TRABAJO DE FIN DE GRADO DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM): El caso de Andalus Gourmet en el mercado de Emiratos Árabes Unidos. DESIGNING A CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT MODEL (CRM): The case of Andalus Gourmet in the United Arab Emirates market. Autor: Dª. Desirée López López Tutor/es: Dª. Raquel Sánchez Fernández Grado en Marketing e Investigación de Mercados Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales UNIVERSIDAD DE ALMERÍA Curso Académico: 2013 / 2014 Almería, Julio de 2014 ÍNDICE: Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 3 PARTE I. LOS PILARES DEL MARKETING RELACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE. ............................................................................................................................ 4 1. Introducción ............................................................................................................. 4 2. Concepto y desarrollo del marketing de relaciones. ............................................. 6 3. El Modelo de Gestión de la Relación con el Cliente o CRM. ............................... 8 4. Implantación del CRM en la organización: estrategia de captación, repetición, relación y vinculación con los clientes. ......................................................................... 13 PARTE II: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA LA EMPRESA ANDALUS GOURMET. UN ANÁLISIS EMPÍRICO EN EL MERCADO DE EMIRATOS ÁRABES ....................................... 23 1. Introducción ........................................................................................................... 23 2. Principales características de la actividad empresarial de Andalus Gourmet. 24 3. La oferta de valor y las estrategias de marketing relacional de Andalus Gourmet en la actualidad. ............................................................................................. 27 4. Análisis de la situación de la empresa .................................................................. 29 4.1. Análisis del mercado-producto de Emiratos Árabes desde una perspectiva de marketing relacional. ............................................................................................ 29 4.1.1. Análisis del entorno general. ..................................................................... 30 4.1.2. Relaciones comerciales entre España y Emiratos Árabes Unidos. ........... 32 4.1.3. Segmentación del mercado e identificación del público objetivo. ............. 32 4.1.4. Clasificación de los clientes actuales según su valor. ............................... 34 4.2. Análisis del sector y de la competencia en Emiratos Árabes....................... 36 4.2.1. Analizando el sector. .................................................................................. 36 4.2.2. Competencia .............................................................................................. 38 4.3. Análisis DAFO. ................................................................................................ 41 5. Diseño de un Modelo de Gestión de la Relación con el Cliente para Andalus Gourmet. .................................................................................................................................... 43 5.1. Definición de objetivos según tipos de clientes. ............................................ 43 5.2 Establecimiento de estrategias y acciones de CRM. ......................................... 44 5.3. Mecanismos de control. ...................................................................................... 53 6. Conclusiones y recomendaciones finales. .................................................................. 55 7. Referencias bibliográficas. .................................................................................... 59 2 Resumen ejecutivo Este trabajo fin de grado tiene como objetivo fundamental la creación de un Modelo de Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) para el caso particular de la empresa Andalus Gourmet Consulting S.L. dedicada a la consultoría e intermediación comercial de productos agroalimentarios de origen español en el extranjero. En particular dada su necesidad de conocer en mejor medida el país de Emiratos Árabes, el presente trabajo persigue realizar un análisis de los clientes actuales y potenciales en el mismo con relación a las características y factores que afectan a su consumo, con objeto de diseñar e implementar estrategias adecuadas de captación, repetición, establecimiento de relaciones y vinculación en el largo plazo con los clientes. Asimismo, se pretende realizar un análisis de las principales características de la competencia en aquel mercado, puesto que una investigación sobre la situación en la que se encuentra la competencia es necesaria para saber qué posición ocupa la empresa estudiada. En definitiva, el análisis de la situación actual de la empresa, tanto a nivel interno como en base a los factores externos que condicionan su actividad, permitirá formular una serie de objetivos y estrategias relativas al establecimiento y desarrollo de la relación con sus clientes. El objetivo último será ayudar a la empresa en su toma de decisiones relacionadas con el suministro y distribución de productos en este mercado de destino, así como en la gestión de la relación y vinculación con sus clientes. 3 PARTE I. LOS PILARES DEL MARKETING RELACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE. 1. Introducción Que el mundo empresarial haya evolucionado hacia la sistematización de todas las acciones que realiza una organización, no es ningún secreto para nadie. El ámbito en el que nos vamos a centrar en este trabajo tampoco se ha quedado rezagado, sino que ha sido una de las áreas funcionales más ha evolucionado en muy pocos años. La implementación de los denominados sistemas CRM está en pleno apogeo. Muchas investigaciones, como la publicada por Tao (2014), promueven la importancia del CRM como un conjunto de ideas y técnicas avanzadas de gestión que integra recursos humanos, procesos de negocio y tecnología profesional para que las empresas puedan cumplir con la demanda de sus clientes más eficientemente y a menor coste. Además, de acuerdo con Reinares (2009), es importante destacar que el CRM es un conjunto de decisiones estratégicas que puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño, carácter o volumen de negocio. El CRM integra personas, procesos y tecnología, por lo que es cierto que las estrategias de CRM van ligadas a la implantación de un software que ayuda a organizar de manera eficiente los clientes actuales y potenciales de la empresa, pero esta unión no siempre tiene por qué ser así. En muchas ocasiones, se tiende a una confusión sobre si el CRM es estrategia o tecnología pero, las empresas deben de tener claro que no puede haber una tecnología integrada a CRM sin una buena plataforma estratégica previamente planificada. Como prueba del creciente interés por este tipo de decisiones estratégicas de marketing, son diversas las cifras que muestran el crecimiento de la demanda de soluciones tecnológicas aplicadas al CRM. Este crecimiento es debido a la preocupación de las empresas por optimizar su estrategia en las áreas de marketing digital y experiencia con el cliente. En el siguiente gráfico (Figura 1.1), podemos observar una comparativa entre España y la Unión Europea en la cual cada vez más empresas utilizan soluciones software, aplicadas al CRM, para analizar información sobre clientes con fines de marketing. 4 Figura 1.1. Comparativa entre España y Unión Europea sobre el uso de software como CRM. Fuente: Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información. La razón de esta creciente demanda de CRM se basa en que las empresas se han dado cuenta de que tener una estructura clara y adecuada de la información de sus clientes les otorgará mayor poder de negociación en sus estrategias. La eficiencia en empresas gracias al CRM se premia con una mejora de la posición en el mercado, como así lo demuestra el informe elaborado por OBS (Online Business School, 2013), aludiendo, con respecto al uso de soluciones CRM en procesos de marketing que, desde 2007, las empresas en España han aumentado la aplicación de este tipo de recursos hasta superar la media Europea en 2012. Asimismo, según un estudio proporcionado por Marketing Directo (2014), el 59% de los consumidores piden fundamentalmente relaciones eficientes a las marcas, al contrario de lo que se podría pensar sobre las relaciones personalizadas a clientes que sólo obtienen en esta publicación un 24% del total. Este estudio asegura que, las marcas deben dejar de intentar sorprender y deleitar a costa del consumidor y, en su lugar, centrarse en su actitud hacia los servicios de atención al cliente de las empresas. Vista la importancia del CRM como acción estratégica del marketing, esta primera parte del trabajo se centrará en los aspectos teóricos que engloban la base del marketing de relaciones y, en particular, la gestión estratégica de la vinculación con los clientes. El conocimiento de la teoría permitirá al lector tener los conceptos principales bien definidos, ayudará a un mejor entendimiento de lo expuesto en el trabajo y, permitirá entender, como ya señalaron Cram y Castellano (2003) por qué en la nueva sociedad del conocimiento la innovación empresarial ya no se rige únicamente por el desarrollo de tecnologías, servicios o procesos, sino que hay aspectos incluso más importantes que las empresas deberán innovar en términos más intangibles como el diálogo con el cliente. 5 2. Concepto y desarrollo del marketing de relaciones. Bien es sabido que el tiempo quita y da razones. Como ejemplo, se puede ilustrar el caso de Henry Ford (1863-1947), padre de las modernas cadenas de producción en masa. Su conocida frase “cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y cuando sea negro” es un claro ejemplo de la orientación empresarial de la época. La elección del color negro fue una decisión basada en la producción y no en las preferencias de sus clientes (S. Swift, 2002). Casi un siglo después, esta afirmación de Henry Ford no encaja en nuestro entorno. ¿O acaso alguien compraría un coche en el cual le impusiesen una serie de características tan subjetivas como el color? La respuesta es, sin duda, no. La tecnología ha convertido al mercado en ilimitado y obliga a las empresas a competir globalmente, por lo que hace que el cliente tenga una oferta tan amplia que posea el poder de negociación. Llegados a este punto, Pintado y Sánchez (2013) hacen referencia al término Crossumer, concepto que ha aparecido debido a la evolución en los mercados y que ha convertido al consumidor de siempre en un nuevo consumidor más crítico, informado y menos susceptible a ser persuadido por los mensajes publicitarios. Entre los rasgos más característicos del Crossumer destacan, por un lado, su carácter comprometido puesto que si el consumidor es partidario de la empresa se adherirá sin oposición alguna. Y, por otro lado, su dominio del lenguaje de marketing y de la publicidad ya que parece conocer las técnicas y estrategias publicitarias. A consecuencia de esta evolución del consumidor, las empresas han adoptado su orientación al cliente. De esta manera, Reinares (2009, p. 15) definió el marketing de relaciones como “toda relación que está basada en el conocimiento mutuo, y por ello el marketing relacional intenta conocer al máximo al consumidor con el fin de poder hablar un mismo lenguaje, personalizando al máximo la relación, para que el consumidor se sienta tratado de forma exclusiva. El marketing relacional es conocer que cada consumidor tiene un valor potencial y diseñar una estrategia destinada a realizar dicho potencial”. El motivo de que muchas hayan fracasado es cuando dan por sabido cómo actuar un cliente actual una vez haya obtenido información principal de éstos. Tal y como indica la Escuela de Negocios de la Escuela de Organización Industrial de Andalucía, el 53,1% empresas que estaban en el entorno empresarial fracasaron en 2013, ¿por qué? La respuesta se debe a una falta de orientación al cliente. Hoy en día, la mayoría de las empresas dicen llevar a 6 cabo un marketing de relaciones, pero no es así. Hay que tener claro que la venta es una consecuencia de la orientación al cliente y orientarse sólo a vender, normalmente lleva a vender menos ya que a nadie le gusta que le vendan. Ya en un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de 1960, argumentaba que la inquietud central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y “encajárselos” con trucos (Levitt, 1960). Este consejo no parece haber calado en el tejido empresarial puesto que los estudios demuestran que hay más empresas preocupadas por vender más o abrir nuevos mercados que por incrementar la satisfacción de sus clientes (Junta Andalucía, 2012). El nuevo paradigma del marketing de relaciones señala la gran importancia de las estrategias enfocadas al mantenimiento de las relaciones con los clientes como por ejemplo, técnicas de fidelización, servicios preventa y postventa, aplicaciones CRM, interactuación en redes sociales, etc. La Figura 1.2 proporcionada por Barroso y Martín (1999) muestra cómo está estructurada el marketing de relaciones y, el tipo de marketing que opera en función de la interacción de los distintos vértices que forman parte del proceso de gestión de marketing bajo el enfoque relacional. Figura 1.2. Perspectiva de marketing de relaciones EMPRESA (Marketing/ventas) Desarrollo continuo Hacer promesas del marketing interno (marketing externo) ( PERSONAL CLIENTES Asegurando las promesas TECNOLOGÍA (marketing interactivo) CONOCIMIENTO TIEMPO Fuente: Barroso y Martín (1999, p.43) A continuación, nos centraremos en analizar las posibles estrategias que una empresa puede llevar a cabo en su entorno empresarial. En concreto, la estrategia CRM será la base principal de información sobre clientes actuales y potenciales que ayudará a establecer 7 unos objetivos primarios y secundarios, los cuales ayudarán a la empresa a aplicar unas acciones acordes a sus objetivos. 3. El Modelo de Gestión de la Relación con el Cliente o CRM. Toda empresa que opte por una estrategia basada en la lealtad entre consumidor y proveedor se verá obligada a trascender la estrategia de CRM y considerar aspectos propios de las relaciones personales. Aplicando el modelo personal al contexto empresarial, Cram y Castellano (2003) definieron las relaciones personales junto con el CRM como la constante aplicación de información actualizada de los clientes para mejorar el producto o servicio que ofrece la empresa. Llegados a este punto, es de máxima importancia distinguir los diferentes tipos de clientes que existen en una organización, ya que es un craso error incurrir en la idea de que sólo existen clientes B2C (business to consumer) y clientes B2B (business to business). En este sentido, Greenberg (2010, p. 3) argumenta que, “ahora es de rigor definir los clientes de una empresa como el conjunto formado por (1) sus clientes de pago, (2) sus empleados, (3) sus proveedores/fabricantes y (4) sus asociados. Lo que esto significa es que el cliente histórico (el individuo que pagaba por los bienes o servicios) se ha convertido en el cliente contemporáneo (el individuo con el cual la empresa intercambia valor)”. Una vez entendido el significado real de la palabra “cliente”, es posible entender las diferentes tipologías de clientes que se verán en la Figura 1.3. Figura 1.3. Tipología de clientes de una empresa. 1) Cliente actual. 2) Cliente del competidor. 3) Cliente potencial no usuario. 4) Cliente antiguo no recuperable. Cliente final € Recursos para Productos y servicios no EMPRESA el procesado procesados (procesado) € € Cliente interno Cliente externo (Grupos de interés) 1) Accionistas. 1) Canales de 2) Personal. 8 comercialización. 2) Proveedores 3) Mercado de referencia. 4) Mercado de influencia. Fuente: Barquero y otros (2007). En este punto de inflexión, es cuando se ha comenzado a investigar sobre las formas de optimizar esta variable tan importante en cualquier organización. Como podemos observar, CRM no es una nueva variable del marketing ni tampoco de los negocios, sino que ha sido un aspecto siempre presente en cualquier empresa. Hoy en día, la diferencia está en que los perfiles de clientes son más dispares y el número de clientes es mayor debido al fenómeno de la globalización, por lo que es necesario establecer unas estrategias que puedan realizar las organizaciones para todos sus clientes actuales y potenciales. Si buscamos una definición sobre CRM, no existe un consenso acerca de cuál debe ser la definición de CRM por excelencia. Pero todas las definiciones que se pueden encontrar tienen en común un enfoque similar. Entendemos por CRM (tal y como se ha señalado anteriormente, Customer Relationship Management o Gestión de la Relación con el Cliente), como un método que trata de usar la información de manera correcta y aplicando estos datos para diferentes aspectos de la relación con el cliente. Este sistema abarca desde una llamada telefónica a un proveedor hasta una conversación en el punto de venta al público con el cliente final (Martínez-Vilanova y otros, 2004). Otra definición más formal es la otorgada por la revista Pecvnia (2007), que precisa el CRM como una filosofía empresarial, que toma como núcleo de todos los procesos de la empresa, al cliente actual y potencial, con el principal objetivo de conquistar clientes rentables para la empresa y acrecentar su lealtad, mediante mecanismos técnicos, humanos y racionales que nos permitan conocer mejor al cliente. El objetivo principal de CRM, tal y como indica la literatura facilitada por Martínez- Vilanova (2004) y Reinares (2009), es optimizar la satisfacción de los clientes y partners de una empresa, los ingresos y la eficacia empresarial, constituyendo fuertes y duraderas relaciones. Algunas de las razones por las que un modelo de CRM es una buena elección para la empresa son las que a continuación se exponen (Martínez-Vilanova, 2004): - La lealtad de los clientes es cada vez más baja. La feroz competencia del mercado, la obsolescencia programada de los productos, y el nacimiento de nuevas empresas, provoca al cliente la facilidad de cambiar unos productos o servicios por otros. 9 - La empresa quiere establecer una relación a largo plazo con el cliente, pero el cliente lo ve de otro modo, ya que él espera un mayor valor por su dinero que cualquier otro competidor pueda ofrecerle y, si percibe lo contrario, dejará de ser cliente. En resumen, es necesario evaluar la vida útil del cliente. - El cliente quiere estar totalmente informado y de manera puntual. Desea conocer las mejores ofertas, si salen nuevos productos y, sobre todo, saber el estado de sus pedidos. Una estrategia adecuada de CRM dará soluciones optimizadas a sus deseos. - El cliente siempre espera recompensa por su fidelidad por parte de la compañía. Gracias a un modelo de CRM se podrá saber qué cliente lleva un cierto tiempo en la empresa, o si es un cliente valioso para la empresa por los beneficios que aporta y debe ser compensado. - Para tomar decisiones estratégicas, toda empresa necesita información de su clientela para saber en qué acciones son las apropiadas según el cliente. A razón de lo expuesto anteriormente, está la existencia de artículos empíricos que justifican la importancia del CRM para generar satisfacción y lealtad en el cliente. Uno de ellos, es el estudio elaborado por Soliman (2011), el cual comprueba que las instituciones que prestan atención al CRM logran un alto rendimiento de marketing. En el estudio se examina que el CRM debe centrarse en los clientes principales, la gestión del conocimiento del cliente y la eficiencia organizacional para un mejor rendimiento en el marketing de la empresa. El CRM será de gran utilidad para la empresa, siempre y cuando se sepa cómo utilizarla. La controversia del CRM proviene del desconcierto que se produce con la utilización de las aplicaciones informáticas para la gestión de estas relaciones. Según Llano y Clavo (2008), la confusión se ha llevado a cabo a través de un aprendizaje de condicionamiento clásico, el cual, mediante la repetición de este concepto (CRM) con la necesidad de ser llevado a cabo mediante ayuda de herramientas tecnológicas, ha dado lugar a una asociación del uso de una estrategia de relación con los clientes con una aplicación informática. La asociación de una orientación al cliente con herramientas informáticas será acertada en casos donde sea necesario para la compañía a razón de ciertos factores. Entre los factores que se deben de tener en cuenta para determinar si es necesario una herramienta de software aplicado a CRM o no son las descritas en el siguiente cuadro 1.1: 10