ANALISIS ESTRATEGICO CLINICA SAN JOSE ARMENIA 1.997 POR: CESAR AUGUSTO BELTRAN B. CECILIA INES JARAMILLO P. GLORIA CRISTINA LARROTTA R. Estudianes de Salud Pública ABSTRACT An operative investigation have been develop in the San Jose's Social Security (I.P.S) Hospital from Armenia, Quindío. Explore different an strategically areas such us : Financial, Human Resources and Top management information have been obtained directly from the persons that develop the middle and high charges of the internal structure. This information will be used to elaborate matrix that will help to evaluate the impact and serve to classified the improvement of their internal capacity of analysis (PCI), and the profile of opportunities and discapacity of the midway (PGAM). This information will approach us to the actual situation of the management develop. Some strategies are basically susceptible to be used, hinder totally from the central level of the Social Security. More than this, is useful the evaluation of vulnerability which announce us the real position of the institution facing possible eventualities. RESUMEN Se realiza una investigación operativa en la Clínica San José de Armenia I.P.S. del Seguro Social en la cual se exploran estratégicamente las áreas: Financiera, de Recurso Humano y Gerencial, con la información obtenida directamente de las personas que desempeñan cargos intermedios y altos dentro de la estructura. Se elaboran matrices en donde se evalúa el impacto y se clasifica, tanto su análisis de perfil de capacidad interna (PCI) como el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM). Nos brindan una información muy cercana de la situación actual desde el punto de vista del enfoque gerencial de la misma. Se plantean una serie de estrategias que son básicamente susceptibles de ser implementadas por la clínica San José de Armenia sin que dependa totalmente del nivel central del seguro social. Adicionalmente se hace un análisis de vulnerabilidad el cual nos muestra como institucionalmente la clínica se posiciona frente a unas posibles eventualidades. PALABRAS CLAVES ANALISIS ESTRATEGICO HOSPITAL INTRODUCCION Dentro de los cambios, producto del nuevo modelo del Sistema General de Seguridad Social en Salud, (Ley 100 de 1.993 Título II), la Clinica San José de Armenia I.P.S. del Seguro Social, requiere de una evaluación de su desempeño estrátegico que permita conocer su posición frente a éste proceso, tener consciencia de los retos a los que se enfrenta en un mercado cada vez más competitivo y una estructura interna más exigente en términos de productividad, rentabilidad, calidad del servicio, que garanticen su supervivencia dentro de la estructura del Seguro Social. Motivados por el cambio que a partir de la implementación de la Ley 100 de 1.993 reforma al sistema de seguridad Social en Salud, ha tenido que enfrentar el sector salud, sentimos la necesidad de hacer un estudio enfocado a analizar el perfil de Capacidad Interna y el Perfil de Oportunidades y Amenazas de la Clínica San José, I.P.S. del Seguro Social en la Seccional Quindío. Consciente de la necesidad de competir de dicha institución frente a un mercado creciente y cambiante, es importante determinar los factores clave de éxito que le permitan no solo permanecer sino crecer y fortalecerse como I.P.S.. Es indudable la importancia que el nuevo Sistema General de Seguridad Social le da al factor rentabilidad, por lo tanto hemos hecho un esfuerzo amplio por conocer qué procesos adelanta la clínica San José para fortalecerse en productividad aspecto éste que redunda en su rentabilidad y por ende en su supervivencia económica. Es así como conocimos el proceso de facturación que se adelanta en la I.P.S., el manejo que se le da a los costos y en general los aspectos Financieros. El motor de toda empresa es el recurso humano, por ello indagamos en aspectos importantes del manejo, ubicación y desempeño de éste en la Institución. Toda empresa debe tener una cabeza y un norte que en éste caso está integrados por las directivas y el gerente de la Clínica, por lo tanto también exploramos allí, encontrando piezas claves para determinar que tan fuerte está la I.P.S. para enfrentarse al cambio. Queremos que la Clínica San José cada día esté más decidida y flexible frente al medio, para ello planteamos una serie de estrategias susceptibles de ser implementadas en un corto plazo, con el fin de que ésta, una Institución de experiencia y solidez en el mercado, no se vea afectada por el nacimiento y crecimiento de la competencia. Dentro de los objetivos que se plantean en el presente trabajo es brindar al grupo de directivos la visión que en su conjunto y desde sus áreas de trabajo se tiene de las estrategias que se siguen al interior de la Clínica San José con un enfoque básicamente administrativo, brindar posibles soluciones estratégicas, utilizando los elementos de la planeación estratégica que permitan hacer un análisis interno bien estructurado y un acercamiento al análisis externo que nos permite conocer amenazas, fortalezas debilidades y oportunidades. Como funcionarios del ISS, nos interesa y preocupa el futuro de la misma, por tal razón quisimos desarrollar un trabajo investigativo que fuera práctico y de utilidad para el mejoramiento de la Clínica San José. 1. MARCO TEÓRICO Con la implementación de la Ley 100 de 1.993, se crea el Sistema de Seguridad Social integral, que es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona y la comunidad para gozar de una mejor calidad de vida mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura total de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad económica, de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y el bienestar de la comunidad. Los servicios de salud dejaron de ser considerados exclusivamente como bien público para ser concebido también como bien privado, implanta la creación de empresas privadas responsables de la oferta y la demanda social de servicios de salud, y le da al sector público herramientas que eran propias del sector privado, creando así una libre competencia, al menos teóricamente. (12) Todo el sistema de Seguridad Social, tiene como finalidad el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos y da gran importancia a la participación de la ciudadanía en la planificación, gestión y evaluación de las Instituciones de Seguridad Social, así como en la orientación y control del gasto público destinado a éstas funciones. Hasta el momento se cuenta con las siguientes instancias de participación: Juntas Locales de Salud (Municipal). Juntas Directivas de los Hospitales de I. II. III nivel de atención, Consejo Departamental de Seguridad Social, Consejo Nacional de Seguridad Social. Y la obligación legal de tener por cada E.P.S. una línea telefónica gratuita para información y reclamos de usuarios, además debe tener un sistema de garantía de calidad. (12) Con los cambios antes mencionados, se paso de una alta intervención estatal a otro sistema basado en la capacidad de autorregulación del mercado, además hizo evidente la necesidad y conveniencia de identificar variables económicas, desarrollar ventajas competitivas antes desconocidas en el sector salud, con base en servicios de mayor valor agregado, si el sector tiene la aspiración de consolidar mejores perspectivas de desarrollo. (7) Surge la necesidad de insertar en el sector salud la mentalidad competitiva, para que permita el éxito económico y social en las empresas que invierten en el sector y se vaya a la par con el desarrollo de otros sectores del País y además garantice una mejor calidad de vida del ciudadano común lo cual redunda en desarrollo. (7) La mayoría de formas de producción en Colombia no giran exactamente en función del mercado, sino que son resultado de razones tradicionales a la espera de que el Estado intervenga para comprar éstos productos o que de alguna manera el comercio sea garantizado por acciones estatales. Esta tradición centralista, ha causado que los ciudadanos se acostumbren a que los gobiernos locales tienen muy poco margen para cambiar las cosas y se ha aceptado que la existencia de administraciones corruptas, ineficientes e incapaces es un hecho de la vida cotidiana, convirtiéndose en un lastre para el desarrollo social. (9), (10). En el sector salud el usuario se acostumbró más a recibir un servicio "donado", lo cual conduce necesariamente a la mínima exigencia, a una baja cultura del servicio, a ignorar el valor agregado del producto ofrecido, limitando seriamente el desarrollo del sector salud. En éste sector se observó con gran arraigo la planificación centralista, que consultaba menos la existencia del mercado local y basaba sus políticas para la prestación de servicios en los dictámenes expedidos por el Ministerio de Salud, ignorando las necesidades locales. (10) La competitividad se entiende como un resultado que mide la capacidad de mantenerse con éxito en un entorno cambiante, y relacionada con el concepto de efectividad que combina la eficiencia con la eficacia. Las ventajas competitivas dependen de la capacidad para adoptar y crear tecnologías, mejorar el capital humano, crear estructuras y estrategias empresariales dinámicas, explotar complementariedades en las cadenas productivas, desarrollar una infraestructura suficiente y tener un concepto regulatorio apropiado. (8), (4) Esto genera la inquietud de buscar herramientas para que una I.P.S. pueda ser competitiva en el mercado, con el fin de articular la ley 100 y el concepto de desarrollo del País, además se pretende crear la necesidad de evaluar parámetros que permitan establecer factores clave de éxito de la I.P.S. Clínica San José para posteriores evaluaciones por parte de sus directivas y crecimiento de la misma en beneficio de la región. (1), La planeación estratégica es un proceso mediante el cual los directivos de una empresa procesan y analizan la información tanto interna como externa de su organización, para evaluar su situación actual y su grado de competitividad, también buscan anticiparse a los problemas y decidir sobre el direccionamiento futuro de la institución, buscando la participación de todos sus miembros, la obtención de la información necesaria, su evaluación, el seguimiento de los procesos y los ajustes necesarios. Se requiere entonces definir la misión, la visión, los valores, los objetivos y las estrategias. (9), (10), (11) Requiere de una nueva definición y visión de los mercados, las empresas prestadoras de bienes o servicios tendrán que volcarse hacia sus clientes y la calidad de los servicios prestados se convertirá en la verdadera ventaja competitiva. El cambio y la innovación se han convertido en una constante , donde la capacidad de respuesta es un elemento estratégico vital. El gerente requiere una gran capacidad de liderazgo, un conocimiento y una visión muy clara del negocio y una mente abierta para conformar el equipo de trabajo que será motor de la gestión empresarial. (13) Debe ser un proceso participativo donde todos sus integrantes deben conocer y sentirse comprometidos con los principios corporativos, siendo estos el conjunto de valores, creencias y normas que regulan a la organización y son el soporte de la misión y la visión. (2) La visión es el marco de referencia de lo que se es y lo que se quiere ser en el futuro. Es definida por la alta gerencia como reflejo de la misión, los objetivos y las estrategias . Encadena el presente y el futuro de la empresa y es una guía para la formulación de estrategias. Debe ser amplia, inspiradora y conocida por todos los miembros de la organización. (2) La misión es concebida como la formulación de los propósitos de una organización, es lo que diferencia la empresa de las demás, da una identidad y la legitimiza ante la sociedad. Responde al por que y para que fue creada, además debe inducir comportamientos y crear compromisos. Los objetivos son los resultados concretos que la institución se propone alcanzar, en un tiempo determinado, en desarrollo de su misión y su visión, además deben ser medibles, claros, coherentes, estimulantes y con posibilidad de ser evaluados. Los valores y la cultura deben ser apropiados para la época, el lugar y las condiciones de operación de la institución, estos son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento, son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional, y tienen una noción de perdurabilidad. Las estrategias identifican cuales son los medios para conseguir los objetivos. Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles, con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de nuestra organización. Es necesario definir unos índices de gestión que permitan medir los logros y el desempeño de la organización. Este ejercicio debe ser permanente para lograr una retroalimentación que permita realizar los ajustes pertinentes. Esto garantizan la permanencia del proceso. Para el análisis de la situación interna y externa de la organización es necesario un claro direccionamiento estratégico. El análisis interno o auditoria organizacional necesita definir el PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI), que es un medio para evaluar fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno. Examina fundamentalmente cinco categorías : Capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y la capacidad del talento humano. Para realizar el PCI se hace una preparación de la información, la conformación de grupos estratégicos, la identificación de fortalezas y debilidades , la priorización de los factores, calificación de los factores, calificación del impacto y el análisis del diagnostico. (2), (1) El análisis externo o auditoria del entorno define el PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM), el cual busca identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, porque éstas son organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno, se deben identificar elementos nocivos para sus productos. El factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente, en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio. El examen del medio contempla seis áreas claves : Factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos. Y se elabora obteniendo información sobre cada uno de los factores, identificando las oportunidades y amenazas, haciendo luego una selección de áreas de análisis, analizando y priorizando los factores, calificando su impacto y elaborando el POAM. (11), (2), (5), (1). Para la correcta recopilación de la información y el adecuado análisis hacemos uso del DOFA, éste permite a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas. Cuando se realiza el análisis estratégico de una institución, debe complementarse con el análisis de vulnerabilidad en el cual se muestra la situación interna y externa de la misma, la posición de competitividad y en un momento dado sirve para determinar si la empresa puede o no seguir en el mercado. Para realizarlo se requiere de tres elementos a saber: - Conocer la ventaja distintiva o competitiva - Conocer el nicho en el medio. - Conocer el acoplamiento entre las ventajas competitivas, comparativas y los nichos que están al alcance. Cuando se piensa en un análisis de vulnerabilidad nos anticipamos a que en la empresa suceda lo peor. Se deben analizar los elementos fundamentales sobre los que se soporta la empresa, es decir los puntales, hay que evaluar las consecuencias y el impacto que se presenta cuando las amenazas lesionan la empresa, valorizar éste impacto y analizar la capacidad de reacción. (11) , (2) , (5) 1.1 MARCO CONCEPTUAL SECTOR SALUD: Grupo de Empresas dedicadas a la prestación y administración de los Servicios de Salud, que pueden ser de carácter público, privado o mixto, sujetas a las normas legales emanadas del Congreso de la República, Ministerio de Salud, Consejo Nacional y/o Territoriales de Seguridad Social, Superintendencia de Salud. SEGURIDAD SOCIAL: Es una política del estado que permite a todos los individuos estar protegidos contra todos los riesgos durante toda su existencia, con un mínimo de condiciones adecuadas de subsistencia y un máximo de condiciones de tal manera que pueda garantizársele a todos los colombianos. E.P.S.: Definida por la Ley 100 de 1993 como Entidad Promotora de Salud. Libro II, Título II, Capítulo I, Artículo 177. I.P.S. : Definida por la Ley 100 de 1993 como Institución Prestadora de Salud. Libro II, Título II, Capítulo II, Artículo 185. COMPETITIVIDAD: Se entiende como un resultado que mide la capacidad de una empresa para mantenerse con éxito en un entorno de constante cambio. MERCADO: Seres humanos u organizaciones que utilizan o consumen el servicio y/o producto para solucionar un problema o satisfacer una necesidad y sus expectativas. EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: Conjunto de procedimientos que permiten un óptimo aprovechamiento del recurso físico y humano para la dirección del sector. EFICIENCIA TÉCNICA: Conjunto de procedimientos que permiten un óptimo aprovechamiento del recurso físico y humano que garanticen la adecuada prestación de servicios. EFICIENCIA FINANCIERA: Conjunto de procedimientos que permiten un óptimo aprovechamiento del recurso físico y humano, encaminado a la obtención de rentabilidad social y económica de la empresa. EFICIENCIA DEL DESARROLLO DE PERSONAL: Conjunto de procedimientos que permiten el crecimiento del capital humano en beneficio del sector. GERENCIA ESTRATÉGICA : Se define como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. VULNERABILIDAD : Grado de debilidad ante una agresión determinada. 1.2 MARCO JURÍDICO. Desde la Constitución Política de 1991, se propone la Salud como Derecho Fundamental de los ciudadanos colombianos, generando la necesidad de actualizar las normas vigentes hasta el momento, y creando un nuevo modelo de Seguridad Social acorde con la realidad mundial, dando como resultado la expedición de la Ley 100 de 1993, la cual agrupa normas para Salud definidas en el LIBRO II, desde el artículo 152 hasta el 248. Pensión definidas en el LIBRO I, desde el artículo 10 hasta el 151. Riesgos y Enfermedades Profesionales definidas en el LIBRO III, desde el artículo 249 hasta el 254; permitiendo el acceso a la Empresa privada para participar en las actividades económicas del sector. (12) 2. METODOLOGÍA Es una investigación operativa que se lleva a cabo en la Clínica San José I.P.S. del Seguro Social de la ciudad de Armenia en el año 1996 Se pretende conocer para efectos de establecer Perfil de Capacidad Interna y Perfil de Oportunidades y Amenazas, lo relacionado con las siguientes áreas: FINANCIERA: Sistemas de costos existentes. Sistema de facturación Control presupuestal GERENCIA: Herramientas gerenciales que utilicen Evaluación de gestión. Calidad del servicio Portafolio de servicios. RECURSO HUMANO: Perfil de los Cargos directivos. Perfil de los Empleados. Tipo de selección. Tipo de vinculación. Tiempo de utilización del recurso humano. Para la recolección de la información se diseña un cuestionario que pretende indagar cada una de las áreas expuestas en diferentes tópicos. Ver anexo Se selecciona el personal al cual se le dirige el cuestionario, es un grupo integrado por personas que desempeñan funciones administrativas en cada una de las áreas investigadas. Se utilizan las entrevistas personales con los jefes de las áreas que se deciden investigar, por medio de un derrotero que nos permita captar la mayoría de los aspectos de cada una de éstas. El cuestionario fue entregado con anterioridad para que cada uno de ellos se asesorara con su personal y preparara la presentación de su área, ante los funcionarios de las otras áreas y el equipo investigador, para conocer en conjunto y discutir ampliamente el grado de interrelación, coordinación, objetivos comunes y desempeño de funciones; de éstas experiencias grupales y de las entrevistas individuales se obtiene la lluvia de ideas que nos permite tener una visión clara del direccionamiento gerencial implementado en la Clínica y determinar de esas ideas cuales son fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para luego priorizarlas según su grado de impacto en la institución, se realiza un análisis DOFA, del cual se derivan las estrategias que son el cuerpo de nuestra investigación. 2.1 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Para la realización del análisis de vulnerabilidad, se determinan los puntales (pilares) para la Clínica San José. Se describe cuales en un momento dado pueden ser las amenazas que impactarían éstos puntales. Se miden las consecuencias que éste ataque traería para la empresa. Se cuantifica el grado de impacto de 0 a 10, la probabilidad de ocurrencia de 0 a 1 y la capacidad de reacción de 0 a 10, luego se trasladan ésto valores a la matriz de vulnerabilidad, para clasificarlo según el grado así: I Indefensa, II En Peligro, III Preparada y IV Vulnerable. 3. RESULTADOS De la información obtenida en el desarrollo de la investigación operativa se plantean las siguientes discusiones las cuales dan como resultado la información necesaria para el planteamiento de las estrategias, luego de la selección de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, captadas de la lluvias de ideas y que se presentan en los siguientes cuadros. Cuadro No. 1 LLUVIA DE IDEAS ÁREA FINANCIERA. CLÍNICA SAN JOSÉ I.P.S. SEGURO SOCIAL ARMENIA 1.997 CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZAS DEBILIDADES A M B A M B 1, Descentralización financiera únicamente X 2, Existencia de centros de costos X inadecuadamente definidos 3, Costos sin apoyo tecnológico X 4, Recurso humano insuficiente en costos X 5, Centros de costos no unificados en X facturación y costos 6, Metodología de costos no evaluada X 7, Información para el sistema de costos X incompleta e inoportuna 8. Baja capacidad técnica del recurso humano X que maneja costos. 9, Carecen de marco conceptual en lo referente X al sistema de costos 10, No se realiza inducción para el desempeño X de los cargos 11, Falta de interés general en la trascendencia X del área de costos 13, Distorsión de costos por el tipo de X vinculación del personal 14, Manejo de responsabilidades generadas en X los procesos Vs. Vinculación del empleado 15. La mayoría de cargos son provistos ad hoc X 16, Limitación técnica del programa que no X permite un cálculo exacto de los costos. 17, No hay retroalimentación para el área de X costos. 18, No se puede realizar el proceso de X facturación 24 horas al día 19, Deficiencias técnicas en el manejo del X manual de tarifas 20, Compromiso de la gente, pues lo facturado X ha ido en aumento 21, Hay manual de facturación propio hecho X con las experiencias del proceso en la clínica 22, Actualmente se hace evaluación del X proceso 23, Bajo compromiso del área asistencial para X fortalecer la facturación 24, Hay aumento en la motivación para el apoyo del proceso de facturación por parte de todo el X personal de la Clínica.