, un’operazione che si è conclusaalla finedi maggio2005 conla cessione dellaquotadi capitalein suo possesso.12 Oggi Alenia Aermacchi, la nuova denominazione assunta nel 2006, è un’impresa leader inEuropanel settoredei velivoli da addestramento militare. Inoltre 90anni di storia essa ha realizzato più di 120 prototipi e prodotto circa 14.000 aerei. Negli ultimi 40 anni Aermacchi, compresa SIAI Marchetti (dal 1996), ha venduto circa 2.000 velivoli da addestramento a 40 paesi. Il processo di diversificazione industriale avviato negli anni Novanta e sviluppato successivamente, affiancato dal consolidamento e dal potenziamento dell’attività tradizionale nel settore degli addestratori militari, e l’inserimento organico in 10Dopolafusionetra SNECMAeSAGEM,che diedeoriginealgruppoSAFRAN nel2005,Hurel-Hispano mutò la denominazione in Aircelle, una società integrata nel ramo Aerospace Equipment del gruppo SAFRAN.Fonte:http://www.aircelle.com/history.html. 11Unaquotachesalivaal27,4%considerandoleazionipropriedellasocietà. 12Parial67,3081%che,aggiuntoallaquotagiàpossedutadel25,4609%edelleazionipropriedetenutedalla stessa Aermacchi,parial7,229%,salecomplessivamenteal99,998%.Cfr.ILSOLE24ORE,15ottobre2004 eAleniaAeronautica,RelazionieBilancio2005,Roma4maggio2006. 9 un grande gruppo industriale, hanno consentito all’impresa varesina di espandersi, di irrobustirsi finanziariamente e di sviluppare ed accrescere le capacità tecnologiche. Tutti questi elementi costituiscono dei requisiti indispensabili per un’azienda che intende affrontare con efficacia e con prospettive di successo le nuove sfide della competitività internazionalesui mercati aeronautici. 2.2Prodotti principali13 Nel 1990 Aermacchi era la più piccola impresa aeronautica europea che possedesse capacità completa di progettazione, sviluppo, costruzione e sperimentazione di aerei militari di elevate prestazioni. All’inizio del nuovo millennio essa coopera con imprese aeronautiche internazionali per la progettazione e la costruzione di diversi segmenti strutturali per velivoli di vario genere (commerciale e militare), mantiene l'autonomia di systemintegration sui prodotti sviluppati in passato edi piùrecenteprogettazione. 2.2.1Prodotti militari I principali prodotti del settore militare offerti sul mercato da Aermacchi sono rappresentati da una gamma di velivoli da addestramento tra cui, spiccano i seguenti modelli: · SF260E,velivolo perla faseprimariadi addestramentoal volo; · SF260TP,velivolo perlaselezioneel’addestramentoanchebasico,14 · M 290TP RediGO, velivolo di dimensioni maggiori del modello SF 260TP con funzioni multiruolo oltrechedi addestratoreprimarioebasico); · S 211A,velivolo addestratorebasico tecnologicamenteavanzatoeabassi costi;15 · MB 339FD (Full Digital’), velivolo derivato dalla famiglia di addestratori basici/avanzati MB 339),16 un prodotto riconosciuto leader mondiale per il training e la selezione iniziale dei futuri piloti dei più moderni aerei da combattimento e per l’appoggiotatticoleggero. 13Fonte:http://www.aermacchi.it/Activities. 14DelmonomotoreSF-260,sonostativendutiintuttoilmondo850esemplari, nelle sue varieversioni,a27 forzeaereeoltrecheascuoledivoloprofessionalieaprivati,inparticolarenegliUSA. 15SinoticheimodelliSF260E,SF260TPedS-211eranostatisviluppatida SIAIMarchetti. 16Diquestomodellosonostaticostruitifinoraoltre220esemplariutilizzatidalleforzeaereedi9paesi. 10